中小企业绩效管理体系构建初探

时间：2023-06-26 09:02:33 其他范文收藏本文下载本文

以下是小编精心整理的中小企业绩效管理体系构建初探，本文共7篇，供大家阅读参考。

中小企业绩效管理体系构建初探

篇1：如何构建有效的绩效管理体系

目前国内很多企业都实行了绩效考核，但考核效果不佳，往往流于形式，没有真正起到绩效考核的作用，什么原因造成这种状况的发生呢？

原因有很多，但最常见最主要的一个原因是很多企业只有绩效考核，而没有绩效管理。很多企业人力资源工作人员对绩效考核与绩效管理的作用和意义区分不清，这使得他们在制定企业的绩效管理办法时，只设计制定了绩效考核内容，或涉及部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容，结果导致企业的绩效管理效果不理想，有的甚至仅有形式，没有任何实际的作用。

如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢？

首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：

绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要进行绩效计划的调整。

绩效考核：依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评。

绩效反馈：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，

清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么？健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：

在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定？我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。

绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。

绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。

在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。

一个有效的绩效管理体系，是由健全的绩效管理框架和绩效管理各环节注意事项这些填充物构成的，希望本文能对各个企业构建有效管理体系有所帮助。

篇2：构建绩效管理体系,支撑业务持续发展

构建绩效管理体系,支撑业务持续发展

构建绩效管理体系,支撑业务持续发展（中国大学网 unjs.com）常言道，要什么就考什么，考什么就得到什么。在快速成长型民营企业里，当老板感到市场机会特别多，别人能够抓住，而自己却抓不住时，就认为是对人的管理出了问题，于是就期望通过绩效考核来给员工压力，逼出他们的积极性，但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。 1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先，没有明确的指导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。 2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。 3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚。 4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。 5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。 6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。 7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理体系。绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。 KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的，其设计思想如图1。这里主要分析上图右边的部分，即基于战略目标的硬要求。公司最高决策层如何经营一家企业？他们有何思路？这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到鱼骨图。公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才能不断提升公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。 KRA、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1。生产部KPI管理表 KRA KPI 计算公式收集部门审核部门收集周期考核周期考核对象生产管理准时交货率准时交付的批次数/总的交付批次数销售部总经理月度季度经理、副经理、工序主管插单及时完成率插单的按期完成批次数/插单总批次数销售部总经理月度季度经理、副经理、工序主管生产计划完成率当月按计划完成的生产计划批次数/当月需完成的生产计划总批次数计划部主管副总月度季度经理、副经理、工序主管生产周期生产时间*此周期的订单款数/本期订单总款数计划部主管副总月度季度经理、副经理、工序主管补投率补补投次数/总订单数量计划部总经理月度季度经理、副经理、工序主管 …… …… …… …… …… ……&, amp;, lt;, B style=mso-bidi-font-weight: normal>…… 品质管理客户投诉率 (投诉次数-客户误投诉数)/总的交货批数市场部总经理月度季度经理、副经理、工序主管直通率各工序合格率相乘品保部总经理月度季度经理、副经理、工序主管 …… …… …… …… …… …… …… 在此基础上，我们结合公司短期的策略，即年度经营计划，进行年度内的绩效管理。需要说明的是，绩效管理需要组合KPI、支持KPI的工作计划、以及由此产生的.预算，从而形成一套系统化的绩效管理体系：三张管理表，包括KPI绩效计划表、工作计划表、预算表，三者拧到一起（如图3）。图3：组织、部门KPI、工作计划、预算制定关系图下面是某家公司的做法：某公司绩效管理制度摘录： 1. 每年一月五日前,由公司经营层根据公司的KRA和KPI确定本年度主要经营、管理目标和工作计划和预算初稿； 2. 每年一月十日前，各部门根据公司目标、计划和预算初稿，从各部门KPI管理表中选取KPI,并拟定KPI目标值、年度计划、年度预算初稿； 3. 每年一月十五日前,由总经理、主管副总和部门经理一起反复沟通确定公司年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算以及各部门年度KPI及目标、年度经营计划、年度经营预算。 4. 每年一月二十日前各部门根据年度KPI指标及目标、年度计划和财务预算制定第一月的KPI及目标、工作计划、财务预算。每月上旬设定当月的KPI及目标、工作计划、财务预算。 5. 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被评估单位负责人可以向总经理提出书面申请，经批准后，可以进行调整。通常，对不同层级的人员需要采取不同的管理方式。比如对于中高层采取述职管理、对于其它员工（管理/专业/营销/研发等）采取绩效评估管理。需要说明的是，绩效管理不太适合于一线生产、检验、后勤人员，对他们我们可以采取更加及时的管理方式，比如制定行为规范，并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。下面是某家公司的做法：某公司绩效管理制度摘录：？中高层述职是对中高层进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的跟进、述职评估、结果应用四个环节，促进中高层管理人员明确责任，抓住重点，有效落实公司的战略，不断提升组织的绩效。？员工绩效管理是公司对员工进行绩效管理一种形式，通过计划制定、过程的辅导、考核评估、结果应用四个环节，促进员工明确个人责任，抓住工作重点，有效落实部门的计划，不断提升个人的绩效。对于目标值的确定，我们建议需要同时制定基本目标与挑战目标：基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者跳一跳可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标等。挑战目标是上级对下级的很高的期望值，是被考核人需要付出超常努力才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。同时需要从以下两个方面对目标进行检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致；要检查上级目标在下级目标中是否得到合理分解。设计通过各级评审和人员认可后，接下来就是实施了。然而不同的企业实施效果却差异显著。有的公司凭借这套绩效管理体系真正落实了企业战略、并提升了员工的工作积极性，公司业绩大大超过行业平均水平；而个别企业却强差人意，不仅没有达到预期效果，反而造成内部合作更加困难，好人难于在公司生存，企业的政治氛围浓厚，公司业绩停滞不前。所以，在实施过程中，我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层一言堂等问题，同时还要建立信任文化，这样才能减小绩效管理实施的阻力，落实企业战略，真正提升员工及组织的绩效。绩效管理只能解决一部分管理问题，它不是灵丹妙药，需要各方面的配套措施才能有效地发挥效用。这些配套措施当然也包括高层管理习惯的转变，他需要战胜他自己。正如一位公司老板所说的，一个老板的水平有多高，就决定了一个企业能够发展到多高，我深以为然。

篇3：电力企业岗位绩效管理体系构建论文

电力企业岗位绩效管理体系构建论文

一、精细化绩效管理的内涵

内涵：建立以专业化管理体系、指标体系、绩效考核体系为主要内容的较为完善的绩效管理架构，以工作任务为主线，贯穿计划、实施、检查、评价全过程，采用“PDCA”法，形成闭环，通过流程分析、关键环节控制，采用分项归析的分析方法，构建部门、班组、员工绩效指标体系和考核体系，真正做到量化员工工作绩效，提升质量精益化管理水平的目的；并研发以信息化为基础的基层一线岗位精细化绩效管理系统，实现“网络化、透明化、信息化”管理。管理精细化是企业适应激烈市场竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的.必然选择。也是弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神的具体实践。

二、精细化绩效管理体系构建

1。建立工作流程

按照基层一线岗位精细化绩效管理的内涵，建立工作流程图。

2。设定指标体系和目标值

对工作指标实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。建立严密的指标体系，设定指标名称和指标最佳值，能量化的必须量化，不能量化的要确定控制原则。基层一线岗位精细化绩效考核指标及目标值。

3。搭建精细化绩效管理系统

（1）以信息化推动绩效精细化绩效管理，按照精细化绩效管理要求，建立精细化绩效考核支持系统，构建信息共享、流程通畅、规范统一的绩效评价平台，实现绩效考核的流程化、规范化、自动化管理，精细化绩效管理系统功能模块。

（2）精细化绩效考核系统主要功能构建标准化、规范化的专业化管理体系；构建责任明确、流程清晰、闭环监督的组织体系；抓住核心业务，提取关键环节和关键指标，构建指标体系；以任务为主线，关键环节和关键指标为要点，构建评价体系；以信息化为平台，实现“网络化、透明化、信息化”管理。

4。绩效管理体系主要制度及工具

如：员工绩效考核实施细则；生产单位绩效考核指标；生产单位精细化考核办法；生产单位班组绩效考核指标；生产单位员工工作任务卡；班组员工月度考核评价表；班组员工月度考核汇总表；班组员工绩效改进计划表；班组员工绩效面谈记录；班组员工绩效申诉表；生产单位计划完成情况汇总。

5。确保体系正常运行的人力资源保证

（1）组织机构生产单位绩效管理工作的的组织机构。

（2）组织机构职责划分分管副总经理：负责基层一线岗位精细化绩效考核决策等工作。人力资源部：协助制定各类计划、工作指标、生产任务书、标准化管理等管理工作，对绩效管理全过程进行监督，对绩效考核结果进行激励兑现。生产单位：成立考核小组，负责绩效评价、管理工作。具体负责计划制订上报、下达工作指标、任务及统计报表和信息发布工作。生产单位下属班组：负责工作指标、任务接收、员工考评、计划完成情况上报和信息维护工作。

（3）人员能力说明

1）有较丰富的绩效管理工作经验。

2）具有一定的组织协调、语言表达能力。能协助领导处理日常业务工作，能对管理中出现的问题进行综合研判，并完成领导临时交办的任务。

3）熟悉计算机相关应用系统。

三、结语

该系统自应用以来，较好地解决了长期以来班组绩效考核问题，减少了班组因忙于考核登记，没有时间、精力抓管理的现象，极大地提高了劳动生产率。真正做到量化员工工作绩效，提升基层一线岗位精细化绩效管理水平。能科学、准确地评价员工绩效，激发员工潜能，充分发挥和调动了员工工作积极性，形成了员工相互激励、比贡献、赛成效的良好的工作氛围，提高了工作质量与工作效率，真正实现了“收入凭贡献而非平均分配”。经过实践证明，以管理标准为基础，工作任务为主线，关键环节控制为手段，信息化建设为依托，指标改进和提升整体绩效为目的，实现管理闭环和员工绩效“网络化、透明化、信息化”管理的基层一线岗位精细化绩效管理体系，是科学的、有价值的。其必能实现管理的规范化、标准化和信息化，提高企业的整体素质和核心竞争力，提升管理水平，实现供电企业的可持续发展、科学发展。

篇4：构建企业绩效管理体系的方案

构建企业绩效管理体系的方案

绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。

要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。

一、绩效管理的的定位

绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

二、绩效管理的方案设计

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

（一）什么是绩效管理

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

（二）绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

1. 设定绩效目标；

2. 经理与员工保持持续不断的沟通；

3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

4. 年终的绩效评估；

5. 绩效管理系统的诊断和提高。

（三）绩效管理中的责任分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；

（四）取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

（五）培训直线经理

组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。

三、绩效管理的实施—项目管理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。

绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

（一）研究立项

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。

（二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

（三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

（四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

（五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

（六）项目的实施

依据上述方案，逐步开展实施。

（七）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

四、直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

根据绩效管理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。

（一）合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

1. 员工应该做什么工作？

2. 工作应该做得多好？

3. 为什么做这些工作？

4. 什么时候应该完成这些工作？

5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

（二）辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

（三）记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的`看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

（四）公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。

（五）诊断专家

没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。

上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果。

五、不是结束

没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。

因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

篇5：构建行政事业单位预算绩效管理体系论文

历年的三中全会都强调了关于预算绩效的管理，并且在不断完善绩效相关制度。实现透明预算，保证高效，预算绩效是政府绩效管理的重要组成成分。政府不断加强预算支出的管理、控制，防止出现资金浪费现象，预算绩效管理是行政事业单位实现现代化公共财政体系的重要前提。所以，行政事业单位在进行活动中，都要围绕预算绩效为中心开展，预算绩效中出现的问题会影响行政事业单位工作的进行。完善预算绩效，并于行政事业单位合理的联系在一起，实现双向管控，既提高了支出效率，也使行政事业单位工作高效精准，结合现代的经济发展与文化事业建设，进一步加强我国公共服务体系的完善。

一、正确认识行政事业单位预算绩效管理

良好的预算绩效管理需要行政事业单位有计划的预算编制、严格把控预算过程、合理评价预算结果、正确认识评价和反馈并及时行动等。在预算管理中，监控相关资金的“出”与“进”，减少支出成本，提高经济效益，将更多的精力与财力花在社会公共事业上，提供更好的公共服务，提高政府良好的形象。预算绩效管理可以使预算编制更加权威，提高预算执行的强度，也可以严格控制预算资金的使用。预算绩效是预算管理制度的重要内容，也是行政事业单位执行的必然要求。1.加强预算编制的科学性。预算绩效管理是行政事业单位管理的重要手段，预算绩效有助于行政事业单位有效的管理预算活动，时时监察预算管理活动，发现存在的问题，并有相应的解决措施给予应对，保证预算管理的合理、有效，进一步减少预算活动中出现的问题，提高行政事业单位执行的有效性，促进行政管理的顺利进行和公共服务的有序展开。预算绩效管理包含对预算内容进行测评、考核，负责预算管理全过程，及时优化、整改，是我国行政事业单位持续、有效工作的保障，也使行政事业单位内部经济管理提高效率，保证预算管理的准确无误以及预算管理活动的顺利完成。2.严格把控预算执行。预算执行是行政事业单位预算管理活动的重要环节，将直接影响预算管理效率和预算管理水平的高低。以往的预算管理体系执行力度不强，行政事业单位中的各环节与事实不符，不断的挪动、调整预算资金现象频发，对行政资源利用率不高，更是直接影响行政事业单位公共服务的进行。应用预算绩效管理，可以调整原有预算管理体系，填补已有的`缺陷，提高预算执行的强度，将预算编制与预算执行两环节合理的贯穿在一起，防止财政资金的浪费和挪用，保证行政资金高效使用。围绕预算绩效管理，全面构建行政事业单位预算执行体系，提高行政事业单位执行效率，合理管理行政资金的使用，为今后工作提供资金保障。3.合理管理使用行政资金。实行预算绩效管理，可以严格监控资金的使用情况，理论使用资金与实际私用资金是否相符，及时纠错、严格规范，实现财政拨款准确、合理，减少多余支出费用，使行政事业单位预算管理活动效率提高。

二、行政事业单位预算绩效管理存在的难点

1.绩效指标的要求。绩效管理指标所包含的内容广泛，注意事项也较多，单一的指标不符合预算绩效管理的展开，目前的绩效指标存在局限性，已满足不了行政事业单位预算绩效管理的需求，各方面指标不同，在进行预算管理时，不能统一准确管理。大大降低预算绩效管理效率，指标准确性也降低。行政事业单位应根据不同绩效管理，采取相对应的措施，设置符合各自要求的指标数据。2.制定合理的预算绩效管理方案。方案是根据各单位工作特点和活动内容来制定的，适当的调整、完善方案。据相关数据分析，理论上的预算绩效管理方案与实际的落实还是存在差异的，不能完全符合预算绩效管理。

三、行政事业单位预算绩效管理的规范

实行预算绩效管理既要求行政事业单位技术保障，还要求科学性原则与实用性原则双到位，确保预算绩效管理的严谨有序，发挥预算绩效管理的高效性。要严格遵循原则理论，为充分发挥预算绩效管理在行政事业单位中的作用，遵循科学性原则，用科学的态度对行政事业单位预算绩效进行管理，具体到各职能，细致到个员工，尽可能满足行政事业单位的必要要求。面对行政事业单位任务多、涉及领域广、信息量大等特点，通过完善预算绩效管理活动，实现行政事业单位各项工作兼容性，适当减少繁琐复杂的环节以及工作的难度，提高预算绩效管理效率，保证行政事业单位工作的高质量。

四、如何有效管理行政事业单位预算绩效

行政事业单位预算绩效管理主要从预算绩效管理难点出发，剖析难点，步步为赢。采用多种手段，使预算绩效管理灵活应用，与行政事业单位紧密联系在一起，促进后续预算管理活动的合理进行。要改变绩效管理指标。近几年绩效管理指标规定已不符合现代发展要求，存在许多问题，为完善指标要求，需对预算绩效管理中的编制、执行进行分析、测评，重新设置符合当代发展的预算绩效管理指标。首先要符合现代经济发展的需求，根据行政事业单位的各个职能、部门分类，指标落实到具体。其次是做好绩效管理指标间的联系性，考虑单一指标对行政事业单位预算绩效管理的影响，保证预算信息的完整、全面。最后，进一步准确测评绩效管理指标，确保预算管理的实施可行性。

五、结语

预算绩效管理是我国行政事业单位预算管理体系的重要部分，对公共服务体系建设也有一定的辅助，面对当前财政预算管理体系，实行预算绩效管理，是完善行政事业单位预算管理的关键与方向。全文多角度分析了预算绩效管理，以科学、有效为原则，进行预算绩效管理，是行政事业单位开展预算管理活动的指导方向。

参考文献：

[1]安红玲.行政事业单位预算绩效管理探讨[J].行政事业资产与财务,(13):89-90.

[2]孙晓婷.内部控制角度下的行政事业单位预算绩效管理研究[J].经济视野,(3):145-146.

[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[J].财经界:学术版,(35):76.

作者:蔡伟单位:开封市财政局

篇6：构建绩效管理体系，支撑业务持续发展

在快速成长型民营企业里，当老板感到市场机会特别多，别人能够抓住，而自己却抓不住时，就认为是对人的管理出了问题，于是就期望通过绩效考核来给员工压力，逼出他们的积极性，但效果可想而知，这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。

1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。

首先，没有明确的指导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。

2.绩效管理组织不健全。

考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。

3.考核方法设计不科学、不合理。

没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果?主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚，

4.考核指标设计方法不恰当。

一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。

5.考核运作不规范。

前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值(事后进行)。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。

6.考核结果没有得到有效运用。

没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。

7.适宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。

从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。

绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完整的管理体系。

绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标(简称KRA/KPI法)方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。