以下是小编收集整理的企业管理者成功管理案例，本文共6篇，欢迎阅读与借鉴。
篇1：企业管理者成功管理案例
成功的案例1：
企业管理成功案例：三星的“设计革命”
在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。
创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅20就销售了2400万部。如果三星能完成其在的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自以来攀升了8%，而与相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
而夏天我加入三星电子时看到的则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的?我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么?
三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过此文以一个局内人的视角来分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素，希望中国企业或许能从中有所收获。
建造全球商业帝国
1938年3月1日，三星创始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机(VCR)和微波炉并开始销往全球市场。
1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙(LeeKunHee)接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来临的时候，李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反馈是存在不少次品。为此，那年3月李健熙亲自到工厂下令集合多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人依次拿起每一件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一事件向三星的每一名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。
其实产品质量只是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司，但公司的不少经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是节省更多的成本、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续指望凭借高性价比在竞争中取胜。
“除了妻儿，改变一切”
1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变!”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。
当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时，规模经济和低价策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。
19元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演，但在一名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，李健熙更像一个颠覆者，突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到十分震撼。”
确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。
福田民郎还发现三星的设计师缺乏自信，他们多数是在模仿大品牌的设计而忽略了三星自有的品牌价值。为了避免产品趋同，三星应重新定义自己的设计理念，既体现打造世界一流品牌的决心又不失韩国的传统特色。福田民郎认为三星应规划和确立自己长期稳固的设计文化，因为统一的设计原则不仅能保证产品外形特色的一脉相承，更重要的是有利于积聚设计师的集体力量。在全球拓展方面，福田民郎认为三星要赢取全球认同，必须突破国界，将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动，90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施其全球设计项目。
设计的全球视野
年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”(IDS)，由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授三星根本的设计理念。”
除了“创新设计实验室”，三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。
除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。
对多数中国企业而言，三星是成功的风向标。10年前，索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾傲慢地将三星视为同今天的中国企业一样名不见经传的二流企业，而事实证明，他们显然小瞧了三星。虽然我们不能预测今天的中国企业有朝一日能否像三星一样迅速崛起，但至少有一点可以肯定，中国品牌要在国际竞争中赢得一席之地，必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设计之中。
成功的案例2：
先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。
2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识，既要知道是什么，也要知道如何解决。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
企业管理者如何自我管理：
近些年来随着科技的大发展，时代的大进步传统型的行业传统型的企业受到前所未有的冲击。作为企业家作为经营企业的核心领袖，在还没来得及看明白想清楚的时候，大的变革早已经颠覆了我们的思维。所谓的传统行业鉴别是相对新兴事物的信息不对称相对滞后，从技术、运营、人力、营销保持的步调是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五，吃饭就是吃饭、睡觉就是睡觉、休息就是休息，思想意识中没有过多的“杂念”好比没有任何欲望的修行之人淡然应对无欲无求。但又貌似亟不可待的逃荒者，亟需得到食物来补充体能。矛盾来源于生活，生活来源于这个时代，我们无法阻止时代的变革，也无法预知遥远的未来，活在当下需要居安思危警钟长鸣，新旧合体才能长治久安。
知道自己是谁?
或许好多企业管理者对知道自己是谁?这一句话的含义并非能说的清楚明白，有甚者态度是不屑一顾嗤之以鼻。其实在大变革的时代、大发展的时代、大颠覆的时代，好多人尤其是企业的高级管理者其实早已经迷失了方向。对新生的事物既恨又爱，恨的是变化的如此之快自己都没反应过来处处小心谨慎，爱的是大变革新兴的事物给企业和个人带来的新希望新的机遇。知道自己是谁?说的通俗点就是谦卑，只有谦卑的人和企业才不会浮躁，才能意识到自己的不足之处，懂得自身最缺的是什么?需要补充什么?活在当下是现实，展望未来是愿景。
只有登上更高的地方视野才能变得更开阔，变革的时代我们都是小学生要摒弃以往高、大、上的作风，时时刻刻保持清醒的头脑每天提醒自己，我做的还不够好还不够优秀我要谦卑的学习。毛主席曾说:骄傲使人落后，谦虚使人进步”.我是一名刚刚入学的小学生不懂的知识太多了，我要向大家学习、我要向同行学习、我要向老师学习、我要向不同行业优秀的管理者学习。
自己是做什么的?
搞清楚弄明白自己是谁之后还不够，还要理解和知道自己是做什么的。同样这个简单的话题总被好多的管理者曲解，有人会说我当然知道自己是做什么的，客户自然也知晓我是做什么的。记得微信中看到一则故事，说一个名人路遇一位老者自认为老者会主动给自己打招呼。可是结果却令人大跌眼镜，老者对他的态度不冷也不热没有什么举动。名人大大的受刺激后主动对老者说自己是谁，自己在国内外知名度非常高老者不应该不知道自己，可老者神态自然诚恳的对名人说自己确实不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告诉我们任何人任何团体和任何组织都不要过高的高估自己，你自认为自己高大上其实未必别人了解你。悬在空中的是太阳和月亮，他们永远高高在上触不可及。总有一种盛世令人味道，既不平易近人也不接地气孤芳自赏冷艳十足。什么时代了还用俯视的眼睛看你的客户，高大上、白富美、这一 篇章早该画上句号了，你不接地气早晚被客户抛弃积极主动比什么都有效。
自己为了谁?
什么样的心态就有什么样的作风，什么样的作风就有什么样的表现，什么样的表现就有什么样的环境，什么样的环境就有什么样的人，什么样的人就有什么样的领导，什么一样的领导就有什么样的团队，什么样的团队就有什么样的结果。这就是因和果的关系我们称之为因果定律，佛教大德高僧星云大师说:万法皆空，因果不空。宁可以不信佛，但不能不信因果。因为不信佛，佛祖慈悲，不会降罪伤害我们。但是不信因果、不明因果、不知因果、不顺因果而行，则后果不堪设想。因为“因果”是亘古今而不变，历万劫而常新的真理。大至国家兴衰，小至个人得失，追根究底，其中的一切过程，惟有“因果”二字才能予以说明。
有因就有果这是自然规律也是科学真理，别人对你怎么样源于你对别人怎么样，要想别人对你好，自己首先对别人好。要想获得丰收的喜悦，必然要付出劳作的辛苦和汗水。你要发财就种下发财的因，好比农民每年春耕要播种要做的是先买一些种子。把买来的种子撒在土壤里然后精心呵护，等到收获的季节就能迎来金谷盈囤丰旧岁香稻满库庆新春的欢乐。
走出去,走进去,走上去
从长远管理角度来讲没有成功的企业，只有时代的企业。没有常胜将军，只有永葆激情的战将。时代发展容不得我们半点大意，落后就要挨打，落后就要出局。
不落后不出局的方法就是学习，学习是进步的阶梯唯有不断学习不断总结不断创新才能不断进步。学习的方式方法很多，但留给我们的时间有限所以学什么和如何学尤为重要。最有效的学习就是言传身教，这里说的是走出去。例如企业之间相互学习相互借鉴派驻相关人员深入到学习的单位虚心请教。学成后把学到的知识及时分享给每个人，学不是目的要的结果是学以致用。走进去就是走进客户企业了解客户需求，为客户量身定制服务方案。这种方案绝不是西医的模块化和流程化看似很科学其实不科学，西医流程头痛治疗头要找内科，牙痛治疗牙齿要找五官科。我们这里说的定制化服务类似中医的整体论要天人合一，就是不同企业不同阶段采取辨证施治纲要具体问题具体分析特殊问题特殊处理。
走上去就是走到客户的心里拉近和客户的距离，真正做到“盯着客户看，瞄着客户干，围着客户转，跟着客户变”一切的核心就是客户，我们知道客户喝了的时候要的是水，饿了的时候要的是饭。任何时候不要凭自己的主观意识而强加于客户，把商务关系变为朋友关系。朋友关系就是支持关系，了解客户所想所需我们所做的是及时雨的角色。例如到客户所在企业不定期走访在客户允许的情况下参与客户企业相关活动，有意识邀请客户定期来单位参观指导让客户知道了解我们在不断改进不断进步给客户一颗定心丸。时代在变，人也在变，只有顺应变革才会取得相匹配的能力和素质软实力更需要硬功夫，时刻铭记播下一个行动，收获一种习惯;播下一种习惯，收获一种性格，播种下一种性格，收获一种成功。
篇2：企业管理者成功案例
如果说德鲁克的贡献在于定义了什么是正确的事情，那么“东方德鲁克”畠山芳雄的价值就在于沿着大师的足迹，把事情做正确。我喜欢畠山芳雄的风格，朴素语言凸显管理的细微，见微知著。也期望更多中国管理同行能通过悉心研读畠山芳雄系列书籍，回归基本，获得真正意义上管理的提升，这无疑是最正确的成本。
对于85/90后新新人类来讲，他们喜欢工作，但不喜欢被工作;他们不一定善解人意，但大多希望领导善解人意;他们喜欢适当被指导，但更喜欢时常被激励。
这就引出我们今天要探讨的话题：好员工都是被“激励”出来的!
激励是什么，借用畠山芳雄大师在《管理者革命》中的一句话：赋予下属动力，调动下属的工作热情，使每个员工的自我能量完全释放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待着管理者去激发。
激励的第一个含义是管理者对每个下属或者整个小组做一些促进工作。
促进有直接促进与间接促进之分。直接促进是指通过交谈调动下属的工作积极性，鼓励犹豫不决的人行动起来。间接促进是指建立相应的机制或机构，调动下属的工作积极性，设法使其主动行动起来。如确定共同目标，制定有激励作用的工资体系、排除影响工作热情的因素，管理者带头改变工作气氛等。
激励的第二个含义是创造出人人都认为自己的工作无比快乐的状态。只有人们把工作当成快乐，而不是负担，才会拼命去干。
这首先要颠覆管理者的观念，其实大多数人原本都是有工作热情或积极性的，只是受制于某种条件的障碍而无法发挥。所以，作为70/80后的管理者，首先学会的是不要武断。
阻碍员工正常发挥工作热情的因素很多，我们时常会听到这样的说法。
我们经理偏心;是我的运气不佳;经理也不信任我，我这么拼命工作有什么意义!
经理让怎样就怎样，工作很没意思，积极不起来;
生活上遇到了麻烦，定不下心来工作;工作心不在焉，思想不集中;
不喜欢在公司里一起共事的同事，甚至不想见他，对工作没有热情……
所以，管理者的首要任务就是激励下属，排除障碍，使下属重新恢复与生俱来的工作热情。
每个人各不相同，障碍性因素也因人而异，且同一个人在不同时期也有所不同，所以管理者必须要准确掌握每一个人的情况，并采取必要的措施。
“**常思自己过，言谈莫论他人非”。管理者每天处在紧张工作状态中，难免会按耐不住情绪，贸然斥责让自己不顺心的下属，武断批驳。这显然是错误的，正确的做法是，想想什么原因导致下属不能正常发挥工作积极性，如何发现并排除这些障碍性因素，这才是管理者真正的职责所在。
第一是要正视并改正自己的毛病。
激励的首要前提是充分取得员工信任。下属工作热情出了问题，首先要自查：下属是否信任自己?还是自身的毛病挫伤了下属的积极性?
M经理就是典型一例。某下属出了问题，M当面求证，说着说着就滔滔不绝起来：“你做事太不认真，今后一定要细致周到;你这个毛病不是从今天开始的，三个月前就犯过同样错误;还有，去年春天的那件事也是如此……”记忆储藏喷涌而出，陈年旧事，“一丝不苟”，唐僧般说教，下属当然是敢怒不敢言，口服心不服。
如何用人，并没有教科书可以遵循，管理者大都通过自己的经验创造出用人的技巧。某件事成功了，就坚信这种办法是对的;如果失败了，就认为方法行不通。也就是说，管理者常常依据自己的有限经验确定自己的信念，把例外性当普遍性，所以当发生冲突的时候，自然惯性思维，如法炮制，却不知自己已经成为85/90下属眼里的“老怪物”。
上级对下属的行为作出反应，这是惯例的基础工作。在下属眼里，受到表扬或批评，可以决定自己在工作单位的价值。85/90后新生代员工思想很复杂，他们不会因为管理者只和自己进行工作上的交往，不多任何评价，就认为上级对自己的评价很好。相反这样会招致下属的不信任，阻碍组织发展。
每一个问题下属背后，一定有一个不善管理，自以为是的蹩脚上司，管理者应该谨记：心里想着下属，却不明确的作出反应，对下属既不表扬又不批评，这是一个很严重的毛病。
第二是要看人看其优点。
管理者的激励工作包括两点：对个人的激励和对小组的激励。对个人的激励，管理者尤其要注意的是要首先养成看人先看其优点的习惯。
情绪的传导很微妙，如果管理者感觉到下属有缺点，下属一定会不由自主心神不定，特别是初来乍到的新员工。所以重要的是积极评价其长处，肯定其能力，这应该是管理者必不可少的基本态度，而态度决定一切。任何人都有优点，一旦发现了下属的优点，就要开口表扬。这对于新员工很重要，管理者的一句赞扬可以化解他得紧张情绪，得到认可，努力工作。所有的人际关系，在刚开始合作时的状态都很重要，这也是缓解85/90后员工高流失率的不二法宝。
对于老员工更是如此，著名的盖洛普Q12里面有一句“在过去的七天里受到领导的表扬”讲得就是这个，心里想着，却说不出口，这等于没有想。
第三是要指导下属快乐的工作。
工作各种各样，有人欢喜有人愁。但需要认识到，工作有趣还是无趣，取决于每个人自己的看法。从这个意义上讲，工作有趣与否是由员工的主观意识决定的。
快乐的工作，代表性的方法有三个。
首先是自主性，成为工作的主人。要转**度，不要指令行事，要主动提出并积极推动工作。这一点对于新员工很重要，管理者一定要告诫他们，要驾驭工作，成为工作的主人，不要成为工作的奴隶，循规蹈矩，惟命是从。
其次是评估-打分，也就是学会评估自己的工作成果。即使即便看起来很难评估的工作，也要想办法评估。体育运动或者趣味游戏都是由分数决定胜负。在很多时候工作没有具体的规则，需要自我创造规则，对于管理者来讲，启发员工，开动脑筋想办法，然后落实，自己思考，下功夫，根据结果，再下功夫，乐此不疲。
最后是确定并追求自己工作目标。每一个人不会遵循别人的战略，只会按照自我的战略(目标)行事。目标就是一种向上的牵引力，循环不息，所以管理者必须引导员工在当期目标即将实现的同时，立即设定下一个目标，置身过程之中，奔向前进的方向。
第四是要消除下属对工作安排的不满。
有时，给某个人安排的工作，他会觉得大材小用，心生抱怨，从而丧失积极性。同时，有一定工作难度的工作，反而会积极去做。这就告诉管理者在决定下属工作安排时应该注意的首要问题，即在处理下属能力和他工作所需要能力两者关系时，要以工作为重。
当然，如果下属能力和工作所需要能力相差太大，极大超出预期，下属自然无法承受，甚至会心灰意冷。工作分配介于员工能力和工作需要能力之间，差距必须适当，从这个角度，好的管理者都是“老中医”，望闻问切，辨证施治，拿捏火候。
第五是要为下属的成功高兴。
下属的工作积极性来源于把工作当成快乐。工作的乐趣在于，遇到有难度的问题，通过自己及整合多方资源，完成之后体验到成功的喜悦。对于管理者来讲，除了过程中的支持和引导外，正确而重要的做法是，要为下属的成功而高兴，肯定他所作出的努力。这也能加深彼此之间的信任与默契。
第六是要有成就感的工作分工。
一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上决定着工作的吸引力指数。
横向分工是“传送带”，机械工序化，铁路**各管一段，个人成果糅合到一起成为组织成果，个人价值无从体现。所以，管理者帮助下属从工作中获得成就感的方法就是下工夫合理分工，尽量避免横向分工。纵向分工则是一个人独立负责从计划到实施直至出结果的整个过程，这样容易从中得到乐趣。
对于很多行业而言，最好是将盈亏计算到个人，管理者的分工便于下属亲自计量自己的绩效。对于一线门店销售，留给下属动脑筋余地越大，个人成果越明了，结果受他人影响越小，工作起来自然快乐。
最后一点是支持小团队活动。
这里指的“小团队”活动是指把下属分为几个小组，分小组商定课题，确定小组目标，小组成员共同分析原因，研究对策，主动采取措施完成目标，总计结果，向新目标进军。
一线员工需要个人努力，但更多是团队补强，联合作业的结果。小团队活动可以让团队每个成员快乐工作，提高团队合作意识，从工作中获得更大的喜悦。作为管理者，在小团队活动中的主要作用是，创造环境，帮助小组活动取得成功，使之成为充满活力的一线团队。这原本就是作为管理者基本职能的激励有关的活动，管理者必须认真了解并熟练开展这些活动。
想到了曾和某零售业掌门人C总的对话，他说，“管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。”“激励”就是起着这样的作用，让员工如鱼得水，发现智慧。
C总饶有兴趣的给我讲了微博上的一段话：世界是你们的，也是我们的，但归根究底，是那帮孙子们的。呵呵，细想下，话糙理不糙。当我们还在谈论80后如何，85/90后已经悄然上来了，后面还跟着来势汹汹的95/00后，这几乎是一个铁定的趋势，管理者必须要正确面对。
让我们将“激励”进行到底，发现智慧，共创未来!
本文所提畠山芳雄是日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。
他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
篇3：企业管理者成功案例
纵观中国历史，给我们的感觉在那些历史王朝，对一些真才实事的知识分子，确实有另眼相看与另眼相待的味道。我觉得现今的中国管理要好好地向我们的祖宗们学习学习。毕竟那个时代的思想，总有让我们崇敬、崇尚、崇拜的地方。去取糟粕，取其精华。诸子百家与诗词歌赋是中华民族传承下来最优秀的文化遗产。我国有法家、儒家、道家、墨家等。辞赋造诣最高的是屈原、司马相如、曹植。诗方面造诣最高的是李白、白居易、杜甫、王唯。词方面造诣最高的是苏轼、辛弃疾、李清照、岳飞、柳咏。
司马相如是成都人。从小喜欢读书，把读书变成了一种可爱的习惯。他还有一个爱好就是习武击剑。可见这个著名的知识分子是文武全才。司马相如本来不叫司马相如，而应该叫司马犬子，只因为司马相如敬慕春秋战国时期蔺相如的为人与作风，故改名也叫相如。当时司马相如是一个小小的公务员，科级干部。在汉景帝手下打工。为武骑常侍。干这样的工作，不是司马相如的爱好所在。汉景帝不喜欢辞赋这种文学，也就没有赏识司马相如。梁王来朝，跟随他的有一些著名的知识分子，齐人邹阳、准阴枚乘、吴严忌夫子等。司马相如因有病被免去公职，于是客游梁国。在诸侯国中结识了一些知识分子。几年后，写下了名赋《子虚赋》。
梁孝王死后，相如游历归家，但是家里很穷，连吃饭都成问题。幸好与临邛县令王吉关系比较好，王吉提出帮助相如渡过生活难关。县令王吉对司马相如很尊敬与恭恭敬敬，经常去看望相如。相如刚开始还接见王吉，日子久了，司马相如就有点烦了，于是称病谢客，不想见王吉了。王吉表现是愈益谨肃。
临邛地区有很多有钱人，有个首富叫卓王孙的有仆人800人。另一个富翁程郑仆人也有几百人。他们听说县令有贵客，不如请县令与他的客人一起来聚会。当然，这是一次盛大的派对。有近百多位客人参加。邀请的客人当中司马相如是在其中的。司马相如装病，不能参加宴会。临邛令王吉只好亲自出马出请司马相如，相如没有办法，只好不得已强往，这是给朋友王吉面子。到了卓府，因为司马相如是美男子，其它客人表现为“一坐尽倾”，连男性都倾到了，何况是女人呢?临邛令王吉请相如为大家演奏琴艺。相如的琴艺深深地吸引了卓王孙的女儿卓文君，是个寡妇。卓文君是还没有跟前夫圆房就成寡妇了。相如是个穷书生。相如故意用音乐挑逗卓文君。卓文君偷窥相如长得英俊秀美，而且弹得一手好琴。卓文君对司马相如是一见倾心，一见钟情。内心情愿，主要怕不合适或者司马相如不愿意。反正是有心里顾忌。
酒宴完了后，司马相如安排侍候的人，贿赂卓文君的侍人，与卓文君暗中沟通。卓文君得到信号，于是利用晚上的时侯投奔司马相如，两人私奔回到相如家乡成都。相如家是家徒四壁。首富卓王孙很气愤，说，我的女儿不争气与别人私通，我不忍杀了她，但是她得不到我的一分钱财产。有人劝说卓王孙，王孙听不见耳。贫困的生活让卓文君不高兴，要司马相如到临邛开门店，做生意。于是，相如与文君开起了夫妻酒店。基本能维持生计。卓王孙觉得很丢脸，很没面子，把自己关在家里，不出门。他的亲朋好友就劝说卓文孙，你有一个儿子两个女儿，你有的是钱。现在卓文君失身给司马相如，司马相如虽然很穷，但是却一表人才，终会有发达一天。何必让他们在闹市卖酒给你丢脸呢?卓王孙没有办法，只好分给一部分财产予卓文君。财产数是：仆人100多人，钱财百万，还有卓文君陪嫁时的衣被财物。卓文君与司马相如回到成都，买田地房宅，过起了富人生活。
在皇宫里，蜀人杨得意是管理狗的小官吏，皇帝阅读《子虚赋》觉得写得很好，就感叹说，我独不得与此人生在同一个时代。在旁边的狗监杨得意就回答说，我同乡人司马相如说此赋是他写的。皇帝大惊，于是宣召司马相如进宫。
这个皇帝应该是汉武帝刘彻。皇帝把司马相如任命为郎官。几年后，唐蒙通夜郎，因滥用民力，引起蜀地民众惊恐，汉武帝派司马相如前往蜀地。司马相如作《谕巴蜀檄》，文辞有力，稳定了蜀地局势。同时还向汉武帝进言，为置县，愈于南夷。皇帝采纳了司马相如的意见，提拔了他，任命为中郎将。司马相如作为钦差大臣到家乡蜀地时，太守等官都到郊外迎接，蜀人以相如为荣。全国首富卓王孙，与朋友们喝酒时，觉得很有面子，自认为，自己的女儿卓文君嫁司马相如太晚了，于是把自己的亿万家财又分了一份给卓文君。跟儿子一样的份额。司马安邦了西南各少数民族。汉武帝大为高兴。相如还都时，把安定西南的功劳以赋的形式写出来归劳于汉武帝。后来有人举报司马相如出使西南时，接受贿赂。于是，被免去官职。司马相如与卓文君继承了岳父卓王孙亿万财产，怎么会对一些贿赂动心呢?估计，一些礼物还是收了，但是并没有收受贿赂。一年后，汉武帝又重新召回为郎。
相如口吃不善于讲话，但比较善于著书。他有糖尿病。跟卓文君结婚后，有亿万家财，过得很富裕的生活。对于国家大事并没有尽最大的心血。他常称病在家，不贪官爵与权力。经常劝说汉武帝要少打猎，注意个人安全。司马相如后被任职为孝文园令，皇家园林行政长官。为汉武帝写了《大人赋》，让汉武帝很高兴。司马相如的糖尿病发作，不能工作，只好免去公职，在家休养，居住在茂陵。汉武帝喜欢司马相如写的书与文章，他派人到司马家去取书。那知司马相如已经去世。卓文君回答说，长卿固未尝有书也，每次著书后，书都被人欣赏拿走，所有没有留下余稿。不过，他在临死之前，写了一卷书，如果有天子使者来要书，给予。再没有其它书与文章了。这最后一卷书，是关于封禅时用的封禅书。司马相如死五年后，汉武帝就用此书封禅。
《汉书·艺文志》载司马相如有赋29篇，现存《子虚赋》、《天子游猎赋》、《大人赋》、《长门赋》、《美人赋》、《哀秦二世赋》6篇，另有《梨赋》、《鱼□赋》、《梓山赋》3篇仅存篇名。《隋书·经籍志》有《司马相如集》1卷，已散佚。明人张溥辑有《司马文园集》，收入《汉魏六朝百三家》。鲁迅称其“不师故辙，自摅妙才，广博宏丽，卓绝汉代”。
《长门赋》全文欣赏：夫何一佳人兮，步逍遥以自虞。魂逾佚而不反兮，形枯槁而独居。言我朝往而暮来兮，饮食乐而忘人。心慊移而不省故兮，交得意而相亲。
伊予志之慢愚兮，怀贞悫之欢心。愿赐问而自进兮，得尚君之玉音。奉虚言而望诚兮，期城南之离宫。修薄县而自设兮，君曾不肯乎幸临。廓独潜而专精兮，天漂漂而疾风。登兰台而遥望兮，神怳怳而外淫。浮云郁而四塞兮，天窈窈而昼阴。雷殷殷而响起兮，声象君之车音。飘风回而起闺兮，举帷幄之襜襜。桂树交而相纷兮，芳酷烈之訚訚。孔雀集而相存兮，玄猿啸而长吟。翡翠协翼而来萃兮，鸾凤翔而北南。
心凭噫而不舒兮，邪气壮而攻中。下兰台而周览兮，步从容于深宫。正殿块以造天兮，郁并起而穹崇。间徙倚于东厢兮，观夫靡靡而无穷。
挤玉户以撼金铺兮，声噌吰而似钟音。
刻木兰以为榱兮，饰文杏以为梁。罗丰茸之游树兮，离楼梧而相撑。施瑰木之欂栌兮，委参差以槺梁。时仿佛以物类兮，象积石之将将。五色炫以相曜兮，烂耀耀而成光。致错石之瓴甓兮，象玳瑁之文章。张罗绮之幔帷兮，垂楚组之连纲。
抚柱楣以从容兮，览曲台之央央。白鹤嗷以哀号兮，孤雌跱于枯肠。日黄昏而望绝兮，怅独托于空堂。悬明月以自照兮，徂清夜于洞房。援雅琴以变调兮，奏愁思之不可长。案流徵以却转兮，声幼眇而复扬。贯历览其中操兮，意慷慨而自昂。左右悲而垂泪兮，涕流离而从横。舒息悒而增欷兮，蹝履起而彷徨。揄长袂以自翳兮，数昔日之諐殃。无面目之可显兮，遂颓思而就床。抟芬若以为枕兮，席荃兰而茞香。
忽寝寐而梦想兮，魄若君之在旁。惕寤觉而无见兮，魂迋迋若有亡。众鸡鸣而愁予兮，起视月之精光。观众星之行列兮，毕昴出于东方。望中庭之蔼蔼兮，若季秋之降霜。夜曼曼其若岁兮，怀郁郁其不可再更。澹偃蹇而待曙兮，荒亭亭而复明。妾人窃自悲兮，究年岁而不敢忘。
我们作为高级管理人员，从司马相如的身上学到如下经验：
一是遵照学习经验曲线规律，提高个人知识与技能。智能范围内，管理者要加深分析能力、深思能力、应变能力、创新能力的修炼。这些都是智能有机构成部分。智能内的能力是后天修成的。当根据学习经验曲线，知识与经验每增加百分点，运用在生产上，生产率也随之增加与上升。
二是管理者要谦虚为人。我们做事可以张狂，显露。但是做人却不可骄傲自满。所以，是做事要方，做人要圆。正所谓外圆内方。“做官是一时，做人是一辈子”。“满招损，谦受益”。“虚心使人进步，骄傲使人落后”。“上帝让你灭亡，首先叫你猖狂”。一个人再优秀，再卓越。他的能力也是有限的。无论做多大的成绩，这是与其它人的支持是分不开的。要学人之长，补自己之短。不耻下问，拜人为师。无论当多大的官，做多大的成绩，获多大的荣誉，每个人都要头脑冷静，有自知自明，谦虚谨慎为人处事!
三是发挥每个管理者的天赋才能。每一个都有天赋，都有天资。这是与生俱来的心智机能。天赋越高，就表示此管理者的智慧潜力、作用潜力、价值潜力、发展潜力就越大。天赋高的比天赋低在工作当中要优越些，但是天赋低的勤能补拙，学能补拙。天赋是天生，而灵感是后天的。灵感是努力学习，思考而得来的。
四是每一个管理者要有上进心。中国的经济从劳动密集型正渐进地向资本密集型、知识密集型转变。知识经济是未来社会表现为知识经济的竞争，高科技的竞争。高科技是人才支撑的，人才是知识培养出来的。在以后的社会里，资本让位给知识，知识成为最宝贵的资源，一个成功的高管，是时时在充电的人。要“活到老，学到老”。
五是管理者要保持身体健康。“身体是工作的本钱”。作为高管要想在自己的行业里干出一番事业来，必须注意自己的身体健康，学会养生之道。休息好，才能工作好。要学会如何减压，只有旺盛的生命力与精力才能做出优秀的成绩。
成功管理者必知的五种观念
管理者需要各种不同的观念：反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念、行动的观念。这五种管理观念就是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。
每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景，即组织周围的世界。最后，行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。
管理者把这些观念当做一种态度，一种拓展视野的思维模式来看待。
自我管理：反思的观念。在新兵营，士兵要学会行军和服从，而不是停下来思考问题。而管理人员不能这样，他们迫切需要的是停下来思考，仔细回顾和彻底思考他们的经验。
组织管理：分析的观念。对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术，采取深入分析的观念。
情景管理：练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行，但他们只有脚踏实地，吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。
关系管理：合作的观念。真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中，以及部门和联盟之间的人际关系管理，而不是讲人员管理。它还意味着要摆脱目前甚嚣尘上的英雄式管理，并朝着参与式管理的风格转变。
变化管理：行动的观念。强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。
显然，这五种观念并不能截然分开。它们是互相重叠，而且它们也不是用文字就能说清楚的。这里用一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。
设想观念是纺线，管理人员是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你会思考。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复，直到布匹织成。
篇4：企业管理者如何管理员工？
参与的作用是相互的。让你的员工经常在一起聊一聊，这也是我超级推崇 “开放式”办公环境的原因之一，因为这种办公环境有助于员工进行互动。我的办公桌位于团队的中间，我非常享受我的位置，因为它，我每天都能观赏到周围上演的同事间的互动。
另一个策略是提供午餐。午餐不一定非得是精心制作或是每天都有的，但是要偶尔提供。当有食物出现时，不同团队、部门的每一个人都会聚集在一起。
篇5：企业管理者如何管理员工？
很多新的基于云的SAAS技术在无需设置软件或是服务器的条件下就能应用。
以电子邮件为例。在MongoDB，我们使用Google Apps来收发电子邮件、预约会面和存储档案。我们同样使用视频会议或是网络研讨会软件，比如Vidyo, Citrix 或 WebEx，让员工可以身处世界的任何角落，都能同时和同事举行例行的会议。或许还有其它更加复杂、并拥有丰富功能的技术，但是我们发现绝大多数人还是乐意使用简单的技术。
篇6：企业管理者如何管理员工？
对办公环境进行投资，但不仅仅是以金钱的方式。办公环境对于创建企业文化而言至关重要，同时也是吸引应聘者的一个有效工具。我们花了很长的时间研究什么能够造就一个好的办公环境，虽然在办公室打乒乓球或许不错，但是我们心怀疑问：什么能够使办公室成为一个利于工作完成的好地方?除了我在前文所提到的“开放式”办公环境，为了使工程师能够专心致志工作，我们希望这个环境同时也是安静的。
正是因为这一点，我们在扩建时雇佣了一位声学工程师来进行咨询。我们同时也研究了人体工程学，并安装了高度可调节的办公桌来配合员工的坐或着站。员工站起来或是对它们进行高度调节的频率非常有趣，我们已经收到了不错的反馈。
在每间会议室中都可以放置一块白板，并且是很大的那种。虽然白板并没有什么新鲜的地方，但是却对鼓励创新非常有用。
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