以下是小编精心整理的战略性员工绩效计分卡的构建研究，本文共6篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：战略性员工绩效计分卡的构建研究
平衡计分卡的系统思考、多维度评价思想仍然值得我们借鉴，但对员工绩效计分卡的指标体系框架需要进行重新设计，使之更符合员工层面绩效特征。本文对于战略性员工绩效计分卡的设计，主要基于以下假设：企业战略目标的实现依赖于员工有效的工作业绩;员工有效的业绩成果是独特、明确的员工行为的产物;而员工行为是员工胜任能力作用的结果;最后胜任能力、行为和成果又是员工心态和价值观的外在表现。换言之，心态和价值观使员工具备胜任能力;胜任能力使员工有了适当的行为;而适当的行为带来了员工的高效业绩成果。
(1)关键业绩维度
为了确保战略目标得到全面、顺利地执行，需要将企业的战略目标在员工的职责范围内进行分解落实，即要考察员工在实现企业战略目标方面是否做出了自己应有的贡献，而不仅仅将注意力放在员工的个人特征上。在一些非系统性的绩效考核方法中，往往将对员工的评价与企业战略目标之间进行了人为的割裂，没有进行系统性的思考。因此在战略性员工绩效管理系统中需要通过一体化的方法将员工评价与企业战略进行有机的衔接，通过员工绩效的提升来促进企业战略目标的达成。战略性员工绩效计分卡的重点在于对企业战略执行起着推动作用的员工关键业绩。
对于员工的关键业绩指标的设置需要明确两个原则：一是该指标是否直接关系到企业战略的执行;二是该指标应由员工的胜任能力和员工的具体行为所驱动，如果某项指标对企业战略的实现具有重大影响，但无法通过员工的努力获得或驱动，那么也不应作为员工的关键指标进行考核。
(2)员工行为维度
企业的战略目标和员工关键业绩需要通过员工有效的行为来实现。员工的关键业绩结果是实现企业战略目标的重要驱动因素，同时也是评估员工行为有效性的重要指标。但员工的绩效结果容易受外界环境的影响，有时并非完全是由员工的努力所带来的，可能会受到由员工个体所不能控制的因素所影响，也可能是与员工的工作和行为无关的因素造成的，如宏观经济形势，
因此，如果只看结果必将有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑，单纯就业绩结果进行评价，容易导致员工行为的短期化，不注重团队合作和资源合理配置，最终可能影响企业的长期战略目标。
为了更加公平、公正、合理地对员工的绩效进行评价，需要对员工达成绩效结果的行为进行评价，强调绩效结果的同时，也加强对流程、规范的重视。通过战略性员工绩效计分卡对员工的行为进行适当引导，将企业文化落实到员工的具体行为中去，运用具体的指标引导期望行为的发生，对员工绩效的实现过程进行督导和监控，进而使员工绩效在绩效管理的循环中不断改进和提高。绩效管理系统的目的之一，就是通过对员工的某些行为进行强化与约束，逐步规范、引导、强化、矫正人的行为，实现员工绩效持续改进和提升。但并不是所有的员工行为都具有战略意义，只有那些与企业目标相关，与员工的绩效结果存在因果关系的行为才需要企业进行引导和强化。
(3)胜任能力维度
要执行企业的战略，员工必须理解战略，更需要具备执行战略的能力。员工绩效计分卡胜任能力维度所评价的是知识、能力及职业素养等因素的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。由胜任能力理论可知，员工的品质和能力与岗位绩效存在密切关系，胜任能力决定了员工工作绩效的持久品质和特征。为了保证企业战略的有效实施，战略性员工绩效计分卡需要明确员工执行企业战略需要具备哪些具体技能和胜任能力。通过员工绩效计分卡对员工胜任能力的评价，引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能，从而实现企业业绩长久持续增长。
员工绩效计分卡胜任能力指标涉及三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要掌握的学科内容，如专业知识、技术知识或商业知识等，能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如文字组织能力、逻辑思维能力或社交能力。职业素养是指公司对员工个人素质方面的要求，职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
在确认员工的胜任能力时，需要应用战略性绩效驱动要素来分析员工的胜任能力要求。也就是说，不同的经营业务、部门、岗位需要不同的胜任能力结构，应在设置员工胜任能力时予以区别和反映。
(4)心态和价值观维度
胜任能力是员工行为的基础，但员工行为更大程度地受自身心态和价值观的驱动。员工绩效计分卡中的绩效结果和有效的行动表现，是员工内含整体素质的投射和反应。而员工的整体素质结构类似一座冰山，浅层的知识和技能，即上文所提的胜任能力只是露在水面上冰山的一小部分，容易为人们所感知和识别;而其他的自我概念、个性特质、动机以及态度、价值观等，都潜藏在水面以下，很难判断和识别，但它们却是决定员工行为及绩效表现的关键因素。知识、技能等胜任能力是员工总体素质中最表层、外显的内容，而价值观、自我定位、需求和人格特质是员工总体素质中比较深层的内容，对于员工的长期绩效表现起着根本性和决定性作用。
在同一客观条件下，对于同一个事物，由于员工的价值观不同，就会产生出不同的行为。比如，对于公司的各项管理措施和规章制度，如果员工价值观相反，就可能采取完全相反的行为。如果员工的价值观与企业文化相符合，就会对管理措施和规章制度认真贯彻执行，如果员工的价值观不认同企业的文化，就会对此敷衍了事，或者拒不执行。战略性员工绩效计分卡中的关键业绩指标和行为指标往往是精炼、滞后和刚性的，对外界变化的适应性差，难以覆盖到员工所有对企业战略有影响的业绩和行为。但心态和价值观对员工行为的影响却是全面的、领先的和灵活的，通过与业绩和行为指标相配合，适当的时候弥补制度、规则等硬性管理工具的缝隙和不足，促进员工的绩效，帮助其获得更好的绩效。
篇2：战略性员工绩效计分卡的构建研究
上文基于与企业战略和经营目标相一致的，富有生产力的员工行为对企业战略的实现和利润的产生具有重要作用这一假设，将员工绩效计分卡指标体系设定为关键业绩指标、员工行为、员工胜任能力、员工心态和价值观四个方面。员工绩效计分卡的结构体现了先导性指标和滞后性指标、外显指标和内含指标的平衡。其中员工的关键业绩是用于评价员工绩效的主要滞后指标和外显指标，其他维度指标则是员工业绩的先导性指标和内含指标，这些指标聚焦于员工自身的特性，是员工实现业绩目标的驱动要素。
战略性员工绩效计分卡的构建过程是对高绩效员工的绩效驱动因素进行步步推进、层层剥离的过程，构建重点在于公司和部门重点绩效指标分解，员工行为的规范、胜任能力的全面提升和员工价值观与企业文化的一致和趋同。员工绩效计分卡的许多指标是定性分析，使对其进行准确评价存在一定难度，但这是人力资源产生高绩效因素和过程的复杂性所决定的，也是人力资源比其他资源更富独特性和创造性的根源所在。过分强调员工对绩效指标进行量化评价，可能适得其反，效果不佳。
篇3：基于平衡计分卡构建企事业融合单位绩效管理体系
问题的提出
按照原中国航空工业第一集团公司(现和原中国航空工业第二集团公司重组为中国航空工业集团公司)优化重组的要求，中国航空附件研究所(以下简称原所)和金城集团航空事业部(以下简称原厂)合并成立了南京机电液压工程研究中心(以下简称：中心)，中心原所和原厂遵循着国家对于事业、企业不同的管理要求。双方由于管理体制、运作机制、工作方式的不同，中心组建后各项管理工作面临严峻挑战。财务收支、人员调配、绩效管理、科研生产管理等很多方面仍按照企业、事业两条线分别管理。中心的科研生产效率并没有因为重组融合后实力的壮大、科研生产条件的改善而提高，反而，由于企事业的差异导致的收入分配公平感降低、绩效管理的有效性缺失而降低。
因此，如何构建一个兼顾厂所差异又适合中心发展战略和运作需要的绩效管理体系，如何保留和激励核心人才队伍，使他们平稳跨入中心，迅速投入工作，是当前中心人力资源管理中急需研究解决的问题。
问题的普遍性意义
近年来，随着国资委主导的中央企业的兼并重组愈演愈烈，尤其是科研生产一体化概念的广泛接受，这就避免不了以生产为主的企业和以研发为主的事业所造成的企事业融合问题。仅以笔者所在的中国航空工业集团公司为例，就面临的中国空空导弹研究院、中国雷达与电子设备研究院、中国航宇救生设备有限公司等数家单位的企事业融合问题。而企事业融合问题的核心就是绩效管理体系的融合。因此，中心的探索与尝试具有先导性的示范性作用。
解决的思路
企事业融合单位，既有重组单位组织文化融合、管理制度重构所带来的阵痛，也有企业、事业政策差异所造成的管理困惑。具体分析如下：
1.组织文化差异
中心的企业部分，主要以生产制造为主，研发设计为辅，是一种典型的工厂文化，强调纪律和服从;而中心的事业部分，主要是以研发设计为主，兼有批生产和制造单元，是一种较为典型的研究所文化，强调创新和自主。“严”与“松”、“宽”与“紧”交织在一起，融合过程中，曾一度造成了中心组织文化的迷失和混乱。
2.管理制度差异
所谓，制度上打着文化的烙印，不同的企业文化，必然产生不同的管理制度。从本质上看，中心企业部分的管理制度，偏“硬”，而中心事业部分的管理制度，偏“软”。同时，由于原厂和原所对科研和生产的关注度不同，导致厂所对于科研生产的组织形式和管理制度也有巨大的差异。
3.国家对企业、事业不同的管理政策
国家对企业和事业在科研经费的拨付、资产的管理方式、财务的管理办法和工资总额的调控方式上均有着明显的差异。这种差异对于独立运作的企事业单位，并没有什么影响;但对于企事业融合单位，所带来的负面影响就十分巨大。
4.企事业融合单位绩效体系构建的思考
通过以上几点的比较分析可以看出，在此背景下进行绩效管理体系的构建，必须考虑有别于传统绩效考核的方法创新。
众所周知，绩效驱动因素推动了绩效的产生。企事业单位合并前本身存在着一套绩效的驱动因素，它们或显性、或隐形的存在于单位的文化和规章制度中，但都有个基本的特征，缺乏清晰的、可量化的考核标准。在非融合单位，这种绩效的驱动会惯性的推动单位的发展。然而，对于体制不同的融合单位，这种不明显绩效驱动因素将会导致一种价值衡量标准的混乱。由于失去的绩效驱动因素的聚焦，大家关注的重点自然就放在绩效本身，或者说是薪酬的比较。这也就造成了基层员工不关注过程，只关注结果;不关注贡献，只关注回报。同时，这也造成了管理层行为的偏移，从企业价值的创造，到企业对员工回报的绝对公平。这也就出现了融合单位的一系列困难。
这个逻辑分析展开，大家自然就发现了问题的根本，就在于缺乏统一的绩效驱动因素，或者说缺乏统一的绩效考核机制。
5.平衡计分卡方法的导入
平衡计分卡是基于四个角度关注企业绩效：财务纬度、客户纬度、内部运营纬度、学习与成长纬度，
因此，平衡计分卡既是战略管理系统，又是绩效管理系统。世界500强中，已有90%成功导入平衡计分卡进行战略绩效管理。其重要意义和对企业绩效强大的推动作用，不言而喻。
正是由于平衡计分卡在战略分析和文化整合方面的独特作用，所以它特别适用于重组整合单位。
具体做法
1.成立绩效管理委员会
为了保证中心绩效管理体系的正常运作，中心专门成立了以一把手为核心的绩效管理委员会。绩效管理委员会为中心常设机构，是中心绩效的最高权利机构，并下设绩效考核办公室。
2.绘制战略地图
在绩效管理委员会的领导下，绩效考核办公室组织科研、生产、经营等相关核心部门参与，讨论确定年度经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度(财务，客户，内部流程，员工成长)建立年度的目标框架。
3.梳理流程与组织管理体系
中心绩效管理委员会在战略地图的指引下，组织原厂、原所资深的科研生产管理人员，以价值链管理为核心，重新梳理现有的管理体系，构建清晰、明确、统一的科研生产管理流程;同时，明确影响战略目标实现的关键绩效因素。
4.制定南京中心KPI指标
承接南京中心的战略地图，结合科研生产经营计划和关键绩效因素，绩效考核办公室多次组织KPI指标研讨会，利用鱼骨图工具，并结合头脑风暴法、关键事件法、PDCA等工具分解战略目标，最终确定并以单位正式文件下达了当年KPI指标。
5.混合厂所绩效，以部门为单位进行整体考核
绩效考核不再以原厂、原所为界限，而是将部门视为整体，进行四个维度的全面考核。部门级KPI来源于部门承担的中心年度目标，是年度目标在部门的具体体现和实施。
考核期初，绩效委员会分析上一考核期中心业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门的考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法;然后，与各部门负责人共同协商确定各部门的相关的考核内容等。考核期末，以部门的整体业绩进行考核，并将考核结果与部门绩效挂钩。
6.强化员工的统一考核
在部门计分卡的基础上，部门领导和员工结合本部门的工作计划，制定员工级的计分卡。员工的考核从过去单一的、区分厂所为绩效分配的业绩考核转为以价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长为核心、统一绩效分配的计分卡考核。
实施效果
1、初步奠定了统一的组织文化
南京机电中心自底开始导入平衡计分卡开始，共历时一年半的时间。其间，对中心一百多位中层干部进行了集中封闭式培训，多次在全中心范围内组织大规模的员工培训，在全体员工内形成了“言必称平衡计分卡”的氛围，基本上破除了企事业员工身份差异所造成的管理障碍，在思想上达成了“中心发展我得利，中心进步我提升”的共识，提升了干部员工的战略执行力。
2、初步建立了企事业统一的量化考核机制
部门月度、季度绩效与部门KPI考核的结果挂钩，并在单位范围内进行公布，接受全体员工的质询。这样，既强化了绩效考核的透明度和刚度，又有利于形成绩效引导、多劳多得的工作氛围。 “完成任务看考核，收入分配看绩效”的文化已基本形成，扭转了长期以来员工不关注过程、只关注结果、不关注贡献、只关注回报的被动局面。
3、中心、部门和员工的三级“图卡”体系初步形成
通过中心战略目标的分解和年度、季度科研生产工作的对接，中心和部门的KPI指标已全部形成，二级考核体系已基本建立。绩效的沟通和反馈机制也初步建立。
小结
以平衡计分卡为工具构建统一的绩效管理体系，并以此来解决企事业融合单位的管理困境，可以说是一次较为独特的尝试。以笔者所在单位的实践经历来看，这种思路可以较为有效的推进融合进程，有利于构建统一的组织文化。
篇4：公立医院平衡计分卡绩效管理研究论文
公立医院平衡计分卡绩效管理研究论文
【摘要】财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。为此，文章依据戴明循环管理方法的“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”闭环管理思路，对公立医院平衡计分卡落地过程中的六个重点环节和工作流程要点进行了系统梳理，以期为各级公立医院构建一套适应自身实际的绩效管理体系，有效开展绩效评价提供参考和借鉴。
【关键词】管理会计；平衡计分卡；公立医院；绩效管理
一、引言
众所周知，被称之为我国管理会计的元年，管理会计已成为当前会计界的热词之一。为促进企业和行政事业单位加强管理会计工作，提升内部管理水平，财政部于206月22日印发了《管理会计基本指引》（财会〔〕10号），其中第二十条第六款中明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”。此后，财政部又于9月29日印发了22项《管理会计应用指引》（财会〔〕24号），对平衡计分卡等绩效管理工具的应用原则、方法、实施等具体应用做了明确规定，为各单位加快推进管理会计的实施提供了权威性、纲领性的指引。因此，在国家大力鼓励和推动管理会计发展的大背景下，作为财务管理者，顺势而为，加快实践各种管理会计工具方法的落地已成为当务之急，为此，笔者结合所在单位实践平衡计分卡过程中的经验和体会，对平衡计分卡在医院绩效管理中的推行和实施要点做了梳理，供同行参考。
二、平衡计分卡概述
平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不同阶段及其内外部环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。
三、医院平衡计分卡实施要点
（一）导入平衡计分卡前的准备工作
医院平衡计分卡源于医院发展战略，可以说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与积极配合，因此，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长建议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就可以进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，责任落实到人。
（二）医院的战略环境分析
平衡计分卡的设计必须以战略为基础，因此，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：（1）PEST分析法。PEST具体含义表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）经济，S（Society）社会，T（Tech-nology）技术。（2）SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S（Strength）优势，W（Weakness）劣势，O（Opportunity）机会，T（Threat）威胁。（3）波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情况，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情况，进而得到医院的战略和使命。
（三）绘制战略地图
所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就可以引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与成长三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。但是，我国公立医院的使命和责任是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院一定要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”（患者满意、政府满意、职工满意）工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。
（四）确定平衡计分卡指标体系
1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系。平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不同时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。（1）顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度；③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。（2）财务维度：考虑到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。建议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比（注：不含财政补助收入）；②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料；③资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。（3）内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，建议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的缩写）组数与CMI（CustomerMedicineInformation的缩写）值；②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率；③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。（4）学习与成长维度：建议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构；②员工成长：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数；③学术、创新能力：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系。完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而形成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，但是医院、科室这两个层面不是一个简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的.职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户（患者）、内部流程及学习成长等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。考虑到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室（个人）的考核，也是可行的。
（五）设立平衡计分卡绩效指标的权重与评分标准
1.指标权重设计。绩效指标权重的设计是医院实施平衡计分卡的重点和难点，若指标权重设置不当，会导致平衡计分卡实施效果大打折扣，无益于医院及员工的绩效改善，且易导致员工的逆反心理。权重的设定没有一个统一的标准，医院可结合自身战略和内部管理的重点来定。目前在国内外常用的权重设定的方法有简单加权平均法（SAW）、层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、专家咨询法、调查问卷、网络分析法（ANP）、排序法、配对比较法、熵值法等[4，5]，医院可以任选其中一种或几种方法结合应用来设定指标权重。需要注意的是，不管采用哪种方法，所有的指标权重之和必等于1。2.确定评分标准。确定了绩效指标权重后，需要为医院平衡计分卡各个三级指标设定一个可以用于对比的标准值，即评分标准。标准值的设定通常可以采用同行标杆指标、行业管理标准、医院评价指标、预算指标、历史最高水平指标等。标准值设定完成后，就可以展开医院绩效评价了。为了便于计算，可以假定每个三级指标满分为10分，据此来制定评分标准。计算公式是：绩效总分=∑（三级指标得分×指标权重/10）。
（六）考核结果应用
作为管理会计的重要工具之一，平衡计分卡在医院绩效管理中具有正向激励和主动引导的重要作用。为确保平衡计分卡应用于医院绩效管理取得实效，笔者认为，医院应进一步完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动员工工作积极性，激励其更好地完成本职工作，以推动实现医院战略目标。1.医院层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：依据年度分析结果报告情况，及时调整战略部署，制定正确的战略路线，以指导完善医院整体工作计划。2.科室层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：一是依据月度分析评价报告情况，科室及时调整和修正管理措施，确保与医院战略目标不偏离；二是绩效评价结果与科室月度绩效工资和年终奖发放密切挂钩，可按各科室综合得分情况设定非常优秀、优秀、良好、较好、一般、差和极差七个级别，每个级别设定相应的绩效系数，并实行预留机制，对全院各科室每月应发放的绩效工资总额预留10%~20%并入年终绩效考核后发放，则绩效奖金的计算公式：绩效奖金=发放基数×（1-预留比例%）×绩效系数。3.员工个人层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：用于科室内部对员工个人的绩效评价，评价结果作为员工的绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、晋级和调岗的参考依据。按照院科两级管理的思路，对员工个人的考核，由科室主任或护士长负责，医院不应过多干预。（七）平衡计分卡实施流程小结经过上述流程，依据平衡计分卡理论，按照“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”戴明循环管理方法，公立医院平衡计分卡的实施过程最终就形成了一个闭环管理。需要明确的是，平衡计分卡的落地实施与各家医院独特的医院文化、管理风格、资源背景及发展阶段密切关联，故各有其特色，不宜盲目地复制和照搬，否则无法充分发挥平衡计分卡的优势和实现预期效果。四、结语平衡计分卡作为管理会计的工具和方法，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[6]，是单位绩效管理领域中公认的有效管理工具。当前，我国公立医院综合改革进入实质性攻坚阶段，把平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义，它可以有效弥补公立医院传统绩效评价方式过于强调收入和利润、评价方法粗放简单、缺乏客观性和合理性之不足，通过构建平衡计分卡在新形势下的公立医院绩效管理新体系，可以实现对医院全院全员的全面、客观、细致、科学的绩效评价，客观准确地反映医护人员的实际工作情况，正向引导和激励员工，为实现医改工作目标发挥积极作用。当然，在平衡计分卡应用中，医院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序渐进组织实施，就一定能做好。
【参考文献】
［1］罗伯特卡普兰，大卫诺顿.平衡计分卡：化战略为行动［M］.刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，.
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［4］尹钧惠，李志梅.基于BSC的公立医院绩效评价指标体系之构建及应用［J］.财会月刊，2017（22）：67-71.
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［6］孙海琴.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例［J］.会计之友，2017（3）：15-20.
篇5：战略性绩效管理教师评价研究论文
现代教育为保证充分发挥教师的能动性，以绩效考核来构筑教师评价体系。其中，战略性绩效管理作为学校人力资源管理的重要手段，其充分以教师为中心，以评价教师的个人能力，尊重教师的个人价值，融合教师发展目标与校园发展目标为重点，高效、精准、客观、科学的评估教师于校园发展中的重要价值，并给予可续的肯定。战略性绩效管理对构筑高质量教师队伍作用巨大，是现代校园管理的科学战略。只是，不可否认的是，如何有效开展战略性绩效管理仍是任重而道远之路。因此，本文将充分分析战略性绩效管理于校园管理中面临的障碍，并以解决阻碍为视角，探究校园管理科学应用战略性绩效管理的实效策略。
篇6：战略性绩效管理教师评价研究论文
1．1绩效管理的人本化缺失
校园战略性绩效管理践行的根本目的在于调动教育者的能动性，确保其在教育岗位发挥自身价值。然而，从目前绩效管理发展来看，其战略性特征表现并不十分明显。战略性绩效管理过分区域表面化，未能发挥人本化特征，不能真正的站在教师的立场考虑教师的心理，也不能充分满足教师的需求。可以说，绩效考核于校园管理中的应用过于表面且流于形式，其注重物质奖励高于精神抚慰，从而使许多教育者身心俱疲，也令部分教育者急功近利，无法真正落实教育本质目的，也埋没了创新教育的可能性。
1．2绩效管理的重视度不足
提出校园战略性绩效管理的重视度不足可能会引发部分管理者的不认同，但是，从目前校园管理的实际情况来看，校园管理者普遍认为绩效考核的主要责任部门在人士部门。因此，无论是绩效的制定，考核的评估，普遍都由人事部门加以权衡。然而，再观人事部门如何评估教师的绩效，其无外乎看准教师的工作情况，业绩情况，对教师是否具备良好的职业素养，是否拥有科学的.教学手法，以及学生是否对老师的教育抱有认同态度都不能更全面的了解。即使偶尔有类似问卷调查来询问满意度，仍然无法真正的了解教师于教育中真正发挥的作用，更不能以教育影响度等指标作为战略性绩效考核的重要内容。
1．3绩效管理的功利性极重
由于绩效管理的人本化丧失，绩效管理重视度不足等问题，促成现阶段校园绩效管理呈现功利性现象。很多教育者为保证绩效考核成绩优异，针对学生教育极具功利性，对学习成绩优异学生倍加照顾，对学习成绩不佳学生漠不关心，从而使班级氛围十分尴尬，班级学习风气不佳。可以说，注重功利性的教育者在教育中无形的将优胜劣汰的非人本思想灌入学生心中，从而无视了每一个学生的未来可能性，抹杀了诸多具有能力者的未来，并与现代教育“一切为学生发展”理念背道而驰。
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