下面是小编整理的成功项目管理的必知步骤，本文共10篇，欢迎您能喜欢，也请多多分享。
篇1：成功项目管理的必知步骤
成功项目管理的必知步骤:
步骤1:认识赞助人和利害相关人
这听起来好像很简单，但是通常会被忽视。项目的赞助人和利害相关人是判断你成功与否并被项目定型的人，而是很少只是一个人。需要理解他们对项目的期望和对他们对重要的问题。需要在早期决定哪位利害相关人在企业和政策中最重要，并取得他们的支持。不要天真—— 忽略公司的政策现实甚至会扼杀最好的项目。
步骤2:获得管理高层的支持
项目管理中最困难的是鼓动那些不向你报告的人。在项目过程中，你可能必须克服官僚主义的障碍、克服部门经理的抵制，并从那些已经设置了自己工作重要等级的人们那儿取得协作。如果没有公司高级管理层的支持，没有人会认真对待你的项目，你就不得不持续逆流而行。要总是首先采用外交手法，但是如果这种方法失败了，你就需要更强大的动力支持，——而没有任何东西可以像从高级管理层来的一个友好的电话一样的让所有轮子运转起来!
步骤3:目标清楚客观可行
确保项目的目标是清晰可以完成的，而且在客观上可以交付使用。人们通常会夸大项目的利益，并利用项目来保证更多的资金改善他们的状况。但是设定不切实际的目标和项目时间表是很多项目失败的主要原因。你需要对赞助者和利害相关人诚实的对待项目。每个人都想要更好、更低的成本。和你的赞助者一起设定切合实际的项目里程碑和具体项目阶段。确保你的交付都是记录在案的，这样他们就不会不断地变化、扩展或者经常改变了。
步骤4:拥有规划流程
在项目管理中，高效的规划就是一切。项目经理会犯的最大错误就是匆忙进行的规划流程或者实施不是自己制定的计划。面对一个项目你可能没有拒绝或者坚持自己规划的选择，但是你需要了解其中的困难。如果你刚替换了一位项目经理，那你需要仔细检查他的计划，并根据需要做些调整。如果你的项目规划是来自高级管理层的，你就必须谨慎的对变更进行协商。项目成功或者失败的最终责任是你的。如果你有时间进行高效的规划，你就可以少花点时间为弥补以后的漏洞，并找借口向你的赞助人解释了。
步骤5:建立方法
一旦你知道了你的项目是什么，你就需要建立实施的最好方法。这就超越了制定项目管理实践的范围，而且包含你的IT项目的具体技术步骤：测试、实施、最佳实践、报告问题、问题解决、没按计划实施等。如果没有必要，就不要重新启动轮子——在网上查询现有的类似的项目的项目计划、管理条目和技术出版物等的相关讨论。聪明的经理从其他人的错误中学习。
步骤6:对你的能力要诚实
没人对一切都在行。知道你的短处可以帮你通过增加能弥补你能力的人来完善你的团队，弥补缺陷。做为项目经理，你的责任不是把一切都作好。你的责任是找人把事情做好。
步骤7:确保工作资源
在资金不足、人员不足和支持不够的情况下，你需要确保你有时间来完成项目。很多IT项目都推给了已经有排满工作的管理员。
步骤8:组成最好的团队
我认为，80%的管理层都有合适的人员。做好这一点可以让你的工作轻松很多。你需要拥有良好技术和人际关系的人员，他们可以很好的合作，而且只需要很少的监管。你应该给他们清晰的目标、工作的工具，然后放手让他们自己做。
步骤9:尽早并经常沟通
沟通是个360度的流程。你需要把项目的状况定期汇报给利害相关人和赞助人。你需要把你的时间安排和期望告知将会受到项目影响的业务单元和部门。而且你也需要定期和你的团队成员沟通保证他们跟的上进程。这些沟通不必是正式的会议。你应该和团队成员尽可能多的进行非正式的小型会议。你的队员应该完全了解你的项目计划、关键交付、项目转折点和时间安排。而与利害相关人和赞助人的沟通要根据他们的要求尽可能多。
步骤10:确定清晰的量度
如果没有清晰的目标和客观量度标准，你就很难说清你的项目是不是失败了，项目是不是得到改善了。避免误导的比例和红/黄/绿的色彩练习。需要量度的就是需要管理的。了解实际的数量和团队中每个人的生产力。在数据库中跟踪查询失败的状况和问题。提供反馈、设置期望值、测量改善度，并寻找通向成功的方法。
步骤11:把交付记在心中
如果在跑马拉松的时候，在离终点线三米的地方停下了，那还不如根本就不跑呢。项目管理也是这样。如果你忘记了你的交付和项目转折，你的赞助人和利害相关人可能仍然认为你的项目失败了，即使已经完成了90%了。在你前进的时候把你的项目交付放在眼前，而且在在每次完成交付的时候让赞助人和利害相关人签字。
步骤12:知道寻求帮助的恰当时机
如果你的项目失败了，不要等到沦陷的时候才寻求帮助。如果失败了，或者资源不够，或者困难太多，就要对你的经历、赞助人和利害相关人坦诚。没有完成目标或者超过了最后期限与让项目超出控制变成成本高昂的灾难有很大的区别。
项目管理成功要素:
一、灵活应对项目，不要面面俱到
经济环境不断地发生着变化，传统的项目管理方法不一定适合今天瞬息万变的商业环境。瞬息万变的商业环境需要项目经理灵活应对项目出现的问题并对项目发生的变化作出快速响应。拘泥于传统的项目管理中的文档和流程会将你压垮。
成功的项目经理作为项目的领袖，统领着项目的全局发展。项目经理除了需要有灵活应对问题的能力，更重要的是要集中精力管理重要性的项目目标。不应面面俱到，要在众多的项目管理要点上权衡，抓住要点。
二、与时俱进，不断提高项目管理能力
项目经理作为一个项目活动的总规划师，有必要的话要时刻要求项目在计划、技术等方面与时俱进。
现实世界中，计划总是随着变化而变化，变化也改变着计划中任务的优先级。因此，计划，修改计划，再计划。当然了，无论怎么变化，项目计划必须保持详细，有条理，而且是多方参与完成的。
技术为满足不断变化的用户需求，总是在不断发展。同样，项目管理的方法论也需要和业务、技术与时俱进。
三、沟通很重要
项目方方面面加强沟通是至关重要的。保持一个开放的项目沟通机制，鼓励所有成员发表意见和建议。这样减少了反馈周期，从而降低出错风险，节省时间和金钱。
四、分布项目交付物、严格控制项目风险
有如爬山需要一步步往上爬一样，项目目标也不可能一蹴而就。项目的任务要一步一步来，每一步都要严格按照项目流程进行审查和批准，确保项目朝好的方向发展。这就要求项目经理在做计划的时候就要制定项目的里程碑，确定项目交付物的给付是什么，该什么时候交等等。
如控制交付物一样，项目经理对风险同样需要严格把控。项目经理可以指派专人来监控项目的潜在风险。并鼓励项目组成员发现风险后第一时间上报，共同去解决这些风险，减低甚至避免风险给项目造成的损失。
五、项目管理信息化、严格把控项目时间、成本和质量
项目管理方法的风靡，项目管理软件应运而生，国内也产生了一大批优秀的项目管理软件供应商。如8thManage的项目管理软件，美国理念，本土研发，就非常适合中国企业项目管理的需要。借助项目管理软件，严格把控项目时间、项目成本和项目质量，提高项目管理的效率和项目的成功率。一个成功的项目经理，学会借助项目管理工具提高项目管理的效率是必须的。
篇2：成功项目管理
中小型软件开发项目管理，本处指的中小型软件开发项目是指：参与开发的直接人员(即开发团队)数量在3~25人
开发时间在3个月~18个月的软件项目
代码行数5000~75000行
子程序数量300~3500个
1、软件开发管理的任务
软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源(管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间)确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件——确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。
2、项目管理的根本焦点
项目管理的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切管理工作都必须围绕这些焦点进行。
3、中小项目软件开发的组织设计
有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目管理原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。
参与中小软件开发项咳嗽保唇巧梢苑治逯郑
⑴项目经理
项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是：
领导团队定义出一个成功的产品
引导团队对产品注入深切的期望和信念
带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生
原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权——要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。
项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。
项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。
⑵系统分析员
进行技术规划和开发设计。
⑶程序开发员
写程序、抓错虫。
⑷品保人员
测试、评估软件品质
原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2
⑸文档编制与使用者培训
撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用
原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。
原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础
详细划分应该包括：
项目主管
产品主管
构架者：负责在设计和实作层次整合软件概念
使用者接口设计者
使用者联络人
开发人员
品管/测试人员
开发工具制作者
版本建立管理者
风险管理者
使用者文件编修专门人员
讨论：注重开发程序与士气的关系
4、软件开发的金三角
软件开发的核心是：特色(产品与其品质)、资源(人和钱)和时间。
图二：软件开发的金三角
原则4：金三角警惕
加派人手?小心但不禁止!
追加预算?可以但是别掉进无低洞!
增加特色?谨慎但不禁止!
推迟时间?可以但是千万小心!
5、里程碑与检查点
里程碑(基线、基点)则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标(可以认为是一个中间产品)。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。 一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。通常必须含有的里程碑为：
里程碑1：调研 审定对象：调研报告
里程碑2：需求分析 审定对象：需求规格说明书、结构设计报告
里程碑3：数据分析 审定对象：数据字典
里程碑4：概要设计 审定对象：概要设计报告
里程碑5：详细设计 审定对象：详细设计报告
里程碑6：编码 审定对象：各配置项编码、测试报告、产品文档
里程碑7：发布 审定对象：用户使用报告、产品文档、总结报告
原则5：对于每个错误列出的需求，将在下游开发中付出高达50~200倍的修正代价
原则5：里程碑必须设置并且设置时间不应是团队感到太长也不应感到太短，它必须有进行正式审定的衡量标准(零缺点里程碑)。
原则6：除非任何一个人都到达了里程碑否则就没有达到，即：团队中最后到达的决定着团队的效率。
在里程碑中间应该设置大量的检查点，这些检查点应该有可以审查的不管是何种媒体的资料。检查点应该细分到一旦检查点出现问题不至于无法在时间上挽回，一般来说一周一个检查点是不长的。任何人都应该有检查点。 原则7：特殊的软件程序设计师可以作出一些无法想象的创举，掀起一波技术的飞跃，但是他绝不会出现在矢志如期推出产品的开发团队中。如果这种没有检查点的人，他是最可以破坏产品的开发者。
6、成功的项目管理者与成功实施项目管理的项目
作一个成功的项目管理者：
不耻下问
给组员设定短期目标
建立长期计划
<建立评核制度
成功实施项目管理的项目组应该是：
进度刚好可以完成，适度紧张而可以完成
团队和组员士气高涨
成员富有思考、乐于沟通
7、有效率的工作会议
如果以下超过3个的回答是是的话，那么工作会议的质量就需要主管去考虑了，长期下去必将损害士气、决策质量。
是否有人没有发言?
是否出现了20%的人发言超过了80%的情况?
是否有这种情况：本次议定的题目，而在会中说下次再说吧?
是否发言需要主管点名?
会议没有引导者? l 发言是对人而不是对事?
主管是威胁多于鼓励?
是否有人有话但没有说?
8、需方委托得项目开发中的若干实际原则：
原则8：顾客的需求是工作的核心，任何所谓天才的设想必须征得顾客赞同。
原则9：持续得改善比一次性改善更能提高顾客得满意度，更好得是对开发方好处更大，但是牢记顾客关心的需求绝不可推迟。
原则10：能够成熟的技术莫要用不成熟的技术，叫的最响的不一定是最好的，不成熟的技术不要流给顾客，留在实验室或作BETA版吧
软件开发中的几个常见问题分析
如果你在软件开发中遇到了下列问题，那么以下的建议也许对你有帮助。
团队成员为什么不善于思考?表现为不发表自己的简介、不与他人进行建设性交流
软件管理在沟通体制上出现了问题，这些问题可能是以下问题的一个或多个：
成员认为没有人重视自己的想法
没有好处，也许给主管的想法不一致，主管是不能接受自己建议和批评的
成员认为应该主管告诉他一切
管理者从来都是只管发号命令
解决办法：
A.每一个成员的建议都是重要的
B.与主管不同的意见更值得重视和讨论
l) 主管告诉成员做什么，不要问怎么做——除非成员向你询问，那么做下来一起讨论
2)为什么软件的进度老是落后或者功能上老是不能令人满意?
也许你会向软件开发者或系统设计者找原因——基本上你可能是失望的。实际上你第一个要看的品保人员：人数够不够?确实参与设计了?
篇3：成功项目管理实例
成功项目管理实例：
美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢?
777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如4月10日完成量试，204月20开始批量)，这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。
没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。
有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”的由来。我们也经常有项目的周例会，主要目的也就是通报进度、找出问题、提出解决方案。在项目组内信息不流畅就会产生很多的问题，问题不能掩盖，要大家一起协作解决。艾伦•穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们”。尽管我们有“梦想蓝图”，但人毕竟是感情的动物，有喜、怒、哀、乐，所以你在工作上如果有什么怨气的话，尽可以找人谈谈，释放掉自己的心里压力。遇到了困难，可以和成员们一起来“提出计划、寻求办法”。没有什么大不了的事，睡一觉起来，地球照转，又是一个艳阳天。“彼此倾听-相互帮助”说的就是沟通的重要性。史蒂芬•柯维说过：“先理解他人，再寻求被理解”。项目中的沟通是一个很常见的动作，但在沟通中也极易产生矛盾。沟通的六个主要要素：“信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景”，任何一个产生了问题都会影响到沟通的效果。 来源:考试大-项目管理师考试
“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。有一个说法：当你要发怒时，先要从一数到十，然后再去发泄，而不要立即就发泄你的怒气。实际上，当你从一数到十后，你的怨气基本上已经消掉了四分之三，剩下的也会很快平息的。艾伦•穆拉利在给777项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法。如果我们不这样表现，那么团队就会成为一盘散沙”。詹姆斯•刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作，惟一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决。在工作的过程中，当一个人放弃的时候，他就放弃了组织交付给他的责任”。所以，我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的，我们的存在是因为我们可以创造价值。在项目运作过程中，每一个项目成员都是一个项目干系人，每个人只有保持心情愉快的工作，精诚合作达成“梦想蓝图”实现，既享受了过程中的乐趣，同时也成就了个人的成功。
在777项目的每周例会上，艾伦•穆拉利都会和大家一起回顾他们的这些管理法则，可以说是不厌其烦。文化的改变是通过不断的强化和重复来实现的，这就象一般的广告-如果只打一次的话，那么这则广告基本上对你不会产生任何的影响。但你如果连续打好几周、好几月的话，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断的推行、强化这些法则。就象艾伦•穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会，让我为人们做一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏，相互帮助和学习，以及年复一年高效地工作和发展”。
管理大师彼得•德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于果”。我们了解了波音公司的项目管理基本法则，就是要和我们的实际结合起来，和我们的团队成员一起“携手合作”，运用到我们的项目管理中去，成就我们自己的“梦想蓝图”。
篇4：成功项目管理案例
项目管理它包括两类活动：一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾，这些在每个项目中相似)。在这里，我们主要从管理的角度，以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。
成功项目管理案例：
晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动
“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人
项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响
项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。
确定干系人目标
在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。
经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：
1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热
2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼
3)质量目标：营养丰富、美味可口
4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。
确定目标优先级
通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。
案例：
经过使用目标优化矩阵(见图表1)，最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。
说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序
找出制约要素
制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。
晚餐案例的制约要素列表：
1)必须使用家里现有原材料;
2)工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个;
3)厨房面积有限;
4)我的工作经验、能力、水平有限;
找出假设
假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。
完成案例假设条件列表：
1)有电、有气、有水
2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的
3)原材料有蔬菜、有肉
在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。
在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：沟通(和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你，听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通，召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。
篇5：关于it项目管理成功案例
当前的中国已快速溶入到世界经济的全球化的浪潮中，起步晚的中国IT行业也紧追世界步伐。但是阻碍中国IT企业的变大变强的因素依然存在。在技术上并不落下风的中国IT企业，缺乏科学地管理企业IT团队成为企业发展的短板，其仍然是中国IT企业的心头之痛。其中，对IT工程管理理论和IT项目管理理论的研究与实践，是需要IT企业急待提高和改进。 作者从计算机专业毕业后，从程序员到项目经理的十年的项目经验中，深入研究了IT项目管理并且总结了不少IT项目风险管理的经验与教训。希望能够对即将从事或从事多年的同行们起到参考作用。 项目管理按知识领域来细分，可分为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理、项目整体管理九大知识领域。按项目过程来分，可分为启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程等五大项目过程。而风险管理是项目管理中重要环节之一，与项目管理的其它知识领域紧密相关，涉及到项目管理的每一个过程。项目风险管理分为风险规划、风险识别、风险分析、风险响应、风险控制、风险监测几个步骤，它是一个不间断的过程，可以在项目生命周期的任何一个阶段执行。 作者所在公司承接了一个计算机信息系统安全系统项目。从项目规划开始，按照风险管理的理论，收集项目的相关资料，找出风险因素，分析系统的风险所在，根据风险分析结果，制定安全策略，采取相应风险应对措施，预算项目经费，安排时间进度。在项目的实施过程，进行风险监控，实时发现新的风险，及时启动应对措施，结果项目进展顺利，基本达到了预期的目标。
经过理论与案例研究，总结出如下IT项目风险管理的经验：
1、IT项目的风险因素很多，技术风险只是其中的一种，最大的风险是人的因素造成的风险，必须加强项目人力资源管理，最大限度地利用人力资源。
2、在项目开始时就要进行风险管理，尽量减小实现项目受到威胁的可能性。不仅要重视“重大问题”，也不要忽视其他问题，寻找增加利润的机会，但不要以增加风险为代价;
3、风险并不会总是按人们预想那样出现，其是动态的，难以预料的。所以在IT项目的整个过程中，风险管理必须根据风险变化及时动态调整，达到风险预测、实时响应、降低风险的良性循环能力，保证项目开发成功。
4、风险管理在整个IT行业中的重视程度不高，这是因为风险管理的重点在于防患于未燃。当项目没有出现重大挫折而成功后，风险管理在默默无闻的作贡献，其价值不容易体现。不同于危机管理，危机管理是在危机已经出现后，如果得到解决，其贡献能见度高。风险管理的最高境界就是没有危机，没有风险事件发生。但是我们如果不进行风险管理，那么风险将会给项目带来巨大的损失;
5、风险管理的意识是风险管理成功的基础。加强对与项目相关的人员的风险意识培训是确保这种基础的重要手段;
6、作为IT项目经理或IT高级项目经理，其风险意识决定着该项目的风险管理水平高低;
7、不论项目的规模如何，都应该有项目风险管理。
篇6：it项目管理成功案例
Uber似乎一直想告诉消费者，它不止是专车。一键呼叫CEO，用Uber找工作，找对象，送外卖，领养小动物，这些都是Uber曾经展开的营销活动，而在纸醉金迷的终极名利场——戛纳电影节，Uber再次将服务升级，推出了直升机送客项目。
据悉，直升机业务主要是往来机场和戛纳电影节的主会场(影节宫)之间，这也是每一位来参展旅客的必经之路，两地在不堵车的情况下，走高速大约40分钟，但是电影节期间，小城戛纳和机场大约要接待20万远道而来的客人，拥堵状况不可避免，而乘坐直升机，只需要7分钟即可到达。
价格大约在180美元，一次可乘4人，虽然换算人民币还是有点贵，但据悉一般乘坐出租车往返于机场和戛纳影节宫，也需要人民币800元，这样算下来，直升机只是贵了400块而已。其实在去年戛纳电影节期间，Uber曾在法国巴黎和尼斯之间开展过飞机接送业务，一个小时的航程收费9000美元。
对于明星而言，钱不是重点，如此霸气的出场方式值得拥有，而对Uber来说，通过这次活动盈利不是重点，通过明星引发社交媒体关注才是目的。
明星斗秀的名利场，也是品牌扎堆的地方，不是每个闪光灯都有价值，不是每次博版面都有掌声，正所谓经得起多大的诋毁，就受得起多大的赞美，戛纳营销以质取胜。
下面说一些关于uber项目管理的成功之道
有一个uber司机家住国贸，原来在央视新闻频道当记者，现在搞互联网公司创业，开一辆路虎和一辆法拉利做uber司机，和他一起培训的有张朝阳老师的两个前助手，还有一个开A8W12的土豪。
他开uber不为挣钱，主要有两个目的：
招聘：12点以后在中关村趴活，接的都是加班的技术员，接了6个人以后，招到了现在的技术总监，大大降低人力招聘成本。
找项目：晚上在南站趴活，他的第一单生意就是在那接到了一个IDG的人，然后谈成了生意。
美国：把投资人打包快递给你
4月，Uber搞了一个奇葩的营销活动，主题为“给你7分钟，Uber会把投资人快递到你面前”，而当时的时间点恰逢HBO情景喜剧《硅谷》的热播，Uber相当会利用热点造势。
4月9日上午11点到下午3点期间，Uber在硅谷3个核心城市提供一个如此奇葩服务：当你叫的Uber车到来时，会有一个Google Venture(谷歌创投)的投资人坐在车里等你，对方会给你7分钟的阐述时间，然后再花7分钟给你提供反馈意见。之后，Uber还会把你免费送回家。
当然啦，这样的营销奇迹你是羡慕不来的，谁叫人家Uber有好干爹呢。，Google Ventures在Uber身上投资了2.58亿美元，也正因为如此，Google Ventures的几位合伙人才会联合出来帮Uber站台，进行市场推广和宣传。
新加坡：打辆超级跑车来玩玩
3月21日和22日，Ube在新加坡策划了一场超跑秀，联合兰博基尼和玛莎拉蒂为用户奉上15分钟的免费乘坐体验。此次活动提供了两款车型，分别是兰博基尼的Gallardo Spyder和玛莎拉蒂的GranTurismo跑车。
用户只需要在Uber的应用界面上选择SuperCar就有机会预约成功。
日本：樱花季：妈妈再也不用担心我花粉过敏啦，Uber用无人机来送口罩
大家都知道，每年的3-4月份是日本樱花盛开的季节，期间大批的市民、游客都会出门观赏樱花。可是，漫天弥漫的樱花花粉却让有些人不适甚至出现过敏症状。于是，204月1日起，Uber别出心裁的打算用无人机来为用户免费递送口罩，方便他们出行。
具体来说，活动期间，用户只要点击Uber应用里的Uber Mask，然后像往常叫车一样，在地图上用图钉标示出自己的位置，Uber便会用微型无人机来把口罩递送到用户面前。
也许是为了契合Uber自己的“叫车平台”形象，又或者是为了方便在无人机飞行不便时可以继续行进，Uber在使用的无人机底下安装了四个轮子，做成了汽车的样子，从而真正实现了“空陆两栖”。
对于Uber此次的创意营销，我只想说，什么时候Uber也能在帝都开展“雾霾天送口罩”的活动，那本人一定会成为Uber铁粉儿啊!
美国纽约：玩起参与感，Uber让纽约市民亲身体验《权力的游戏》道具场景
年，制作出了热剧《权力的游戏》的美国HBO公司，为庆祝其独立流媒体服务HBO Now的启用，联手Uber于当地时间4月16日和17日在纽约曼哈顿推出了“铁王座”试乘服务。
用户只需在Uber APP上输入“铁王座试乘”(Throne Rides)即可进入相关页面。如果选择“铁王座”(THRONE)，体验者可以在透明卡车内与“铁王座”合影;如果选择“三轮车”(PEDICAB)，体验者有机会乘坐一辆装饰过的三轮车，一饱戏瘾。
当然啦，因为“宝座”数量有限，Uber只把活动参与者限于曼哈顿中心的几个街区，那些有幸在“铁王座”上体验一把王者风范的市民都迫不及待地把照片分享到了Twitter之上。
澳大利亚：萌萌喵星人送上门
2015年2月5日中午12时至下午4时，Uber在澳大利亚悉尼、墨尔本、珀斯等多个城市策划了一场猫咪秀活动。用户只要打开Uber的应用，并点击选择Kittens(意为小猫)，过不了多久就会有Uber司机把萌萌的小猫咪送上门，而用户也有十五分钟的时间可以尽情和猫咪玩耍嬉闹。
其实“送猫咪上门”的营销活动Uber之前已经在美国一些城市策划过了，这次又在澳大利亚掀起了一股热潮。
而这个活动本身其实还有更深远的意味，那就是提高人们对流浪宠物的认识，以及为他们做慈善募捐。在Uber所到之处，公司会和当地的动物收容协会一起策划活动，而所得车费都会捐给当地的动物收容所。同时Uber也鼓励用户邀请自己的亲朋好友，通过“Split Fares”(AA付车费)来一起参与募捐活动。
泰国：泼水节生存装备get
每年的四月中旬都是泰国人民和国外游客狂欢的日子，因为此时正值一年一度的泰国泼水节。而Uber借此事件又策划了一场营销盛宴。一方面，用户可以通过点击UberSplash选择最近的蓄水卡车。预约成功后，用户将可以登上卡车停留20分钟，为自己的水枪蓄水，并在车上“占领高地”，“打击”路上的行人。
另一方面，Uber还为那些想要参与泼水节狂欢，但却顾忌随身重要物品被水淋湿的游客提供了Survival Kit(戏称为“生存套装”)。这个套装包含了一件雨衣以及一个防水信封，用户可以把自己随身携带的钱包和手机等贵重物品放到信封里加以保护。
用户通过Uber的应用点击UberBIKE(没错，是自行车!估计狂欢节汽车根本开不起来)，并设置套装送到的地点，过几分钟就会有人蹬着自行车给你送雨衣来啦。此套装仅限500套。
北京：一键呼叫CEO
看完国外的案例，再来看看近年Uber在中国做的那些让人印象深刻的活动。2015年4月24-25日，Uber在北京推出了一键呼叫CEO活动。16个企业高管乘坐轿车围绕清华转，学生通过Uber应用叫车，和高管在车上进行15分钟面试。
Uber北京负责人以及LindedIn、App Annie等公司高管都到了现场。参加活动的学生以女生为主，大多比较兴奋。他们觉得近距离接触高管的机会非常难得，甚至还有人专门从天津过来，当场拿到产品经理的offer。
活动结束后也有成果产生，一名来自北航的同学一直没等到和LinkedIn高管的见面机会。于是他提出活动结束后和对方拼车离开，成功在回学校路上拿到LinkedIn的offer。
上海：一键呼叫直升飞机
今年4月，Uber在上海推出一键呼叫直升机服务，2999元一次的价格，20位用户成为首批乘客。这次活动邀请了赵又廷作为首飞乘客，活动当天还有一对年轻情侣空中求婚。
Uber一键呼叫直升机活动可是赚足了眼球。不过有趣的是，Uber自己的微博主页，所有信息的点赞数加起来，也远不及赵又廷的微博点赞数，后者大概是Uber的27倍。
除了微博之外，很多媒体报道了这则消息。新浪等几十家媒体都选择了跟进报导。这几乎意味着，只要你在当天看新闻，多看几条就能知道Uber做了一键呼叫直升机这件事。
深圳、广州：雪糕日
风靡全球130多个国家的雪糕日也来到了中国，207月，在深圳和广州多辆Uber定制的雪糕车驶向街头。夏日炎炎时，用户只需在Uber的App里选择“雪糕”按钮，离他们最近的雪糕车会尽快把雪糕送至指定地点，用户最快可在几分钟内就能享用到雪糕。
成都：激动车副驾驶员
年12月，Uber和宝马合作，在圣诞节前夕派出了十辆Mini，三环内免费搭乘到目的地。这个名为“激动车副驾驶员”的活动将一次性满足你视、听、嗅、味、触五感需求：
车内有按摩装置、情趣香氛、迷幻慢摇电音、iPad内置激动视频、功能饮料、《男人装》杂志、免洗洗手液、大胆出位的文字.....
上海：佟大为变身司机
2015年4月6日，一个视频在网上疯转——在上海，明星佟大为驾驶着售价近100万元的特斯拉电动汽车，作为一名Uber的司机满市转悠着拉客。比较有趣的是，第一位乘客上车后，视线丝毫不离手机。尽管佟大为使出浑身解数，仍没有被认出来。
快递——同城的快递兄弟，对不住了!
在来看看Uber其他的创意活动：如果外面正下着大雨，你又有份紧急资料要送，这个时候怎么办?专车给你提供新的选择，你无需冒雨亲自去送，再打车回来，这不仅浪费时间金钱，还可能被淋得落汤鸡。你只需让司机来拿再告诉地点即可，由于app上有身份信息等资料，还有导航可监控路线，安全有保障。
这样一来，快递的同城业务自然会受冲击，由于有接单、排号、派单等流程，快递再怎么快也赶不上专车速度，而且随着订单量增多，成本也会摊薄。与此类似的还有搬家、超市购物等注重时效、短途运输的业务。
外卖——不只是快递小哥哭晕在厕所
Uber不仅在全球几大洲快速攻城略地，在业务上也不断创新和扩张。就在许多出租车司机担心丢了饭碗的同时，Uber又开始尝试餐馆外卖服务，这叫外卖小哥怎么活?
Uber将外卖服务名为“Uber FRESH”(Uber生鲜)，宣布十分钟之内，就把外卖从本地餐馆送到家，Uber用户，在指定餐馆中进行订餐，只需下楼拿就行。
终极大招：再查司机，我们就用无人驾驶汽车
最近Uber在各地被查，于是他们加快了无人驾驶汽车的研发。今年二月，Uber宣布和卡内基梅隆大学(CMU)建立战略合作关系，联合开发先进的地图、车辆安全、自动驾驶技术。
最近听说Uber的无人驾驶车辆已做出来了，这速度!有钱别说能使鬼推磨，磨推鬼都行!你看，车辆顶部安装了一大堆奇怪的仪器，侧面则有Uber公司标识。
优步的CEO Travis既谦虚又自信：这还只是试验阶段，人家谷歌的无人驾驶汽车就要上路行驶了，特斯拉下一款新车也要配置“自动驾驶”功能，因此我们要加大力度投入研发更先进的无人驾驶技术。
现在，打车大头还是司机拿了，要真实现无人驾驶，那一辈子打车的成本也没自己买车高，还有人免费接送。于是，大家不买车了，交通不拥堵了，空气清新了，马路杀手也没有了，这才是伟大的公司!
最让学习啦小编感到吃惊的是，Uber在全球做了这么多活动宣传居然都没有花钱。
深圳地区市场经理Evanee说，Uber全球范围都没投放过广告，不管是线上或线下。和一些明星的合作也是不需要付费，双方是秉持互利原则合作。很多明星其实也有一些推广需求，比如发新片的时候。Uber已经成为了一个渠道或者小型媒体了，我们有很多的用户，也有很多媒体合作伙伴和很支持我们的粉丝。
篇7：成功的项目管理
工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，其中，项目成本管理是重中之重。在新时期，随着市场秩序的进一步规范、竞争激烈程度的与日俱增以及商业新模式、新业态的不断涌现，建筑业粗放型发展模式正走向穷途末路，项目成本管理的重要性将进一步凸显。近日，一本全面、系统、深入、生动总结建筑工程企业项目成本管理实践经验的著作《工程项目成本管理实论》即将出版问世，可为处于转型期的中国建筑企业构建科学管理体系提供助力。
该书作者鲁贵卿系中国建筑股份有限公司总经济师、教授级高级工程师、国务院特殊津贴专家、第十二届全国人大代表，曾任中国建筑第五工程局集团有限公司(以下简称“中建五局”)董事长。其于中建五局濒临倒闭之时临危受命，从起经过10余年时间的励精图治，使一个“资不抵债、举步维艰”的困难国企凤凰涅槃、浴火重生，企业规模效益指标实现了85°增长，创造了企业发展的传奇，被理论界和企业管理界称为“中建五局现象”;其首创的成本管控理论——“工程项目成本管理方圆理论”获评“第六届全国建设工程优秀项目管理成果一等奖”，被建筑施工企业奉为圭臬。此书正是对这一成果的系统性总结。
成功的项目管理1：理论与实践并重
鲁贵卿称，“工程项目成本管理方圆图”是其40年工作经历尤其是在中建五局10多年工作实践的经验总结。20，中建五局陷入“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的危险境地，鲁贵卿结合多年的军旅修养和企业管理经验，大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，精心打造独具特色的“信·和”主流文化，深入研究建筑施工企业运营管控的“九大关系”，提出了“一、二、三次经营”的管理理念，“工程项目成本管理方圆图”理论雏形初显;，提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对项目商务管理明确了重要的3项基本管理制度以及8个重点管理环节;，提出“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上按“经营效益、管理效益、结算效益”3个效益进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责，抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施，“工程项目成本管理方圆图”基本成型。
“工程项目成本管理方圆理论”是在中建五局多年实践中逐步形成的，其理论与实践相结合的特点，让其更具有普遍适用性和可操作性。近年来，虽然中建五局总产值在中建系统中不是最高的，但产值利润率和人均效益却始终排在首位，这与“工程项目成本管理方圆图”的应用是密不可分的。
成功的项目管理2：传统与创新兼备
“工程项目成本管理方圆图”不仅与世界先进的管理理念相统一，而且深赋文化内涵，与中国优秀传统文化高度契合。该图形似古代中国铜钱，“圆”代表周密与灵活，“方”代表原则与严谨，外圆内方、方圆相济。“外圆”是指对外经营管理应该讲求思考缜密、思路开阔、方法多样。要“圆”得有理，必须在法律及合同的框架内追求阳光下经营效益与结算效益的最大化。“内方”是指对内节流管理应该制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。要“方”得有据，即低成本不是偷工减料、粗制滥造，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围之内。
可以看出，“工程项目成本管理方圆图”创新性地融合了工程项目全过程，揭示了精细化管理各要素之间的微妙关系。“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形，直观、形象地描述了项目成本管理控制点，即两个造价(项目合同造价、项目结算总价)、三个成本(项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本)、四个支点(工期、质量、安全、环保)、五大费用(人工费、材料费、机械费、现场经费、专业分包费)，以及着力点，即三个效益(经营效益、管理效益、结算效益)。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变的内容，褐、蓝、黄3种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。
成功的项目管理3：理念与工具统一
鲁贵卿强调，“工程项目成本管理方圆图”既是一种管理理念，也是一种管理工具。
“工程项目成本管理方圆理论”是一种完善的精细化管理体系，其立足于项目生产力最优化，理顺了企业和项目之间以及项目全体人员的“责、权、利”关系，实现了以成本管理带动项目管理，克服了工程项目分散性、一次性弊端，使企业持续发展成为了可能。
而作为工具，中国工程院院士、建筑工程与土木工程施工技术专家叶可明认为，“工程项目成本管理方圆图”可以分离项目合同造价、项目责任成本;需要按时归集项目人工费、机械费、材料费、现场经费和专业分包费;可以分清企业经营效益、项目管理效益和项目结算效益;要求注重项目管理中的工期、质量、安全、环保四要素，与之相配套的措施有项目经理责任制等四项制度、施工策划等四项策划、“分资制”管理以及“三大纪律八项注意”，具有非常实用的现实价值。
通过“工程项目成本管理方圆图”，管理人员可以更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益之间的关系，并思考项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效方法和措施是否落实并达到了既定效果。
《工程项目成本管理实论》一书是鲁贵卿从业多年来对建筑工程项目管理和项目成本管理思考与实践的结晶。其以企业家的高度使命感和卓越的管理能力，为工程项目管理模式的创新添上了厚重的一笔，进一步提升了“中国管理”的含金量;其独具特色的管理哲学、经营之道，在赢得业内外高度认可的同时，也为新时期中国建筑业企业的科学管理开辟了一条康庄大道。
篇8：成功的项目管理案例
PMP把项目分为五大过程组，分别为启动、规划、执行、监控、收尾。同样，也可以把家庭装修根据这五个过程组分别加以管理。
1、启动过程组
当决定开始进行家庭装修任务时，通常会指定一个家庭成员全权负责，这就是在启动阶段明确项目经理的环节，也是制定项目章程的重要组成部分。一般丈夫要当仁不让担当起项目经理的角色，但也不排除某些女强人争当项目经理的可能。不管谁当项目经理，确定人选之后，资源调配、重大问题决策、沟通问题等等都需要他担当起相应责任。
在制定项目章程过程中，除了指定项目负责人以外，还需要确定项目大体的方向，例如明确装修总体风格(欧式、简约、田园、地中海、现代、美式等等)、外包方式(包工包料、包工不包料等)、大致预算、预计工期等等。在明确这些方向的同时，必须获得关键干系人的认可。也就是必须在项目早期阶段就项目的大致方向跟爱人、双方家长、子女等进行充分的沟通，获得他们的支持，以获得调配资源的权限。
在实际操作中，可以根据权力/利益方格，对已识别的干系人按照参与度和积极性进行分类，对于爱人、子女、双方父母等对项目产生至关影响的干系人要进行重点管理。
2、规划过程组
在确定了大致的装修风格之后，一场总体规划就要开始了。是选择一家靠谱的装修公司还是只找一个装修队伍搞定呢?根据经验来说，装修公司可以提供全方位的服务，价格稍贵;而施工队伍能够完成绝大多数的具体工作，两者各有利弊。欣旋小编建议第一次装修的朋友选择提供总包服务的装修公司，或者通过装修过的朋友来找一个好的施工队伍，避免不必要的麻烦。有经验的朋友可以直接参考“组织过程资产”——装修经验教训知识库。
接下来要进行的是范围管理工作。不管对于哪种施工方式，首先都应收集需求，同施工队设计师或者负责人进行详细的沟通。例如想要达成哪种具体的装修效果，每个房间和区域的功能性布局，关键干系人的特殊要求等等。建议把需求都一项项写下来，详细列出各种细节组成部分，创建WBS。白纸黑字写清楚装修公司的职责，业主的职责，定义双方的责任范围。
明确了项目范围之后，便可以自下而上地开始估算项目成本，项目成本应该与项目章程中预计的大致相当，得到合理的预算。由于装修是一个预算上限不封顶的项目，一间一百平米的房子可以用5万元搞定，也可以用50万元搞定，一切都取决于每个家庭的预期和承受能力。建议做预算的时候，对于一些没有确定好的布置，要做好应急储备，划出一部分资金作为后备，同时跟关键干系人沟通好预算之外的管理储备是否可行。
确认完预算后，便要确定装修周期——项目时间管理。一般情况下，普通家装的周期为3个月，施工队会安排各工种按顺序进场：瓦工→水电工→泥水工→木工→油漆工→水电工→设备安装工→污染治理工→清洁工，在制定具体施工程序时，通常应注意缩短工期、成品保护和安全等原则，并合理统筹安排。其中若由于不可抗力，例如天气等原因造成的风险，也需提前识别，做好应对准备。
谁都不愿意住在一个整天需要修修补补的房子里，项目经理要负责任地提前做好项目质量管理。在同装修公司谈判的过程中，应该明确验收标准，把详细的内容记录于合同中，或者作为合同附件经双方认可，有助于今后解决争议，给业主提供保护。
3、执行与监控过程组
做过家庭装修的朋友应该都知道，同装修队伍的负责人(监理)进行有效的沟通非常重要，因为他对于整个装修过程，包括设计可行性、装修质量、工人偷懒与否全部一目了然，可以通过他获得装修专业化的建议并作出相应改进。
在装修过程中，经常去现场走动走动，同实施作业的干系人们保持日常有效的沟通，一方面可以加强监督，另一方面对于项目质量的控制和提升或许会有意想不到的好处。
对于一些在执行过程中产生的同预期不一致，需要改进或者修改的地方，便会用到变更控制。在欣旋PMP培训的知识体系中，变更管理是非常重要的一个知识点，具体的步骤是：了解变更、评估影响、准备方案、通知关键干系人、批准或拒绝、更新文件、通知干系人、跟踪实施情况。在实际的装修过程中，变更经常存在，例如对某个效果不满意，有新想法等等，最主要的跟干系人沟通，在双方都认可的情况下完成变更。
对于一些预计中或者预计外的风险也要做好风险管理工作。例如阴雨天会造成油漆干的比正常慢，采购的材料质量不达标等等，只有做好相应的应急措施，才能在风险来临时不至于束手无策。
装修项目同项目管理一样，是一个执行与监督反复循环的过程，两者同时进行，相互依存。
4、项目收尾
在完成了总体工作之后，便是整个装修项目的收尾阶段。在欣旋PMP培训的知识体系中，收尾过程组一般包括审核范围、移交产品、收集记录、审核成败、收集经验教训、存档信息、庆功宴和解散资源等步骤。在实际操作中，收尾过程组一般包括质量验收、确认保修、隐蔽工程备份等工作，都必须妥善完成，最后累积经验完成项目总体的验收，大功告成。
篇9：成功的项目管理案例
从昨天晚上19点到今天晚上19点，24个小时里我花了13*0.75=9.5个小时看越狱第三季，足不出户，精彩啊精彩。很多地方看得深有感触，很多东西都是自己的工作中也会遇到的，写出来分享下。什么是项目，很多项目管理的书上都有各种各样的描述，但越狱第三季，有明确的项目目标(救出James Wisley)和项目进度表(一周)、以及项目回报(得到LJ)，一切都符合最苛刻的对项目的定义。最有意思的是里面遇到了很多的问题，我要说，一个顺利完成的项目，不会是一个好的案例，只有这种遇到了很多问题然后一一解决，才对人有启迪。
PBS3项目，是Linc&Mich兄弟公司从康帕尼(Company)公司得到的一个outsouring项目。项目目标难，工期紧，L&M公司非常重视本次项目，为此实行双经理制。派出董事长Lincoln担任项目经理，负责和客户沟通以及协调资源，公司CEO Michael担任技术经理，领导项目开发。具体的项目实施过程当然要请大家去看电影，这里只是一个project review...
1. 在做项目计划的时候一定要留有余地，尤其是技术难度高，没有十足把握的项目。所以Michael明明是打算第七天的下午3点完成项目，却告诉客户是晚上，就是为了给自己留点buffer. 当然很糟糕的事情是Lincoln在和客户沟通的时候把这一机密漏嘴说出去了。。damn! 所以这是另一个教训，大家在和客户沟通的时候一定要管好自己的嘴巴，即使是美女当前也要看好自己的立场。虽然说Lincoln大概没觉得Grecha是美女，这从一见面就讽刺她大概不是上流社会出生就可以知道。咳，说白了L&M兄弟也是太子党出身啊，统阶内部矛盾，估计最后还得和解。
2. 把项目完成就算好了么?说Yes的人一看就知道一向在大公司混，被别人伺候得像温室里的蚕宝宝......告诉你，项目完成后不能及时收到或者根本收不到工程款的事情兄弟我见得太多啦，虽然多数都是我拖欠别人的款，好汗呐。所以搞好收款工程很重要。要点很多，合同保证、给对方副总和财务总监一些回扣，等等都是办法，当然执行起来都没有我说的这样轻易。我们L&M公司的老大Lincoln显然于财务方面老谋深算，先后租了一个木屋，并花两周布置了一个仓库用于收款，虽然后者因情况变化没有派上用场，但这样做是值得表扬滴。
3. 要balance好工作和家庭......现代社会，老板们都是要results不要过程的，管你天天加班累得要死也罢，天天到点就溜也罢，老板们(华人老板除外)是不在乎的，只要你完成工作就好。所以Lincoln在紧张的工作之余，不忘泡妞并卓有成效，活生生从James手里抢走了美女Sophia，堪称事业爱情双丰收。其中的巴黎铁塔手机链，病房里充孝子等情节值得单身人士学习。另外，第三季的新人James无疑是大帅哥，加上SONA监狱中极有穿衣品味的老大Pope, 还有酷哥马宏，更不要说广大少女心中的偶像Michael，以及情种Lincoln，小兵哥Sugar，在摄影师经常使用的大光圈人像特下镜头下非常赞，越狱真是越来越值得推荐给女性观众了。巴拿马的海水真蓝啊，我想去游泳。
4. 项目不能按期完成怎么办?不用失眠也不要焦虑，只要你work hard, try the best，仍然不能按期完成的话，那就去和客户沟通好啦。兄弟我偶尔会干的事情之一就是给客户打电话“Hi Mr. XXXX, 那个啥啥啥项目，天时不顺又目有人和，延期2周好伐?好的麻烦你把修改过的项目计划书签字传真给我哈，下次来中国请你喝啤酒哦。”所以我们看到，在原计划 7天没能完成项目之后，经过Lincoln经理和客户沟通，又争取到4天时间继续施工。从另外一面也验证了本notes第一条，客户其实对项目的安排也往往是有buffer的。
5. 项目管理不涉及人的管理么?wrong。一个活生生的项目管理过程，就是与人斗与天斗与技术斗的过程。有时候为了项目，得把某个位置安上自己信任的人，原来在那个位置上的人当然就得牺牲了。实例就是监狱的掘墓人直接被咔嚓掉了。我的建议是，尽量少去伤害他人，但当有人挡了你项目的路的时候，根据你完成项目的决心去做多大的事。做事情做到了极端的当然是T-Bag同学，对上是kiss the ass, 对其它人是设计把挡了他路的人一个个都干掉，有伤天和啊。不过他的心理素质真好，不管别人怎么冷嘲热讽都不露相，值得学习。这样的人要在公司里混，都是三年一升五年一迁的，寻常人望尘莫及的那种。
6. 米国编剧还是很崇拜技术的，虽然搞技术在美国也只是混个温饱不可能赚大钱。当然了，这个社会的大多数人都这样，不管他们多聪明。我写这一条是想说， Michael同学多次用技术(修水管，破坏电力)来增强自己的狱中的地位，很好很强大，说明了技术是工具，手段也很重要，混社会要想明白自己的目标。客户康帕尼公司十分看好Michael的技术，在第13集里面客户的美女经理邀请Michael入伙，暗示钱大大的有。----对此我的评价和 Michael的反应相同，宁为鸡首，不为牛后!大公司未必就好，事实上沪上喜欢标榜自己是500强的公司往往工钱不多......
好了，其实，越狱似乎到这里都可以结束了，但该死的编剧留了个尾巴，Michael要为Sara复仇(虽然种种迹象显示她没有死)，这是下一个项目。而马宏同学没钱没身份，不得不给公司打工赚回家路费，公司当然也不会白雇他。让我预测一下PBS4的剧情吧:
Michael 发现Sara未死，于是调查Company. Company正好又用Sara要挟Michael去做项目。这次是什么项目呢?原来Company的一位VP被关进了人民共和国监狱，Michael还得做最拿手的越狱工程。在三个代表和和谐社会的感召上，Michael幡然悔悟，向全世界揭发了美国政府被Company控制的丑恶现实，最后 L&M公司全体成员在上海大团圆。
篇10：it项目管理成功案例分析
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。 此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，
其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.
文档为doc格式
