以下是小编整理的把小终端放在战略层面思考，本文共4篇，欢迎阅读分享，希望对大家有帮助。
篇1：把小终端放在战略层面思考
小终端的概念由来已久，尤其在快速消费品领域，可以说中国市场的真正快速发展就离不开小终端的突出作用，然而进入90年代以后，随着大型连锁超市的攻城略地，大部分企业，包括实力不强的中小品牌都开始向大型超市系统集中，我们称之为终端战术。然而，随着时间的推移，大型超市普遍面临费用过大，难以承受的困局，而此时中小终端又再一次进入了我们的视野。那么在这种波浪式的反复过程中，我们应该如何正确看待小终端呢？
一、正确看待小终端的市场容量
在现在的中国市场，在任何行业，都存在着大量的小终端，这些小终端因其数量众多，形态各异，在不同级别的市场当中处于不同的渠道地位。
一般而言，在一类大型城市当中，这些小终端主要包括分布于社区的便利店；分布于城乡结合部的中型超市；分布于工业区的小超市或者商店。其渠道特点主要是起到补缺作用，用于弥补大型卖场的覆盖不足。其销量一般占到城市总销量的20%左右。（不同行业数据会有所差异，此数据来源于本企业市场数据）
在二、三级市场当中，小终端的地位有了较大提高，一些小终端往往在某些区域具有较大影响力，部分形成连锁形态，也不仅仅局限在城市周边，在城市中心位置也有该类渠道的出现。其销量一般占到城市总销量的40%－50%左右。
在更下级的镇级市场，小终端成为了渠道的主宰，一家只有几十平方的卖场，年销售上百万也属于十分正常的现象。其销量占到80%以上，也即是处于绝对的主导地位。
在以上的分析中，我们不难发现，小终端的市场容量不但较大，而且十分可观。以化妆品为例，拉芳、好迪等以广告流通为主的品牌，其主要的销售来源更多地来自小终端，也即是通过广告的拉力，使其占领各个销售场所。在一些二三线品牌当中，以小终端为主要渠道的品牌也是多不胜数，且许多已经取得了上亿元的年销售额。
除了市场容量以外，小终端的利润也是我们不可忽略的重要因素，
通常而言，操作大卖场的品牌其最终利润率约10%左右，而小终端则可以达到30%左右。以笔者的企业为例，大卖场的销量占据60%的份额，其利润贡献率仅为37%，而小终端却用40%的份额贡献了63%的利润。
二、把小终端当成企业战略不可缺少的一环
正是由于小终端较大的市场容量和利润空间，并且随着新一轮专卖连锁体系的发展，小终端正呈现蓬勃生机，加之现在大型卖场处于饱和状态，企业新的增长点以及获利来源都不得不更多地依附小终端。这点对于一个中小品牌而言就更是如此，其有三点含义：
对于一个中小品牌而言，中国三四级市场仍然是最大的发展机会。乡镇正向城市化发展，9亿农民正摆脱贫困，而竞争程度相对于大型城市还比较低下。一个立足于三四级市场的品牌更要牢牢把握小终端的特点，使其成为企业战略的重要甚至是核心一环。
当莎莎、万宁等外资化妆品专卖店开始在内地蓬勃发展的时候，经过调整和转型之后的小终端以连锁化、规模化重新进入了我们的视野，可以预计，在不远的将来，这种看似小终端，实为大连锁的形式必将产生新一轮的渠道冲击，甚至成为某些行业新一轮的渠道盟主，这也给了操作小终端企业成为大品牌的机会。比如广州娇兰公司，拥有军献、纱蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始终是小终端突破，开始更是自建娇兰佳人连锁专卖店，目前已经在全国拥有上百家店铺，年销售约3-4亿元；此外，自然堂、绿世界等品牌也都是经由操作小终端起步的品牌，目前已经成为三、四级市场的主导者。
把小终端当成企业的长期战略，有助于中小品牌完成原始积累，在竞争对手的薄弱环节形成竞争优势，最终取得突破。
但是，与此同时我们也应该看到小终端的一些固有缺陷。一般单点销量规模不大，管理跟踪困难，销售成本高企等。为此，企业应积极进行资源及结构调整，切实形成合理的营销管理体系。
篇2：CIO：从战略层面思考SCM与CRM的联系
企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码，就好像IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。在分析问题之前，我们不妨来看看下面的事例。
A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应。可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。
同样，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，相比于传统的服务方式 ，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终他再次成功实施 CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。
如今，A先生和B先生的故事已不算是什么新闻了，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。但又滋生了一个新的问题 ，就是到底这些SCM与CRM之间是否有联系?如果有又体现在哪里呢?然而，现实中往往是没有任何联系。也就是说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。
CRM和SCM是否有联系?
在上述例子中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外：“我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”
这些观点听起来有些令人难以置信。虽然不少ERP供应商宣称其产品整合了企业的所有资源，而且也整合了诸如CRM、 SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，但从直觉上就能判断，其实对企业所有流程进行重组以实现 ERP，并没有像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单 ，
先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合。而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。但如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，结果又将会如何呢?答案是不言自喻的。因此，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，企业必须打造一条整合供应商和客户的供应链，也就是在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。
虽然 “Dell模式”并不一定适合所有企业，但是如果再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较的话，那么也许世界上没有哪一家零售企业可以好像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确是一件很困难的事情。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是 CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。
从战略层面思考SCM和CRM的联系
通过前面的例子我们可以得知，依赖IT技术能够成功的创造或是改变企业原有的商业模式，所以，CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或是哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就可以最大限度地避免了前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。换言之，这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的。
反之，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励， 如在CRM中提供定制化的产品或服务，但是从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。也就是说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。所以，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，但有时却是恰好相反的。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，他不仅需要从战略的高度参与决策， 而且他还要从IT技术的角度确保战略的执行，也就是无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。
这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。 如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM就各有不同的侧重点，但如果你是Target，或是 GM、Ford、Toyata呢 这些情况下，答案可以是多个的。因为最终企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个 Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。 解决这样的特异性问题，是可以使企业拥有独有商业模式的关键。
篇3：哲理小故事：你把苦难放在哪里
哲理小故事：你把苦难放在哪里
在美国的一个小镇上有一对不幸的小兄弟，他们的妈妈因为生病在他们很小的时候就离开了这个世界，他们和父亲相依为命。可是他们的父亲却是一个赌鬼，为了有钱去赌博，他变卖了家里全部能变卖的东西。最后竟然去偷窃，不久落入法网后被送到了当地的监狱。
你把苦难放在哪里唯一的亲人入狱后，兄弟两个成了无依无靠的孤儿。兄弟俩个先是行乞，后来长大了一些他们就开始捡垃圾。捡垃圾可以给兄弟俩带来一些微薄的收入，哥哥则会用这些钱去大吃一顿，而弟弟则把这些来之不易的钱存了起来。慢慢的弟弟有了一些积蓄，后来他存的钱多了，他把这些钱做为自己的学费，然后去一所贫民学校读书。
而哥哥则长期在街道上的赌场厮混，渐渐的哥哥学会了喝酒、吸毒、和打架。并且很快成了街上一群小混混的头目。他们聚集在一起吞云吐雾，然后商量着去偷窃打架等。而弟弟则是更加用功的读书，他利用白天的时间去餐馆、旅店打工，晚上的时候去一些学校学习，并且学着写一些文章。
就这样十多年过去了，早已分道扬镳的兄弟俩都成了二十多岁的青年。可是不同的是哥哥因为一次街头打架而将人刺死而进了监狱。而弟弟则大学毕业成了一名作家，并因为发表了大批出色的文章而进了一家报社。
的圣诞，一家报社的记者根据别人提供的线索，到监狱去采访那个臭名昭著的哥哥。记者问神情沮丧的他说：“关于你父亲的劣行我们已经全部知道了，你走到今天这个地步是不是与你父亲留下的不良影响有关呢?”哥哥十分肯定的说：“是的，父亲的劣行就像一块沉重的石块，重重的压在我的心上，所以我才走了他的老路。”
采访完哥哥，记者又去采访进了报社的'弟弟，此时的弟弟正在忙着自己新书的发布。可是他还是抽空接受了记者的采访。记者问道：“你哥哥说正是你父亲的影响，所以他才进了监狱。你是否也受过你父亲的影响呢?”
弟弟十分肯定的说道：“是的，我肯定受到过父亲的影响。”记者不解的问道：“同样深受你们父亲的影响，为什么你哥哥成了臭名昭著的罪犯，而你却成了一个令人敬仰的作家呢?”
弟弟说道：“对于父亲的苦难，就像一块沉重的石块一样压在我们的心上。可是不同的是哥哥始终把这块石块压在自己的背上，所以他每一步都走得很沉重。而我却把这块石块踩在了脚下，这块石块最终成了我人生向上的台阶。”
记者把采访哥哥和弟弟的报道放在了一下，第二天好多人给报社打来了电话，声称看了哥哥和弟弟的报道很受启发，他们也从哥哥的身上吸取了教训，从弟弟的身上得到了力量。
同样是一个劣迹斑斑的父亲，可是兄弟两个却有不同的命运，就是因为把苦难放的位置不同。苦难是让它成为负担还是成为向上的台阶，关键就在于你把它放在了什么位置。
篇4：科技小论文：为什么把蝗虫的腹部放在水里要比把头部放在水里要死得快
涂 磊 星期五，我的生物老师在课堂上叫我们回家做一个实验，把蝗虫的腹部放在水里，把头部放在水里，看谁死得快。
于是第二天我和我的同学一起在我家一起做试验，在我的家中我发现了四只蝗虫，心想刚好可以做作业了。于是我把那两只蝗虫捉了起来。
把一只蝗虫的头放在了水，把另外一个蝗虫的腹部放在水里。过了不久实验有了结果，这个结果让我和我的小伙伴都惊呆了。那个结果超出了我们的想象。居然那只放在水里的腹部的蝗虫先死。于是我们都不怎么相信，我们把别的那两个蝗虫有做了同样的实验。结果还是令我们惊讶因为他和上一答案一模一样。
于是第二天，我和我的朋友一起出了书店的电脑室里查了资料，我都恍然大悟。
原来蝗虫的呼吸器官在腹部，他的头不能呼吸只能保卫自己生体，不让别的动物伤害自己于是把两只蝗虫放在水里，一直把头放在水里要比把蝗虫的腹部放在水里要死得快。
第二天老师知道了这个答案非常的高兴还表扬了我们，我们也通过这次活动了解到了蝗虫的生体器官和蝗虫的生活的事件。
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