下面小编为大家带来网络时代的电子预算经济论文，本文共4篇，希望大家能够受用!
篇1：网络时代的电子预算经济论文
网络时代的电子预算经济论文
预算是企业实施资金控制的重要手段，在激烈的市场竞争环境下，为获取竞争优势充分发挥企业财务预算的职能作用是管理科学的重要内容之一。然而，传统的预算主要是手工进行的，其缺点是工作量大，编制时间长，编制的内容不够全面。面对21世纪的网络、信息经济时代，企业惟有采用电子预算手段，才能适应财务管理发展的需要，才能不断提高企业的核心竞争力。电子预算管理及其实施效果往往标志着一家企业管理水平的高低。
一、电子预算的产生与发展
电子预算(E-budgeting)是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法，它将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更正确。更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代。它作为现代财务的一种应用工具，具有效率性、合理性、战略性的基本特征。
电子预算是传统财务预算的发展。在财务管理中，财务预算具有两方面的作用:
(1)它作为市场经济条件下的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾。当企业销售面临异常波动时，预算控制系统能够提供各负其责、利益分享的处理办法，能及时协调各部门之间的计划偏差，促进其高效运行。目前，随着我国企业规模的扩大、企业内部例行事务增多，大量的费用控制和审批将成为困扰企业领导者的主要问题。而预算管理既可以合理控制费用的发生，又可以把企业的高层管理者从繁重的日常费用审批中解脱出来，集中精力做好经营决策和例外管理。
(2)它是企业竞争战略有效落实的保证。竞争战略的实施需要借助于预算具体化，预算可以帮助企业内部各方面明确经营重点，集中有限的人力、物力、财力服务于企业的发展目标，但企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。而预算真正起到了这种“承上启下”的作用，从内容上讲，不仅包括销售和生产方面，还包括资本预算和人力资源预算;从时间上讲，不仅包括下期预算，还勾勒出未来计划期间的预算框架。相对于竞争战略而言，预算所包含的信息更为广泛、作用的空间更广阔，它是企业战略落到实处的必经之路。
电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的。首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识，否则将会使预算编制工作增加困难，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算编制过程中采用的手段和方法不尽相同，加之一些部门预算工作存在的滞后性，致使财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表，当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新再算，这些问题的存在大大降低了整个预算编制的效率。由此可见，传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资金进行整合，相互之间是孤立的，难以融合应用。而没有历史资料的交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，玩转换的游戏，而无实质意义，使得预算既冗长又乏味。
电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制之中来。同时，电子预算系统依据不同编制者的需要，设置了不同的预算形态，使各个部门的预算编制既轻松又富有弹性，譬如，财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等该部门评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。同时，电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减，也不需要不断地储存资料，将预测基础统一等，这些繁琐的工作都不需要再做了，财务主管只需要考虑企业投入与产出、现金流入与流出等盈利情况能否与预算保持一致等的竞争战略问题。电子预算系统作为一种在线管理工具，不再受地点、场所的影响，可以随时上线运作，并使预算始终保持在最新的状态。可见，电子预算的最大价值是将预算转化为管理工具，彻底改变了企业财务人员的传统观念，使他们朝着战略性的财务管理方向发展。
二、电子预算的职能与作用
电子预算的职能与作用是相对于传统预算而言的，其职能与作用大体表现在如下几个方面:
(一)通过电子手段编制预算，使预算工作变得快速而简便
一个正确、有效的预算是企业科学管理不可或缺的重要方面。经营者希望在规定的期限内看到正确的预算，各个部门的管理人员希望了解自己在整个预算中的地位，了解自己对整个企业、以及对整个集团公司运作的影响，更希望能进一步通过模拟或假设一些环境，为未来作好准备。与传统预算编制相比，电子预算降低了编制预算时来回交涉的困难度和时间成本，而且通过在线编制预算，不需要工作底稿，也使得调整数字之类的单调的工作不复存在。它消除了过去可能发生的纸张与时间的浪费，取而代之的是各种不同的、且极富创意的编制技巧。
(二)网络技术下的电子预算，扩大了传统预算的范围
企业可以将整个集团公司作为系统，以扩大预算的规模，集团下属各分公司可以透过网络从全球各地进人系统编制预算，从而使预算编制的过程更具效率性。电子预算在以下三方面具有明显的效用:(1)降低企业的管理成本及难度;(2)提高员工的满意程度;(3)有助于培育和发展企业核心竞争力。在电子预算的配合下，财务管理将有关信息转化为竞争战略目标，使企业在获得上述三方面效用的同时，促进企业预算流程的合理化，使过去单调、繁琐的预算工作转化为一种充满乐趣的组织战略。
(三)电子预算与企业帐务系统联结，极大地提高了预算的`编制效率。
一方面，它可以使任何一个参与预算编制的成员，调用过去已发生的历史性资料库数据，且还可以将预算编制者的任一假设对其预算的影响额显示出来，同时，在某一个层级或某一范围内，也能显示其对整体预算的影响。电子手段使企业预算及预测功能完全自动化，即不论何时何地，任一预算编制者均可以借助于网络路径与预测编制系统联结，处理与他们相关的预算编制工作。同时，在预算编制语
言的辅助下，轻松地编制、更新、追踪与监控预算系统。
电子预算是网络时代企业理财的有效工具。现在很多企业已感受到预算的重要性，有的甚至与预算执行情况挂钩来计发绩效奖金。电子预算使所有的编制者在统一的规范下编制预算，并随时提供预算编制者决策所需的历史资料。电子预算帮助编制者制作不同形态的预算，例如物资采购预算、现金流量预算、人力资源预算等。最重要的是，电子预算促进了财务管理的发展，提高了战略管理的效率。使财务工作者更多地分析、掌握有关公司成长过程中的关键性问题，如怎样深入进行市场细分研究，以及如何把握价值链中的“战略环节”等。或者做一些跟踪性的研究，譬如，若对某项预算削减5%或10%的支出，对整体会有什么影响等。
三、电子预算的功能扩展
如上所述，网络技术下的电子预算，扩大了传统预算的范围。它除了传统的预算编制功能外，还积极地参与管理，帮助经营者进行物资采购、优化供应链，以及合理安排现金流量的管理等，而其中最显着的功能扩展则主要体现在如下两个方面。
(-)电子预算广泛应用于企业物质采购之中
电子预算在协助企业管理当局适时地进行物质采购等的管理中也具有积极的作用。从优化企业供应链的角度看，电子预算可以说是电子商务的最好缩影。借助于电子预算系统，供应链上的每一环节都能适时、确切地掌握客户所需产品的数量。譬如，在一个典型的供应链中，销售点(POS)有一个自动、精确的对存货状态进行永续更新(Continuous Replenishment，CR)的系统，即在货物被售出时利用POS终端，对它进行扫描，该货物的条形码就被输入系统，存货记录也随之被刷新了。如果对这种记录业务进行进一步拓展，还可以把信息传回中央办公室，在那里把其他销售点的信息结合起来，就能追踪各种货物的销售模式，并实现以日为单位而不是以周或季节为单位的订货。如果这个供应链进一步拓展，并允许采用销售者管理存货(VMI)系统(一种让供应商完全负责产品管理和向买者供货的方法)，该系统能使供货商此如批发商海天很容易地对销售点的存货数据库进行访问，并推断出特定产品需要供应的数量，从而在没有订单的情况下就可以把商品直接发送到销售点。
如果该供应链再向前拓展，它能使制造业者的生产管理计算机系统对各个批发商要求订货的产品实行适时生产管理，并在要求的时间由运输管理系统按送货地点、品种、数量等准确无误地进行搭配组合，在预定的时间按时送达各个销售点。
电子预算系统也能适时向供应商发出订货的信息，相应地，有关未来现金流量的数量和时间也就成为确定不变的因素了。例如，VMI存贷管理方式对付款的要求是在指定地点收到货款时付款，而根据生产情况实施(Paid on Production，POP)的付款原则是:在实际产品从存货中被提出或被公司卖给消费者之前不对其进行任何支付，亦即在存货被使用或销售时付款，因而它是对VMI存货管理方式的进一步拓展。总之，借助于网络、信息技术的电子预算消除了生产经营活动中不确定性的同时，还使未来现金流动的数量与时间也随之得到了确定。
(二)电子预算使适时现金管理成为可能
市场竞争环境下的财务管理，必然会遇到诸如现金收入减少、季节性现金支出以及临时性现金短缺，需要以短期融资方式筹措现金或将有价证券加以变现等情况;也有可能遇到暂时产生大量现金收入，企业采取归还本息或进行短期投资的情况。在传统财务管理中，由于各种资金信息的传递不及时，对所发生的现金多余或短缺企业往往不知所措;有时因对这种短缺或多余的数量、发生时点和延续期间缺乏准确的把握，而导致资金的闲置浪费或不能满足需要。
电子预算使现金流量的适时管理成为可能，它能适时代化短期资金的运筹，降低资金筹集和使用成本，提高资金运营效益。电子预算使“零现金余额管理”成为可能。这是因为，通过电子预算企业能准确地预测未来现金流动的数量与时间。企业根据适时生产系统，采用由后向前的倒推方法，来全面安排和组织现金流动。譬如，企业可以首先预定使下一个月末的现金余额为零，然后以此为出发点，采用上述方法使每一天现金余额为零。由于现金流量和准确预测，使得企业能够清楚地了解下一个月内每天的经营活动现金流量，通过EFT(电子资金转账，即金融机构间价值的电子转移)可以确保经营活动现金流量按照预测的数量和时间到达预定收款单位或从该单位流出，据此，事先了解各单位每天的现金余缺情况。
为了提高现金的运用效率，企业首先应在公司或集团内部，通过调度方式调剂各内部单位的现金余缺，按照“未来每天现金余额为零”的原则确定调度的数量、时间与期限。如果通过公司内部的现金调度仍不能满足现金流出的需要，则需确定外部筹资或短期投资变现的数量、时点与期限。如果内部的现金调度使公司在充分运用现金资源的基础上还有多余，或者由于外部筹资的最低限额或期间而使某段时间内现金多余，则可确定短期投资的数量、时间和期限组合。总之，电子预算的应用使得现金管理也能实现由后向前的拉动式的流量安排，从而使每天的现金余额为零。当然，正如“零存货”并非真正地消除存货一样，零现金余额也并非真正地消除现金。然而，电子预算的应用的确能使公司把现金余额控制到预期的最佳水平之上。
四、小结
与传统的财务预算相比，电子预算具有十分明显的作用和意义。然而，我们也应当认识到，电子预算是一项十分复杂的工作，它除了企业本身需要投入人力、物力外，还需要借助于相关软件公司、专业顾问群、电脑信息厂商的协助。各企业在借鉴应用电子预算方法时，必须结合自身情况、量力而行。同时，对于已经采用电子预算的企业也需明确如下两个问题:
(1)尽管电子预算所涉及的范围非常广，但其最终的控制者还必须由财务人员来担当。财务人员从最初的流程编制开始，不断追踪、监控直至最后预算编制工作完成。这表明，电子预算不仅没有削弱财务人员在企业管理中的重要地位与作用，反而促进了基于企业核心竞争力培育，增强战略管理功能的战略财务管理的发展。
(2)为了确保电子预算的安全性，对于所有联结上线的作业需要系统地记录和提供完整备查的路径，以确保保密性的资料不被有关竞争对手或其他人员截获，并且确保财务人员掌握和控制整个预算的编制状况。
总之，电子预算通过将预算流程扩大至更多的使用者，密切了专群关系，使预算在财务专职部门编制的同时，有机会让一些非财务人员积极参与，充分吸收他们的意见，努力改进预算的编制及程序，使预算编制流程更加合理化。同时，电子预算促使企业的经理与员工，以及任何与预算相关的人员了解作业对预算的影响，加深了管理人员与员工的沟通，大大缩短了传统条件下预算编制的时间。此外，电子预算扩展了传统财务预算的功能，促进了战略财务管理的发展，为企业效益和效率的提高创造了前提和保证。可以预见，这种以网络为基础的电子预算必将成为企业制定竞争战略，获取竞争优势的最佳助手。
篇2：网络时代的全面预算管理
全面预算管理，借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择， NC 全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有 “ 全面、全额、全员 ” 的特征。
企业的经营管理管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。预算管理系统为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。
全面预算的周期
长期计划： 企业未来 3 - 5 年的总体规划，为企业描绘出未来经营发展的蓝图，体现出企业的战略思想。
中期计划： 从年度计划到季度、月计划，具体指导企业经营活动的各个环节，保证企业的经营活动能够沿着预算管理轨道科学合理地进行。
短期预测： 以前期实际情况或其它数据为依据， 通过各种算法模型实现对未来一段时期内(旬、周、天)的预期和展望 。
预算体系的建立
销售起点型： 适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比如家电、电子、服装等行业。以利润 / 销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
生产起点型： 适合于以生产能力为企业发展的基础，生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。以生产计划为全面计划 / 预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
专项起点型： 适合于承接项目，比如建筑施工、项目型软件企业等，
以项目总计划为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。
预算编制的方式
自上而下： 就是由集团预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。
自下而上： 就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。集团预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。
预算的控制
刚性预算和柔性预算： 刚性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过;柔性预算则在超过预算后，给出提示信息。
总额控制和分项控制： 总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总额不超出预算即可;分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。 与预警平台的结合： 提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动通过网络传给相关负责人。
预算的调整
预算编制完成后，在执行过程中，由于企业内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。
调整后，原来的预算仍然保留，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本直接的比较分析。
多角度、多层次的预算分析
提供了及时、灵活的预算分析，在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析。
分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等。
分析的方式在数字表示之外，还 提供了多种图形分析。
上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。
篇3：推进部门预算改革的探讨经济论文
推进部门预算改革的探讨经济论文
部门预算是政府部门依据国家有关政策规定及其行使职能的需要,由基层预算单位开始编制,逐级上报、审核、汇总,经财政部门审核后提交立法机关依法批准的涵盖部门各项收支的综合财政计划。部门预算制度是财政预算管理体系的重要组成部分,推进部门预算改革,有助于进一步加强政府预算管理,从而为构建社会主义和谐社会提供保障,具有深远的意义。笔者结合部门预算改革实践,就部门预算改革推进中的问题略作分析,并提出相应对策及建议。
一、现行部门预算改革中的问题
1.思想认识不到位,预算观念不强, 部门财务人员业务水平参差不齐, 部门预算编制质量较低。有些部门对部门预算的重要意义认识不足, 预算编制中的各项工作准备不充分, 不能适应早编预算和细化项目预算的要求。 突出表现为: 对单位的行政事业性收费、罚没收入、政府性基金和预算外资金收入计划测算不准确, 与实际完成数出入较大; 不能坚持先重点后一般的原则, 使部门预算留下硬缺口;习惯于过去基数加增长的老办法, 不能适应零基预算的要求; 没有按照《政府集中采购目录》编制政府采购预算。这些问题导致预算编制的及时性和准确性较差, 预算约束力不强, 专项资金追加较多。
2.财政部门掌握的基础性数据依赖于各职能部门, 预算资金的准确性尚待加强。我市部门预算的编制主体是政府的各个部门, 财政部门是在部门上报预算的基础上, 根据财力状况审核确定, 最终汇总形成财政总预算。财政部门与各职能部门之间由于职能和分工的不同, 难以做到信息对称, 致使财政很难掌握部门预算资金的合理程度。基础数据直接影响着公用经费、社保资金等的测算安排,财政部门无法获得详细、全面、准确的相关资料, 也就无法全面掌握预算单位的预算资源、预算需求, 客观上造成了预算审核往往以预算单位的意见为转移的局面。
3.项目支出预算编制仍然比较粗糙,不利于预算执行。项目的提出、可行性论证、项目确定等没有相应的科学规范,项目支出沿袭了过去切块打捆的编报方法, 没有按要求细化到具体支出去向, 在具体执行上存在很大的不确定性, 与国库集中支付和政府采购等管理制度很难衔接。比如房屋建筑物构建、维修, 会议费、差旅费等预算只确定总数, 没有细分到商品采购、劳务支出等具体经济分类, 给单位留有很大的调剂空间。
4. 在部门预算的执行过程中, 预算刚性不强, 约束力不够。目前预算制度仍不能有效地约束政策制定过程。年初,财政部门根据宏观及微观发展环境合理测定收入及财力, 将支出预算数下达给各部门之后, 政府仍有可能根据经济形势对收入任务进行调整。同时,在预算执行的过程中, 各级政府有可能制定新的政策,要求财政部门安排相应的资金。而在大多数情况下, 这些政策会形成一种强制性的支出, 中央及上级政府并不为这些政策的实施提供配套资金或只提供部分资金。此外,部门预算确定后, 仍然存在由领导“批条子”形成的支出项目, 在一定程度上影响着预算的严肃性。
5.预算管理过程中绩效考核机制尚不够完善。部门预算特别是项目支出预算尚未建立起真正有效的绩效考评、追踪问效机制, 在具体编制过程中, 由于项目缺乏可比性, 可行性论证也不够充分, 难以做到分轻重缓急排列次序。对财政预算安排项目的实施过程及其完成结果进行绩效考核尽管是必然的趋势,但目前缺乏项目预算管理的经验, 还未形成一套行之有效的管理方法。对一些没有按照要求实施的项目的监督考核力度不够,实际中存在各部门争着上项目、多立项多要钱的现象, 降低了财政资金的使用效益。
6.部门预算编制改革与相关制度不衔接, 甚至互相矛盾。如,《预算法》与关于预算时间的规定冲突不一致,导致每个预算年度1~3月处于无预算状态,存在着“预算先期执行”的问题,这样做弱化了预算的法律约束力,为全年支出控制带来隐患。又如,部门预算编制时间与部门计划年度不能衔接。部门预算要求提前编制, 但预算年度工作任务、目标计划等, 各部门一般在预算执行年的一季度才进行布置。收支计划和许多专项支出由于目标任务不具体, 细化不了, 预计不准。预算编制时间的提前造成不可预见性的支出较多, 导致预算执行中追加追减的情况经常发生。
7.“收支两条线”管理没有完全到位,流于形式。部分单位预算外资金仍有较大比例未进入专户,有的虽然进入专户管理,但留用比例过高。以收定支问题仍然存在,未能真正实行“收支两条线”管理,尚未形成严格意义上的部门综合预算。
二、推进部门预算改革的对策
针对以上问题,要将部门预算进一步推向深入,笔者认为应做好以下几方面工作:
1.转变观念,提高认识。部门预算改革涉及面广,范围宽,政策性强,涉及政府职能转变的现实要求,触及到各部门利益格局的调整与财务管理权限的再分配。因此,必须转变观念,争取各方面的理解和支持。在编制部门预算过程中,各部门是预算编制的主体,财政部门也要参与其中。要加大宣传与普及力度,提高各方面的思想认识,使公众广泛地参与进来,从而改变公共预算缺乏效率而少有人关注的尴尬局面。大力做好财会人员的培训工作,提高财会人员的政策和业务水平,加强计算机数据库信息在预算编制中的开发应用 ,利用现代信息技术手段,为预算改革服务。
2. 科学界定财政支出的范围。将预算支出按部门和支出项目进行分配,是加快建立与社会主义市场经济发展要求相适应的`公共财政的一项重要措施。财政要有所为,有所不为,尽快退出竞争性领域,对财政供给范围进行清理,按照保证国家机器正常运转、保证吃饭的原则,重新明确和界定财政支出范围,加强政府的社会职能,扩大政府预算用于社会保障的支出。一是对事业单位要进行归类梳理。按公益性、准公益性和经营性三种类型分别采取不同的财政政策。二是制定科学的支出预算编制方法 。加强支出的量化管理,建立一套与零基预算要求相适应的指标体系和支出评定机制。三是理顺财政与其它政府部门间的关系, 畅通财政部门获得基础性数据的渠道。部门间财政关系的核心是财权与事权在部门间分离, 财政资金的分配权属于财政部门, 而其使用权则由其他政府部门行使。财政部门应全面掌握部门的资源和需求, 建立各部门基础数据的定期报告和财政部门定期核查机制, 提高财政资金安排的准确性,使财政资金真实、公平、有效分配, 防止出现虚报虚列, 有名无实。
3.创新部门预算编制方法。编制部门预算,重在预算运行机制的创新,要不断完善零基预算等办法,科学合理地制定定额标准。实现预算编制、执行和监督三分离,务必使预算全过程做到公正、公平、透明。协调预算编制时间和各部门年度工作计划安排时间, 使部门预算编制更加科学合理。财政部门应通过有效手段, 将预算编制时间和部门工作计划安排时间统一起来(如要求各部门工作(项目)计划最迟在年度预算开始执行的半年前确定下来) , 适应部门预算提前编制的要求。
4.加强综合预算管理。要加大综合财政预算改革的力度,结合深化“收支两条线”管理,将单位的各项收入(包括财政预算资金、财政核拨批准留用的预算外资金以及依法组织的其他收入)全部纳入部门预算。加大部门预算编制的深度,在进一步加强经济状况分析及预测的基础上,对单位所有的收入来源、支出渠道进行摸底调查。建立预算收入经济预测模型,推行标准收入预算法;支出预算编制要完善、细化。人员经费按政策,日常公用经费按定额,对反映较大的车辆燃修费、会议费等难点充分考虑实际情况核定,对差旅费、招待费按节约和必需的原则,实行从严控制核定;对专项支出实行可行性论证制度,建立支出项目库,逐步完善项目预算管理储备机制和项目动态管理机制。
5.建立绩效预算评价体系。绩效管理是当前预算管理过程的重点, 需要运用科学、规范的绩效评价方法, 以成本效益分析为核心, 对各类支出的成本与效益进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评价。绩效考核的基本原则是, 对公共工程投资效益的评价, 侧重对其经济效益和产出的考核;对经费性支出的考核, 侧重社会效益和管理效率的综合考核;对专项支出, 经济效益和社会效益结合起来考核。对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效,不断提高预算资金的使用效益。项目审报阶段,在部门评审的基础上扩大财政委托评审的范围,以保证项目的必需、可行;在项目执行阶段,要对项目进程和资金使用情况进行监督,对阶段性成果进行考核评价;在项目完成阶段,项目单位要及时组织验收和总结。财政部门要定期或专项考核,将绩效考评结果记入项目库存,作为以后年度安排立项的参考,促进预算资金从“重分配”向“重管理”转变。
6.硬化预算约束,加大预算监督力度。实行部门预算后,预算一经确定就不能随意调整和追加,确实需要调整的必须按规定程序报批,要充分发挥人大监督、纪检监督、审计监督的作用,增强部门依法行政、依法理财的自觉性和责任感。要加大对《预算法》等法律 、法规执行的监督力度,强化预算约束,严肃查处违规事项。财政部门内部要本着分权制约的原则,设置内部监督机制,形成预算编制与执行相分离、寓监督于预算管理全过程的运行机制,从制度上保证内部监督的经常性、规范性,促进财政管理水平不断提高。
篇4：推行全面预算管理的实践探索经济论文
推行全面预算管理的实践探索经济论文
预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排,是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理有关问题谈几点看法。
一、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法
整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门(由财务、计划部门组成)审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
二、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”可以从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时还要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
三、全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理,是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。目前,我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范,尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导,设计合理的、操作性强的预算管理程序,提高收入等预算指标的准确性、有效性。
四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
1.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。
2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的`规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。
3.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算来落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4.全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时,还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
文档为doc格式
