以下是小编帮大家整理的网络新闻管理体系构建研究，本文共10篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：网络新闻管理体系构建研究
网络新闻管理体系构建研究
互联网的广泛使用和网络新闻的`快速发展呼唤网络新闻管理体制的跟进,目前,我国已经建立了初步的网络新闻管理体系,但仍存在立法不足、主体缺位、激励不够等问题,因此,需要通过法律、制度、人才、工具等方面的建设来完善网络新闻管理体系.
作 者：李艳 作者单位：湖北工业大学工程技术学院,湖北,武汉,430068 刊 名：网络财富 英文刊名：INTEMET FORTUNE 年，卷(期)： “”(23) 分类号：G21 关键词：网络新闻 管理体系 网络记者篇2：如何构建企业文化管理体系？
随着企业标准化、规范化、流程化、精细化的逐步健全，企业规章制度越来越多，却始终无法预测和穷尽管理中可能出现的所有问题，那些日积月累的、根深蒂固的管理“顽疾”愈发难以消除。这一问题引发了许多企业家对现代企业刚性管理效度的反思。现代企业管理是否存在一种更简单、更有效的模式?是否能依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩呢?是否能从根本上消除企业的管理“顽疾”?
“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，企业文化管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律，使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地，企业文化无法成为企业发展所需的核心文化力，更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。
那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力?如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面?构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。
企业文化建设的三个阶段，对企业文化管理职能的要求截然不同
构建常态化的企业文化管理体系，首先，要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到企业文化建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果，但是，更多企业却对企业文化建设的全过程缺乏应有的认知，这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路，劳而无功。
当前，有很大一部分企业对企业文化建设的认知仍然停留在企业文化体系建设层面，以为只要形成企业独特的“理念文化、行为文化、制度文化和形象文化”体系就完成了企业文化建设的任务。遗憾的是，当企业文化体系形成后，接着又发现企业文化建设好像不止于此，如何使独特的企业文化有效地转化为员工的行为改善――即文化落地，又成了另一个无法回避的艰巨任务。那么，究竟什么才是企业文化建设的任务呢?
我们将“企业文化建设”划分为三个主要阶段：一是企业文化体系形成阶段;二是企业文化实践落地阶段;三是企业文化创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的企业文化管理技能亦大相径庭。在企业文化体系形成阶段，无论是企业独立进行企业文化建设或者聘请外脑进行企业文化建设，企业首要必备的是项目管理能力，其次在企业文化实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力，最后在企业文化创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。由此可见，在企业文化建设过程的三个不同阶段对企业文化管理的客观需求是截然不同的，那么对组织应具备的企业文化管理职能也就完全不同。实践证明，结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”，建立一套行之有效的企业文化常态化管理体系，成为企业获得高品质企业文化建设成果的不二选择。
以需求为导向，确立刚柔相济的企业文化管理策略
企业文化建设需求决定了企业文化管理的职能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先需要对企业文化建设的技能要求和企业文化管理的职能要求，以及企业文化管理体系均应有一个清晰而全面的了解，并确立以需求为导向构建常态化企业文化管理体系的基本思想。
实践中，由于许多企业对企业文化的建设技能缺乏全面的了解，于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求，对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副事不关己的心态，而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。因为，许多企业在企业文化建设过程中既缺乏企业文化建设的专业人才，又缺乏企业文化建设经验和管理机制，所以，最终导致了企业文化建设“流于形式，止于口号”。
柏明顿在长期的企业文化建设咨询实践中，导入“企业文化管理”理念，并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的企业文化管理模型，系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板，为高品质的企业文化建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大模块构成。
最后，我们需要依照企业文化管理体系模型(图1)从人力资源刚性管理的视角，来检视企业文化管理体系的构建策略。如：检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求?检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位?是否有效?检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全?以充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择适合本企业的企业文化管理策略。
篇3：煤矿安全管理体系构建论文
0引言
随着煤炭开采能力的大力提升，开采深度的不断增加，煤矿“一通三防”事故的发生率也有所回头。由于复杂的煤田地下环境使煤矿在实际的开采过程中受到了极大地安全威胁，其中矿井的瓦斯、煤尘、火灾以及水灾、运输、冒顶事故是威胁井下工人生命安全的主要因素，而上述的几种灾害中瓦斯、煤尘是危害最为严重的，加强矿井“一通三防”管理就是为了有效的减少上述几种问题带来的危害。基于此，应当在实际的建设过程中加强“一通三防”的管理，从而有效的保证煤矿生产的基本安全。
1“一通三防”概述
“一通三防”主要有以下几个方面:第一，加强矿井的通风，借助轴流式主要通风机完成井下通风工作，保障为各个用风地点供给足量的新鲜风流;第二，在采掘作业过程中，要严格管理矿井瓦斯，配备相关的瓦斯监测监控设备，杜绝电气设备失爆。当发生瓦斯浓度超限是，必须立即停止工作，必要时撤出受威胁区域的所有人员，同时关闭供电系统;第三，粉尘浓度过大时会严重影响作业人员的视线和呼吸，因此在实际的采掘作业过程中应当从源头治理粉尘，采掘设备设置内外喷雾，巷道内设置净化水幕、点喷雾等设施，并且安装先进的防尘设备、设施，涉尘人员要佩戴专门的防尘口罩，做到粉尘从产生到传播的全过程管理，从而有效的改善井下工作环境和职工身体健康;第四，由于煤矿井下发生火灾的原因很多，因此应当根据火灾发生的基本性质和地点，采用合适的办法进行灭火，并且迅速撤离相关人员。
篇4：煤矿安全管理体系构建论文
2．1针对“一通三防”建立完整的安全监管体系
在煤炭开采的过程中应当做到以下几点:第一，构建较为完善的“一通三防”安全管理体系，并且根据矿井的实际情况对于制定的工作程序进行调整，以满足实际工作的基本需求，对于井下的所有设备都要按规定时间和工序进行调试和维护保养，从而有效保证所有井下人员的生命安全以及采掘工作的顺利进行;第二，成立相关的管理委员会，该委员会主要负责井下的“一通三防”工作，并且做到每日总结;第三，煤炭开采企业应当构建完善的安全监管体制，将安全监管的责任落实到个人，保证所有的工种都能够切实担负自己的相关责任，将事故的发生率降到最低;第四，建立完善的安全管理制度，对于井下的各种危险因素制定不同的安全管理方案，从而有效的保证在实际的工作管理中做到有规可依，强化安全管理人员的安全职能。第五，组织制定和完善本企业的安全生产规章制度和操作规程，并强化各规章制度和规范的落实，给企业员工提供明确的行动指南。
2．2提高“一通三防”安全管理技术水平
第一，随着煤矿整合进程的不断深入，原有的'矿井通风设备已难以满足当前的安全生产需求，因此加大主要通风机的电机功率和使用变频装置，提升矿井的通风能力已成为当前煤炭开采的迫切需求;第二，加快研究，采用新型的防尘设备来促进煤矿井下的除尘工作，采用例如全新的自动净化水幕和粉尘在线监测体系，并且将自动净化水幕系统和粉尘检测系统连接在一起，当井下的粉尘浓度超标的时候，监测器的报警系统就会报警，从而启动自动净化水幕系统，直到井下粉尘浓度达标，喷水系统就会自动停止工作;第三，在进行火灾的监控时，应在井下安装相关的防灭火束管监测系统、黄泥灌浆等系统，并且对井下的气温变化进行预测，对于陈旧的设备应当及时淘汰，采用新型的矿井气体在线监测分析体系;第四，对于瓦斯的监测应当借助完善的抽放系统以及智能化的瓦斯巡检系统进行监测，加强相关技术操作人员的培训，加强新工艺和新技术的学习，以保证操作的准确性。
2．3加强新型管理人才的培养
第一，实现理论和实践的有效结合。在理论和实践相结合的过程中加强相关经验的积累和总结，从而有效的提升系统未来的管理水平;第二，由于煤矿的“一通三防”工作具有长期性和系统性等特性，所以，在实际的管理过程中必须具有较高素质的管理团队，并且必须具备爱岗敬业和吃苦耐劳的基本精神，不断进行自身综合素质和操作技能的提升，另一方面在员工进入岗位之前必须进行相应的考核，只有具备了相关的操作资格并且获取相关单位颁发的资格证书之后才能进入相应的岗位进行工作，并且在间隔一定的时间之后再次进行考核，对于不符合要求的员工应当进行再培训，对自己所掌握的有限资源进行整合，实现效率的最大化。
3结语
在煤炭开采业中实行的“一通三防”安全管理体制具有极高的科学性，为防止发生重大的瓦斯、煤尘等重大“一通三防”事故，提供了理论依据，保障矿井安全生产。也促使矿井“一通三防”管理更加制度化，是新时期煤炭开采不可或缺的一种安全管理体制。
篇5：构建全面风险管理体系
有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素，着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合我国的实际及国际经验，华彩认为集团公司应建立“积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复”的风险管理体系。
所谓积极应对，是指面对风险的态度。在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。
所谓分层管理有两个方面：
一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。
二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。
所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。
所谓循环往复，是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度，
具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：
第一步：现状调研和总体评估
第二步：风险管理体系框架设计
第三步：风险信息系统构建
第四步：风险的识别分析与评估
第五步：风险策略的确定
第六步：设计风险控制计划体系，
第七步：导入全面风险管理体系
第八步：实施风险管理处置方案
第九步：执行体系保障有效性持续监测与评估
第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.
收集风险管理初始信息
风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。要知道，风险管理是有代价的，把风险管理得越细、越充分，资源配置越不足，所以风险管理有一个适可而止，与公司的发展成熟度相匹配的概念，并不是所有的风险要进行管理。
把所有的风险拉出一张风险宇宙，当然这对于公司在初始的时候，是非常的困难的，我们本身没有一个强大的风险宇宙，风险资料库，但企业随着风险管理经验的积累，不断地进行归档、细化、提升，逐步建立一个比较完整的
风险数据库
实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。
篇6：人力资源管理体系构建之我见
一、企业人力资源工作现状及存在的问题
1.在理念上仍以传统人事管理观念为主，依然把人力资源归结为人工成本，执行方面过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用，制约企业人力资源管理职能特点的充分发挥。2.较少考虑人力资源管理与企业战略之间相互作用的关系，想当然地将人力资源管理各模块按照所谓的先后顺序进行排列，既没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，同时对人力资源管理模块之间的横向关系考虑也过于简单化，甚至会漏掉人力资源管理的一些关键部分，如员工职业生涯规划等。3.人力资源管理机构的设置简单，仅仅将原来的“人事部”改为“人力资源部”，具体角色仍属于企业的一个后勤支援部门、办事部门，基本上对企业的战略规划及实施只起到一个执行角色，甚至是特殊人员的“安置所”。4.人力资源管理制度的制定与实施具有强制性，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为本”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，目前许多企业对人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。
二、深入探索企业所在行业的发展趋势，更要成为企业经营战略的制订者之一
从战略管理的角度来看，一个成熟的'企业在制订整体的战略规划时应充分考虑人力资源方面的信息，如人才的供给状况、劳动法规等，否则，战略执行就有失败的可能。同时HR人员也应努力提升和发挥自己的专业能力，深入研究行业的人才市场分布及供需状况、劳动法规、竞争对手特别是标杆企业的人力资源政策，从而为企业的战略制订提供人力资源专业建议，成为企业经营战略的制订成员，也可以更好地成为企业战略的执行者。
三、结合企业整体发展战略，制订相匹配的人力资源管理战略及战略规划
企业总体战略包涵并需要人力资源战略、财务战略、采购战略、营销战略等职能战略与之相配合辅助，才能有效实施，也就是说人力资源战略是企业总体战略的分解和落实，它通过建立文化理念和行为规范为战略提供支撑体系，它可以建立起战略实施的激励体系以奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效，达到实现个人目标、部门目标，进而实现企业整体战略目标的多赢目的。
四、树立内部客户营销意识，为各部门提供优质的人力资源产品和服务
新形势下，HR部门应有新的角色和职能定位。HR部门应树立内部客户理念，与各用人部门以及企业领导形成“供应商”和“客户”的关系，其产品就是为各部门、各分支机构输送的优质人才，服务就是为提升现有人员能力而采取的诸如培训等措施以及提供科学的薪酬与绩效管理体系等事项，为“客户”提供合适的产品和服务，不断提高“客户”的满意度。
五、注重员工关系管理，不断提高员工满意度，提升员工忠诚度，达到提升客户满意度
为提高员工满意度和忠诚度，企业可以在人力资源部门设立专门的员工关系专员，从关心员工的工作、职业发展及基本生活情况入手：工作上，负责处理员工投诉，纠纷调解，与员工谈心，定期进行员工满意度调查检验效果等工作；员工职业发展方面注重员工的个体成长、关键员工的个人兴趣和专长；生活上，注意关心员工的健康状况、家庭生活状况等。也可以直接打通员工与最高领导沟通的渠道，如可以通过网络沟通机制，或者定期接待日制度，使得企业领导与员工交流更直接，从而接受员工当面投诉，有效解决员工问题，实现以事业留人、感情留人的机制。
六、建设一种鼓励创新、注重绩效的企业文化
随着企业的发展壮大，新的员工会成为新鲜血液不断涌入，而新进入员工的素质也会因企业发展的需要和社会的进步越来越高，这些人一般有比较鲜明的个性，企业要想吸引、留住这些高素质人才，就必须在建设企业文化的同时，对他们的个性、特点持一种宽容、包容的态度，达到企业鼓励创新、注重绩效的导向和文化，为企业稳健经营与快速发展铺平道路。企业文化建设可以采取的主要方式诸如编写修订员工手册、举办各种仪式、树立企业典型、制定奖励与处罚制度、发行企业内刊、领导与员工面对面沟通等，实现文化留人的机制。
七、建立高效、完善的培训体系
企业应建立一套较健全的培训体系，下设专门的培训组织、培训师、课程、考核等体系，制订培训政策、制度和标准培训方案、课程，分层级、分专业实施培训。同时，通过设立相应的激励制度和考核制度来调动所有员工特别是管理人员和技术骨干的培养热情。例如，可采取一带一、一帮一做法，可在管理人员的考核指标中加入培养下级提升你能力方面的指标并给予较高的权重，或者对于培训成绩突出者给予较高的奖励等。
八、建立全方位、立体化的招聘网络，采用科学的甄选方法
HR应努力为企业建立一个全方位、立体化的招聘网络，以备企业不同时期对人才的不同需求。同时，要保证招聘人才的质量，企业既要有严格的程序，还要有科学的方法，以胜任素质模型为基础的甄选体系就是一个很有效使用的方法。胜任素质模型是指能胜任某一岗位工作的人员所必须具备的一系列特征，对应聘人员未来的工作绩效、流动率、缺勤率、满意度等指标有更好的预测功能。
九、进行科学的岗位评价，建立有充分竞争力的全面的回报体系
企业设计回报体系时，不但注重外在回报，还注重内在回报，不但注重短期回报，还注重长期回报。外在回报主要包括：薪金（工资、奖金、津贴、补贴、提成）；福利（提供食宿、托儿所、“托老所”、各种商业保险、公车等）；认股权；期权。内在回报是一些无形的非金钱的回报，这种回报对高素质员工的吸引力较强，良好的发展空间、公平、公正的晋升机制、轻松的工作氛围、融洽的人际关系，对个性的尊重，职权的行使，成就感、安全感等。
十、建立科学、系统的绩效管理体系
绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。另外还可以为分配业绩薪酬提供依据；为培训提供依据；通过以绩效为标准的公平的晋升机制留住业绩好的员工。
篇7：财务管理体系构建论文
财务管理体系构建论文
财务管理作为现代企业管理的中心和重点，如何在现代企业生存发展中更好地发挥出其积极作用，无疑应成为理论界和实务界共同关注和思考的一项重大课题。
一、把握财务管理体系的层次性特点
财务管理的层次性特点在财务管理的过程、内容、目标和方法等方面都有不同程度的体现。正确理解财务管理的层次性特点，要求把财务管理的共性与个性、外显与内在结合起来，以企业财务管理目标为中心、围绕财务管理的内容和方法，着眼于财务管理的全过程，建立一种协调不同时间、不同方法、不同层次的财务管理体系，从而丰富和完善财务管理理论，指导财务管理实践。
（一）财务管理过程的层次性特点。企业要开展生产经营活动，必须以一定的资本为前提，推动生产经营活动的正常有序进行。在生产经营过程中，企业还会按既定的程序、方法进行流程再造和资本重组，从而实现企业的财务管理目标，谋取企业资本价值最大化。伴随企业生产经营管理的循环反复进行，企业财务管理活动也表现出层次递进性运动特点。
（二）财务管理内容的层次性特点。企业财务管理内容与其过程相适应，也分为筹资、投资、分配三个方面，并针对其中所涉及的有关财务要素和企业层级进行相应的管理。而每一方面、每一要素和每一层级，经过细分后都可形成具体的管理内容。这些内容不论是从总体还是具体角度看，都充分体现出企业财务管理所具有的层次性特点。
（三）财务管理目标的层次性特点。企业财务管理过程的递进性和层次性特点使企业财务管理目标在时间上也具有层次性，也具体划分为长远目标、短期目标和操作目标三个层次。而企业财务管理内容的层次性也使得一定时期的企业财务管理目标在空间上具有层次性，具体分为整体目标、分部目标和具体目标三个层次。企业财务管理目标就是在这种时空独立和交织的博弈中表现出较强的存在性、适应性和趋向性，并促使企业财务管理的构建必须具备相当的艺术性、动态性和科学性。
（四）财务管理方法的层次性特点。不论是按理论上财务管理的具体内容划分，还是按财务管理运用中基本环节的划分，企业财务管理的方法都表现出较强的层次性特点，即财务管理所有环节都无一例外地按照财务预测、财务决策、财务计划或预算、财务控制、财务分析、财务考核和评价这些基本层次和方法展开。
二、抓好财务管理的风险防范工作
在现代企业制度下，所有权与经营权相分离，所有者不便直接参与或干预企业的具体决策，而是放权于以董事长和总经理为代表的高管层，所有者只对影响其权益及其变动的重大财务决策把关。高管层虽然拥有更多、也更具体的财务管理权，但并对日常财务管理事务并不亲自操作，而是按一定原则和方法将一部分权限交给财务经理。财务经理在履行既定职责、行使既定权力的过程中，也必然和必须地将财务管理的具体操作性事项交给企业一般员工完成。一般员工理所当然地有责任和义务去维护和追求企业财务管理目标，积极推动企业财务管理的各项工作顺利开展。因此，企业财务管理就形成了所有者、高管层、财务经理和一般员工四个层次的利益主体和行为主体参与的格局。相应地，企业财务管理风险防范可划分为所有者、高管层、财务经理和一般员工理四个层次工作内容。
（一）从所有者入手，抓好财务管理的风险防范工作。也就指所有者对投入企业的资本形成的存量及其增量进行监管和调整的财务管理行为。所有者财务管理的目的在于，确保资本投放和营运的安全性、完整性和增值性。从企业资本来源及其对企业的重要性看，所有者财务管理对企业财务管理体系起着支柱性作用，是企业财务管理的外围性防线。对所有者来说，要筑好这道防线，需要作好以下较为细致扎实的、目标性强的具体工作：
（1）明确所有者投入资本的最终目的，以决定其具体的投资方式、投资途径以及资本结构调整的内容和形式等。
（2）监督企业会计数据、财产状况、运营态势和涉及资本变动的财务管理活动，保护自身财产和企业财产的安全完整。
（3）预防所有者权益受损或被稀释，尤其是对企业的股权筹资、资本结构调整等财务管理活动要采取有效的监督、干预措施，以保全其资本和权益。
（4）摆正在企业财务管理中的责任委托者和资本所有者地位，扮演好决策把关者和权益监察者角色，最大限度地促使其委托的责任得当有效、所投放的资本保全增值、所把关的决策科学可行、所监察的权益充实完整。对企业来说，必须审慎吸纳所有者及其资本，必须严格按照现代企业制度的要求对企业进行科学治理，以优质高效的服务机制、灵活有效的管理模式、积极健康的企业文化贯穿于企业管理尤其是财务管理的全过程，对包括成本开支范围和标准在内的所有经营管理活动，都要围绕切实保护所有者在企业的正当合法权益而展开。唯其如此，企业财务管理的外围防线才具有较高的安全性能和较强的预防效用。
（二）从高管层入手，抓好财务管理风险防范工作。高管层是指企业董事会成员和总经理阶层，他们既是企业财务管理的`管理主体，在执行所有者确定的总体经营方针时，具有资本支配使用权、费用开支权、商品定价权等财务管理权力；又是承担企业法人财产权的责任主体，在管理企业法人财产的过程中，对企业全部财产负责。因此，高管层财务管理就是高管层在企业日常财务管理活动中，对基本财务事项和动作的产生、发展、变更乃至其结果行使判断、决策、组织及协调等职能的一系列行为。由于高管层处于企业组织结构的中间层次，具有较强的中枢作用，因而高管层财务管理就成为了企业财务管理体系的枢纽部分，并在很大程度上影响到整个企业财务管理的稳定营运和良性发展。从高管层入手，强化财务管理的中心地位，一要严格选拔高管层经营者，并对高管层经营者实行适当的激励约束机制；二要高管层要明确自身在财务管理工作中所担负的责任。只要高管层认真落实自己的角色责任，严格按规范和制度办事，企业财务管理体系的稳固性、预防性和保障性才能得到优化和强化。
（三）从财务经理入手，抓好财务管理风险防范工作。财务经理财务管理的对象主要是流动性资本的效率效益、流动性债务的清偿以及企业内部各种财务关系的协
调等。财务经理的财务管理的工作完成情况将直接影响到企业财务管理体系的效率，因此，财务经理必须加大财务管理的工作力度和速度，认真履行在现金管理、融投资决策、信用管理、财务预测与规划、银企关系处理、风险避险策略的拟定等方面的责权，努力抓好四个方面的工作：一是根据企业财务战略的要求对企业将来的投资计划和资金流入流出做好预测规划，并报董事会和总经理批准后切实落实；二是在实施企业日常财务计划和预算时，应使财务管理工作开展得富有创新和卓有成效；三是在组织企业日常财务分析、考评等具体事务中，应加强财务监督和财务关系协调；四是要站在企业全局的角度去考察财务管理的运营情况，把握财务管理的发展方向，为高管层决策提供可靠的依据。
（四）从一般员工入手，抓好财务管理风险防范工作。一般员工是企业财务管理任务的具体执行者，因其人数众多、层次各异、思想有别，在很大程度上影响着企业财务管理的正常开展。并且，作为企业生产力中最活跃、最积极因素的的一般员工，其财务管理风险防范工作理所当然地成为企业财务管理风险防范体系中最核心、最基础的一道防线。这需要企业制定完善的财务管理制度、创造宽松和谐的财务管理环境、塑造优秀的企业文化，使员工形成“一切为了企业、为了企业一切”的行为理念，充分调动员工参与财务管理的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性。而这“三性”的表现、作用和效果与员工的思想理念有密切关系，因此，应从以下几方面加强对员工的管理想观念教育：
（1）树立节约观念。这里的节约不是指一般意义上的时间缩短、开支降低、消耗减少、投资缩减等，而是以劳动时间的节约为基点，以时间价值观、时间成本观、时间管理观和时间效用观为总揽，以知识是财富、时间是生命、节约是经济为理念，摒弃那些窝工度日、逃工谋私、做工无效等浪费劳动时间、损失劳动价值、贻误劳动机会的作法。
（2）树立财务战略观念。企业财务战略的制定与实施不仅仅是企业管理者的职责，而且与企业每个员工都有关系，每个员工都是企业财务战略的参与者和实施者。如果员工在现实利益与潜在利益、眼前利益与未来利益之间选择前者，其结果必然会伤害企业的整体利益和长远利益，影响企业的内部凝聚力和战斗力，从而使企业的生存发展受到内部各种人为因素的制约。因此，应教育员工充分重视财务战略对企业当前和未来发展的指导作用，正确理解企业财务战略，增强财务管理意识，有效践行企业财务战略。
（3）树立全面质量管理观念。全面质量管理所指的质量是质量和数量的高度辨证统一，其的基本要求可概括为全过程、全人员、全企业、多方法。这要求企业的财务管理工作，尤其是员工具体执行财务管理操作，必须以质量为中心、以质量要求为准绳、以质量职能实现为目标、以质量责任为重点，人人接受质量教育、树立质量意识、关心质量效果、掌握质量管理方法，使企业财务管理真正达到“始于识别企业需要、终于满足企业需要”的全面质量管理目标。
（4）树立成本效益观念。员工应时时关注企业发展的商机，在寻求“量变”到“质变”的过程中多注重客观现实和实际效果，兼顾过程付出和成效创造，力求在位有为、在位多为；应在实际参与企业财务管理活动的过程中，对财务管理各环节、各方面进行成本效益比较，使财务管理具有动态协调性和静态平衡性。
现代企业制度要求企业内部治理结构做到激励与约束相对等、分权与统一相结合，因此，企业财务管理必须拥有全方位、立体化的决策支持系统。离开上述任何一方，都不可能构建成完善的企业财务管理风险防范体系，也不能做到真正的监督权、决策权、管理权与执行权的分离与制衡，更不可能使企业财务管理健康有序地运行发展。只有牢牢构筑起这“四道”风险防线，企业财务管理才能在谋求财务资源与非财务资源一体化的过程中，不断提高水平，达到预期的效果。
三、强化企业财务管理的协调性
财务管理就是对企业财务活动及其所体现的财务关系的管理，是一种综合性的价值管理。要使企业财务管理有序开展，就必须充分重视财务管理过程的协调性和管理结果的和谐性。
（一）财务管理过程的协调性。财务管理过程的协调性主要表现为：（1）财务活动管理的协调性。不论是依据系统论观点、资本运动规律、成本效益原则、分级分权管理理论，还是依据企业价值最大化财务管理目标、环境――战略的对应关系，企业财务活动及其管理都实实在在地存在着一种相互作用、相互依存的逻辑关系，企业财务管理都是基于这种逻辑关系而展开的。在这个意义上，企业财务活动管理的协调性，既是其内在的要求，也是外在的必然需要。（2）财务关系管理的协调性。从现代企业制度来看，企业财务关系的外在直观表现是企业整体或其组成个体与各有关利益主体和行为主体之间的博弈关系，其直接表现是企业与其出资者、政府管理部门、外部市场交易主体、内部各组成单元或个体及社会之间的责任配置关系。这些利益博弈和责任配置能否令有关各方满意，既取决于有关各方对利益与责任理解、把握和践行程度，又取决于有关各方所达成并实施的各种法律、规章、制度或基本道德规范等规则类的契约以及某些自然法则的约束效果，更取决于对其中所涉及的各种关系的协调结果。（3）财务活动与财务关系共管的协调性。财务活动的管理和财务关系的管理不是割裂，而是相互交织、相互融合与协调，共同作用于企业财务管理实践中。财务活动管理中必然且必须涉及到处理和协调各种财务关系，而财务关系体现为财务活动当事人之间的利益和责任关系，要达成稳定的财务关系，使各种关系相互协调，就必须实现企业财务活动及其相关当事人之间利益均衡协调，财务关系的协调性决定着财务活动最终是否能顺利开展。从这个意义上说，在管理财务活动与财务关系的过程中，必须正视两者之间的协调性。
（二）财务管理结果的和谐性。党的十六届四中全会提出了“构建社会主义和谐社会”的任务，要求在开展各种社会经济事务的同时，必须妥善统筹和协调各种经济利益关系，包括人自身的和谐、人与自然的和谐、人与人及人与社会的和谐、国家内部系统诸要素的和谐，促使各种矛盾和关系配合协调、相生相长，企业财务管理体系的构建与运行也不例外。企业财务管理的协调运作有利于形成资本在以企业整体为轴心的不同利益主体和行为主体之间的流动的状态，形成以企业价值最大化为目标和结果的“大一统”格局，从而使企业财务管理体系在动态协调中生成静态的和谐结果、在静态的和谐状态下开展动态的协调工作，并最终实现企业财务管理的和谐发展。
四、把握企业财务管理系统的整体性
系统是指由一系列相互联系、相互依存、相互作用的元素为实现某种目的而组成的具有一定功能的复杂统一体，其显着特征就是具有整体性，即具有整体思想，能够达到整体协调、整体可行、整体最优。财务管理是由筹集资本、投放资本和分配资本等相互联系又各自独立的部分组成的有机整体，具有系统的性质。这就要求企业在构建财务管理体系时做到：
（一）树立系统整体观念。应将财务管理看成一个从内容到形式都是由诸多相互制约的要素组成的矛盾统一体，使企业财务管理思想与企业整体及其管理的系列思想相匹配，充分反映企业管理的基本思想和要求，并与之保持一致，以支持整个企业系统的良性循环。因为相对于企业管理系统而言，企业财务管理只是其中的一个重要组成部分，不可能以独立的个体状态存在，而是围绕企业管理系统作用于整个企业乃至社会经济。同时，具有独立功能的各要素之间必须统一和协调于系统整体之中，不能脱离去考虑整体要素间的联系和作用，因为任何一个要素功能的发挥都离不开系统整体，脱离了整体，要素的机能和要素间的作用就失去了意义。
（二）树立整体协调观念。不论是从财务管理的确立、发展、变化过程来看，还是从财务管理的地位和作用来看，都应高度重视和强化财务管理的协调性，在优化资本结构、扩大企业规模、维持企业生存、促进企业发展、密切各方关系、分配有关利益、分配相应责任等方面突出财务管理的协调功能。而财务管理协调功能的发挥，不仅需要财务管理职能部门内部及其上下级之间的协调，而且需要财务管理职能部门与其外部有关各方之间的协调。树立财务管理整体协调观念，不仅应兼顾大局，广泛开展“系统”外协调，而且应立足本职，不断加强的“系统”内协调。
（三）树立整体最优观念。企业财务管理体系各要素虽然都有各自特定的功能，但财务管理体系的整体功能并不是各要素功能的简单相加，而是通过系统要素间的相互协调配合产生的整体功能，任一要素的最优化都不能代表系统整体的最优化。这就要求充分把握企业财务管理系统构成要素的基本特征，高度重视各要素间的关系，认真分析各要素系统内外的影响因素，从各要素内外联系出发，实现财务管理过程和结果的整体最优。
（四）树立整体可行观念。将财务管理作为一个系统性整体，主要是因为财务管理既要考虑各利益主体和行为主体的需要，又要反映和适应企业运行的现状和环境的变化；既要考虑企业系统及其相关系统的影响，又要从财务管理对企业整体的导向作用和对其他相关系统的影响上对自身进行预测，以保证系统的有效运行。唯其如此，才能把握好企业财务管理的系统性整体，从局部管理优化中获得整体优质管理，从局部财务管理成效中赢得全局财务管理的成功，从短期财务管理的微利中赚取长期财务管理的大利，从而促进企业的健康有序发展。
篇8：人力资源管理体系的构建
企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。
企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。
一、企业集团人力资源管控模式的确定
根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管理空模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
二、集团总部人力资源部门的职能定位
确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。
实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。
实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。
因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益的角度来行使集团总部的职能，其功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
三、企业集团人力资源管理组织体系建设
构建企业集团的人力资源管理体系，组织建设是关键，组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。
多元化大型企业集团一般分为三级管理体制(集团总部，次集团(二级集团或事业部)，子公司)集团总部是集团的指挥中心协调，主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究，政策制定和监督检查，核心人才的管理等。
第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专业运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建，健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源管理各项职能的落实。
第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营，其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团(事业部)人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。
在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人力资源部门，做实二级集团(事业部)人力资源部，健全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定，人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团(事业部)人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门，因此一定要健全职能，配齐岗位，以保证总部人力资源策略的落实，子公司人力资源部门也必须按照企业规模和管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。
四、人力资源运营体系的建设
企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项：
1、人力资源战略研究与制订
人力资源战略是根据企业总体战略的要求为适应企业的发展需要，围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法，其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略和对子公司业务全面了解的基础上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略，并推动人力资源战略在整个集团的实现。
2、人力资源规划的组织与执行
人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的方案，是实现人力资源战略的具体实施规划。因此企业集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测，来保证组织的人力资源供需平衡，还包括人力资源管理机制的设计，人力资源平台的建设等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成，同时指导和推动事业部，子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划，并推动规划的执行与落实。
3、人力资源基本政策的研究与制订
人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台。作为企业人力资源管理的主要依据，集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究，制定基本的“人力资源管理大纲”，规定整个集团的人力资源价值观，人才理念，基本的用人观，人力资源管理的基本原则等。在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。各二级集团(事业部)在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件和作业指导书，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。
同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据继承业务单位的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学性。
4、核心人才队伍的建设
核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成;形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。
企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进，招聘、选拔，考核评价，培训开发以及综合激励等工作，为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作，为人才的成长营造公平，公正，公开竞争的良好环境，及时掌握核心人才的动向和需求，防住关键人才流失，做好关键人才的风险评估，避免核心人才流失对企业造成的损失。
5、后备团队的建设与培养
后备人才队伍的建设是企业人力资源可持续发展的保障，是企业重要的人才战略工程，因
[人力资源管理体系的构建]
篇9：构建企业预算管理体系
“又到了8月……”某企业财务部的王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。
回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情;预算编制，方法五花八门，合理性无从保证;预算指标分配，各部门争论不休;预算执行往往超标，反复调整也无济于事;月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源;年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑……
其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。
毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。
确定预算组织架构
预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管
理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。
部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。
创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算运作计划体系
预算编制人员常有这样的误解：战略由公司 领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白 领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧!在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。
针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。
各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据;然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运
作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。
预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如： 销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持，
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的财务人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的财务部门编制分析报告很
难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们设计了一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要
组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
预算的模型
我们摒弃了以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，为其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。
在模型体系的设计中，我们先设计了预算模型方案，对预测方法进行科学合理地规范，包括从业务活动出发的业务类预算，即
：各项收入、成本费用支出预算;以及从会计角度出发的财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流
量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
在此基础上，我们通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。
篇10：网络新闻评论的品牌构建论文
网络新闻评论的品牌构建论文
论文摘要：在市场经济日益深入的今天已没有人再为此而困惑。作为承载网络新闻评论的网络媒体，因为决定其生存的合理性的根本因素是受众，故其商品属性就更是天经地义。品牌是人类进入现代社会后一个商品经营的核心概念。现代社会，商品的所有权己经从商人的手中转移到消费者手中，由他们决定品牌的命运。
论文关键词：网络新闻 品牌构建
发展中国家，网络对经济的影响远远小于对社会产生的影响，我们看到的互联网不只是悄悄地改变着人们的日常生活，而且还在深刻地改变着社会行为和意识。因此，网络新闻报道和网络舆论对民众的影响就倍受人们看重。
一、新闻评论品牌的内涵及要义
在《牛津大辞典》里，品牌被解释为用来证明所有权，作为质量的标志或其他用途，即用以区别和证明品质。随着时间的推移，商业竞争格局以及零售业形态不断变迁，品牌承载的含义也越来越丰富，甚至形成了专门的研究领域―品牌学。对新闻评论来说，其品牌的定义有多种，但它们的基本内涵是差不多的，主要包括以下几个方面:它包括有形的文本与无形的影响力两方面;核心是符合受众需要、满足受众需求的作品及其功能的实现，就是要内容为王;它要有鲜明的个性，与众不同的品质，采取差异化的策略来经营;它是一个符号系统，这个符号系统是统一在一个共同的理念之下。
在网络新闻评论传播中，表面上海量的言论信息令人眼花缭乱，而信息的背后却常常是雷同、肤浅和抄袭。目前，在网络媒体中已有不少具有较大影响力的品牌评论栏目和品牌论坛，比如，xx网的《发展论坛》等。品牌意味着受众在情感上的依赖，在行为上的忠诚。品牌栏目和论坛的塑造，不外乎两个办法:一是自己网站拥有，而别的网站没有;二是别的网站拥有，但自己网站能够胜出。
（一）网络作为新媒介更需要培养自己的品牌栏目
互联网是现代最前沿的科学技术之一，在它摆脱军事背景后，推动它前进的根本原因是商业力量。利润的杠杆作用迫使访问量、点击率等成为衡量互联网成功与否的首要指标。互联网强大的反馈能力与精准的受众数据统计，使传统媒介的受众市场调查望尘莫及自叹弗如。
（二）新闻传播效果是具有层次性的，而言论对受众心理的影响属于中、深层次
言论较之新闻报道，更容易体现媒体的特色。而这种特色具有不可替代性，有助于媒体形成独特的品牌。加强言论是实施品牌战略，形成竞争优势，争取忠诚消费者的有效途径。就网络媒体来说，获取“眼球”与“注意力”只是获得了当前的经济效益，而获取“脑袋”与“忠诚度”则是获得媒体长远发展的根本。
二、打造强势网络新闻评论品牌的构想
从宏观上来说，媒体在在发展初期，在对品牌理念进行正确定位的基础上，要根据自身实际，以网站的特色品牌产品为“杀手锏”，或者采取与传统媒介联合办网站战略，借力打力，以固有品牌的优势和权威来提高言论的活力、公信力。
同时要对网站的品牌形象进行科学地定位，以一系列富有个性的媒介符号突出自己的品牌个性，以为受众服务为宗旨，通过新闻评论的品质，不断密切与受众的关系，吸引受众、留住受众，进而建立信誉、确立权威、形成品牌。具体说来，可以按以下构想来有所作为。
一是树立大品牌观念、明确责任感与使命感的`基础上勇当重任。
要培养包括新闻工作者在内的全体国民的公民意识。公民社会是市场经济的产物，随着我们国家逐步向市场经济的演进，急需要相应的公民意识培养。在现阶段，“民魂”的主要内涵即是公民意识。公民社会理论的核心价值观包括:个人主义、文化多元主义、公开性和开放性原则、全民参与原则、宪政原则。
二是精于引导，宽以把关，建立自主型道德模式，重构网络伦理。
虽然从理论上说，网络新闻评论的把关存在一系列困难。比如，一个网民利用美国的服务器，在北京注册，而他的帖子又是在新疆秘密发出，那么要想追查这个帖子来源将是十分困难。但这只是个案，实际上，现在各个国家各个网站都有一系列控制网络新闻评论的办法。但是这种把关方式容易使一些相关网民离去，也直接遮掩了社会真相。
因此，应通过“导”的方式来管理网络新闻评论，而不是“堵”的方式。要摒弃传统媒介的把关方式，采用适合网络媒介的方式来引导网络新闻评论的发展。“社会舆论能不能得到有效引导，首先取决于引导者对社会舆论有没有真切的认识和同情性体验，取决于公众对媒体能不能建立起一种信任关系。
参考文献：
[1]彭兰.网络新闻编辑教程[M].武汉大学出版社，2010.
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