【导语】以下是小编收集整理的构筑扩张性企业文化战略的思考（共3篇），欢迎阅读与借鉴。
篇1：构筑扩张性企业文化战略的思考
二、企业文化要注重多元文化的融合
由于经济的多样性以及文化的差异现象，构成了各国企业文化的多样性。但是基本的价值观是不会改变的，因此文化就成为了观念、意识和核心的东西，同样这些因素又会指导价值观。现代经济全球化的发展，打破了各个国家的文化传统观念，也使得企业的经营由管理向文化整合方向发展。跨过公司的扩张最能说明这一点，这些公司把经济优势扩展为文化优势，具有极强的权威文化色彩。当然，这里有一个前提，就是它的产品和服务可以说是世界最好的。之所以成为最好的，是它的产品文化的背后是企业文化。一个企业的发展，必定要有一个文化体系作为支撑，小企业是这样，大企业同样也是这样。这就引发了一个问题，崇尚什么样的企业文化，企业文化应该涵盖那些内容，它与其他文化间的关系，就似乎超出了企业文化的本身。也正因为如此，企业文化的多样性就独具魅力。我们知道文学艺术规律特征之一，越是民族的，它就越是世界性的。企业文化同样具有这样的特征，总的说来有以下几个方面：
1、新的理论道德观念对世界性的企业文化的改造。中国是一个有着五千年的文明历史的国家，人文伦理自成体系，虽然说杂家众多，但是儒家学说一直是官民的正统学说。上世纪初我国的学者提出了“西学东渐”和“拿来主义”，又经历了两次世界大战的洗礼，国民对传统文化进行了重新审视。改革开放30年来，我们对文化又进行了全新诠释。因为在世界经济一体化的同时，文化和经济的分洪闸内也趋于一体化，这就使得企业发展的空间越来越大，跨地域、跨国界使得多种文化融合。有经济活力的地方，背后必定有文化在发展。很多企业家把企业文化作为推进企业发展的重要组成部分，那么企业经济与文化的发展就同等重要。一方面企业在经济上要扩张，另一方面必须研究各国文化，进行企业文化改造，赢得更大的经营空间，这既是历史的现实也是历史的趋势。
2、企业文化的广泛性要求注重民族文化内核与世界文化的兼容。民族文化不仅仅是民族的代表，同时也是历史的沉积。世界经济的一体化、经济格局的多元化，从客观上讲，企业文化也应该是多元化的。这里有一个问题，就是你的企业文化能不能被他国所接受、被他国公众所认可，你的企业文化是否符合这个国家公众的价值观、信仰和追求。这里谈到的企业文化多元化是指企业在经营过程中，面对不同的地区、国家的宗教信仰文化而言，如果用一种文化来应付对不同的文化背景的地区和国家，显然是有难度的。因此，整合企业文化，不能为小民族文化、意识所束缚，而应包容世界的企业的企业文化，这样，企业经营扩张才会有可靠的文化依据。
3、企业文化要关注传统文化与新经济的统合。新经济是有别于传统经济的代名词，主要表现在新技术、新工艺、生物工程、空间工程、海洋技术、环保技术、信息技术、软科学等，它与传统经济的区别在于运用现代科学技术而形成的产业化体系。企业要注意对领域的研究成果运用、改造，改造符合新经济特征的企业文化，关注在新经济与传统经济统合过程中的伦理观念损益，遵循其中的规律，把企业文化建设成为开放包容性较强、吸收较快、转化能力较强的观念形态系统，使之成为具有新经济特征的产业。
篇2：构筑扩张性企业文化战略的思考
摘要：企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业战略的新的选择。构筑扩张性企业文化要把握住其核心价值，注重提升企业品质和多元化的融合，倡导务实健康的企业经营理论，拓展企业形象发展力，不断进行企业文化改造，这样，企业文化才更具有多样性的独特魅力，企业经营扩张才会有可靠的文化基础。
关键词：企业；文化；战略
一、企业文化要注重提升企业品质
企业文化的核心是价值观，而且非常直观的就是劳动创造价值，这种价值体现在两个方面，一是个人的自我劳动创造的价值，二是由企业整体创造价值，这是个人自我价值创造者和社会价值创造者的结合。在提倡以人为本的现代企业管理中，价值观是这种管理的核心，是市场经济的客观要求，也是企业能否在市场经济中取得更大发展的前提。提升企业品质，首先应把人放在第一位，正如松下幸之助所言：我们不制造产品，我们制造的是人。我们即要生产产品也要创造独特的产品文化，更要培养良好的企业人，企业的员工和消费者是没有区别的，企业的员工创造了产品文化，也实现了自己的价值。因此，提升企业文化品质主要在以下几个方面。
1、倡导务实健康的企业经营理念，整合企业精神体系。要防止不切合实际的口号在市场经济活动中的出现，企业的精神追求，企业的经营理念，必将为公众所知。企业经营是经济活动的主体，过多的政治化因素在其中，必然导致经营理念的不明确，精神体系不能凝聚人心。提升企业品质，重在反映企业价值观念的追求，为国家、社会的发展进行企业理念、发展方向定位。如果不能把国家和社会、企业和公众作为定位对象，企业的价值观就不会得到公众的认同，企业的发展就是无源之水、无本之木，就会成为空话。企业的政治观说到底就是价值观，也可以说是效益观。不断创造效益，为国家多交纳税收，国家用这笔资金去做更大的投资，增加就业机会，改善人民生活水平，这就是企业的经营理念和企业精神来源的基础。
2、塑造良好的企业形象，拓展企业形象发展力。企业文化包括企业形象战略，依托于广阔的文化背景。企业必须研究社会和企业行为本身发展规律，运用这种规律来指导企业文化建设。比如：社会的消费文化发展趋势，消费者的服务文化需求规律，科学技术发展规律，信息技术发展规律，政府政策资源趋向文化关系等。企业形象是否具备了社会文化规律，这就是企业发展的先决条件。我们注意到国外企业进驻中国市场，其特征极为鲜明，它的形象就是一种文化。应该看到国外企业搞形象设计由来已久，而这种文化具有扩张意识，同时也在被我国公众认识和接受。我们反对任何国家的意识形态输出，但是你却不得不接受来自国外企业文化的冲击，他的影响和范围超越了企业形象的概念，文化作为意识形态的载体，你只能接受它。因此，企业形象必须强有力推广和发展，并作为企业发展战略的重要组成部分。
3、企业文化的认知度在于企业全体员工对企业的认知度。企业管理的核心在于人，运作企业文化也在于人。提升企业品质，从某种程度来讲是提升全体员工的素质。美国的企业家对待员工从三四十年代到九十年代，经历了从剥削你到送你上学、发奖金、送股票，发展到尊重你的人格、强调你是企业的主人、提倡发挥你的积极性、创造性的历程。现代科学技术飞速发展，陈旧的知识结构必然会制约企业的发展，知识的更新就成为迫在眉睫的一件大事。工人阶段之所以成为最先进的生产代表者，就是因为接受知识最快、责任感最强，提高工人阶段的素质，实际就是提高国家素质，就是提高企业的素质和竞争力。加强对员工的培训和投入，就是考察企业能否长远发展试金石。如果在这个问题上犯错误，那就是在企业发展的历史上犯错误。
篇3：企业外部扩张性战略风险分析
并购并与战略联盟是企业外部扩张性战略的两种主要路径选择，特别是随着经济一体化趋势的发展，企业更多的追求在同一产业链的价值最大化，同时面对同一客户追求服务的最大化。因此，面对同一行业因为行业相关性的降低，购并投入的资源越来越少，而更多的选择战略联盟，追求联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源;相反，面对行业相关性很低的产业扩张或服务功能扩大，相关性企业之间所能提供的互补性资源相对较低，建立战略联盟的意义不大，此时更多选择购并。因此，只有在行业相关性很高的情况下，才有可能建立战略联盟，而购并则可以适应不同相关性的行业扩张，从横向购并、纵向购并一直到纯粹混合购并。本文试图就企业外部扩张性战略中的并构战略的风险作简单的分析研究。
发达国家过去的并构经验表明，相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，过去15年全球并构的大量案例表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。并购尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家统计的结果甚至超过50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。
借鉴国际并构市场经验教训，结合笔者自己10多年来主导或者参与的并构案例，个人以为中国企业实施并购的主要风险包括以下几个方面。
一、缺乏明确的并购战略目标。
也就是说并构的真实愿景不明确。企业实施并购成长战略的目的很多，有的是为了增加关键驱动力、有的是为了增加服务功能或服务链的延展、有的是为了产品线的延伸加长、有的是为了规模经济、有的是为了范围经济……凡此种种，但最终目的是为了增加企业的核心竞争优势，为股东创造更大的价值。但在实际运作中有的企业为并购而并购，有的企业对并构目标体价值趋向判断不清晰，有的并构不排除企业管理层出于个人私利及所谓政绩展开，导致牺牲企业股东价值，
二、缺乏科学有效的评估程序和标准。
即缺乏对目标企业及并购企业从战略合理性以及财务合理性角度进行充分评估。并购一定要注意与已有的产业链条的协同和资源有效嫁接。一些企业拥有的产品和技术，或许曾经辉煌、或许依然在某个区域市场上吃香，但只有放在更大市场视角去评估，才能避免工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。从目前中国企业的并购案例来看，大多数并购目标选择的是经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。这种并购一方面并购成本较高，另一方面由于企业亏损或业绩不佳，产生的经济效益低，在这种情况下，可能会致使并构后的背上承重的债务包袱。
三、实施并购的经验和能力不强。
企业实施并购的能力涉及到并购公司有没有较强的整合能力，有没有较强的管理水平和优秀的管理团队，以及支撑企业持续发展的核心技术和技术创新能力等诸多方面。并购无论对介入的公司或个人，从高管到普通员工，从经营策略到公司文化，都是一场巨变，将会产生重大而深刻的影响。因此，实施并购的企业其整合能力不强，管理水平不高及人才的缺乏，核心技术缺乏或技术创新能力弱，都将有可能导致并购的巨大风险。从目前我国企业实施并购的情况来看，很多企业没有达到预期的效果，这凸显出我国企业在并购能力方面的欠缺，特别是很多国有企业极度缺乏实施并构的管理团队和广泛的并构后的整合经验。
四、实施并构的决策程序冗长。
目前国有及其国有控股企业的最高决策在党委会，而决策层面对重大的并构运作没有经验，导致决策责任承担者难以判断并构的风险、成本和溢价水平，因此往往是难以实施有效的决策，或者决策机会难以有效把握。
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