【导语】以下是小编整理的文化强省战略探讨（共7篇），欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。
篇1：文化强省战略探讨
文化强省战略探讨
在文化“强”省战略中,文化既是发展的目标,也是发展的手段.马克思主义唯物史观所揭示的`历史合力论以及经济与文化共生互动关系原理,是文化“强”省战略依托的深厚理论背景;经济与文化的“一体化”是其催生的现实背景.文化“强”省战略对贯彻“文化是综合国力的重要标志”、对落实科学发展观、对保障社会主义市场经济的健康发展具有深远意义.实施文化“强”省战略必须做到几个结合.
作 者：伍新林 作者单位：湖南省社会科学院,湖南,长沙,410006 刊 名：湖湘论坛 英文刊名：HUXIANG FORUM 年，卷(期)： 18(5) 分类号：G0 关键词：文化“强”省 内涵 意义 对策篇2：大力实施人才强省战略 济南市拆除人才藩篱
5月21日上午9时，舜耕会展中心礼堂门口，山东大学等驻济高校的领导来了，省科学院等驻济科研院所的负责人也到了。
如果光看这份签到名单，可能你会以为是全省某个重要会议，而会标上却写着――济南市人才工作会议。
“研究部署人才工作却把驻济高校科研单位的负责同志迎为座上宾，这在济南市还是第一次。”济南市委组织部负责人告诉记者，“这说明省城人才‘藩篱’正在被拆除，制约济南发展的人才瓶颈将有望被打破。”
“山东大学拥有3万多名本科生，1万多名硕士、博士生和1万多名教职员工，对济南的经济发展和社会进步是可以有所作为的，甚至是大有可为的，
”被邀请到会议主席台并作为驻济高校科研单位代表发言的山东大学校长展涛自信地说。
以下是济南市委组织部提供的一组数字：济南市集中了全省三分之一以上的高校在校师生，仅山东大学、山东师范大学等8所驻济高校，就有专业技术人员16922人，其中正高职称2166人；济南地区科研院所近130家，仅山东省科学院、社科院等5大院所就有专业技术人员4436人。目前济南市国家级有突出贡献的中青年专家仅有2人，享受国务院特殊津贴专家仅有94人，省级专业技术拔尖人才仅18人，具有正高级职称的仅603人。
与会的济南市领导认为，不管工作单位是中央的还是省里的，不论是国有经济的还是非公有制经济的，只要工作在济南、生活在济南，都是济南人才队伍的组成部分。
据悉，济南市将通过组织实施党政人才能力提升工程、企业家培养工程、专业技术人才开发工程、高技能人才振兴工程和农村实用人才培训工程等，经过5至的努力，全面构筑济南人才集聚创业高地。（晁明春）
来源： 山东频道
篇3：四川民俗文化与文化强省建设学术研讨会综述
四川民俗文化与文化强省建设学术研讨会综述
11月1日至2日,由四川省民俗学会与四川省巴蜀文化研究中心共同举办的“四川民俗文化与文化强省建设”研讨会在郫县召开.四川省民俗学会名誉会长冯元蔚主持开幕式,四川省民俗学会会长廖伯康致开幕辞,四川省老领导杨析综及有关部门负责人侯水平、梁守勋、黄启国、罗彤等出席会议.来自全省的`110名从事民俗学、巴蜀文化研究的学者应邀参加会议.四川省民俗学会会长章玉钧向大会作了题为<运用民俗文化宝贵资源,为建设西部文化强省作贡献>的主题报告.大会共收到论文65篇.与会代表围绕先进文化与民俗文化的关系、文化产业化与文化强省建设的关系的主题展开热烈讨论.现将有关问题综述如下:
作 者：郭建勋 作者单位：四川大学 刊 名：中华文化论坛 PKU英文刊名：FORUM ON CHINESE CULTURE 年，卷(期)： “”(2) 分类号：G0 关键词：篇4：钢铁强省的战略抉择--业内人士评析江苏钢铁工业结构调整思路
钢铁强省的战略抉择--业内人士评析江苏钢铁工业结构调整思路
江苏省发改委最近出台了<江苏省钢铁行业结构调整总体思路>,在全省主要钢铁企业和社会上引起比较广泛的反响.近日,记者通过各个渠道采访了江苏著名的沙钢、苏钢、永钢、兴澄特钢等大型企业集团的有关负责人及长期关注江苏钢铁产业发展的.资深人士,了解他们对全省钢铁行业结构调整的看法.
作 者：陈黎明 孙波 作者单位： 刊 名：中国钢铁业 英文刊名：CHINA STEEL 年，卷(期)： “”(10) 分类号： 关键词：篇5：科学处理地域文化关系推动安徽文化强省建设
科学处理地域文化关系推动安徽文化强省建设
目前在对安徽三大地域文化(淮河文化、皖江文化和徽州文化)关系的处理上,由于没有从根本上解决相互之间的融合问题,客观上呈现出一种各自独立发展的格局,隐含着某种对立和对抗趋向.使得各自的地域文化优势互相消减,优势变成劣势,积极因素变成消极因素.对安徽的`经济社会发展产生了不利影响.要解决这一问题,就必须科学处理好三大地域文化之间的关系,使之凝心聚力,为实现安徽经济文化的大发展大繁荣提供强力支撑.
作 者：吴兆民 Wu Zhaomin 作者单位：黄山学院,徽州文化研究所,安徽,黄山,245041 刊 名：黄山学院学报 英文刊名：JOURNAL OF HUANGSHAN UNIVERSITY 年，卷(期)： 11(6) 分类号：G02 关键词：地域文化 徽文化 安徽文化篇6：战略与文化如何匹配？
一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化，
而全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。战略决定命运，文化决定成败。
那么，战略与文化的关系究竟如何匹配，时常会使我们的经营者陷入困惑。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样。
也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，甚至结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。
人们已把这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的循环论证。但既然是现实问题，我们就看到了讨论的意义，这就是企业寄望于战略与文化能在实战操作中达到高度协调，从而不断规避经营上的种种风险。
硬战略软文化 你中有我
战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展;文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。
根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起着巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。
战略与文化是堤与水
我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。
战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择;同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。
而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。
华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。
文化于细微处支撑战略
如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。
战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的，
为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。
总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。
西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标――“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整――几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢?
西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。
文化支持战略可量化评估
企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：
比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。
由此，我们可以设计出总体的评价指标：
原则――文化价值观与战略的支持/损害程度。
积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。
消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。
另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理?这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢?他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。
战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展;文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。
篇7：显性战略 隐性文化
我国企业的生态环境正愈加呈现出复杂性和非线性特征，随着国内国际经济环境的纵深推入和深刻变化，国内企业如何在业已颠覆的经营条件基础上进行战略性变革，越来越成为关乎中小型企业生死存亡的重大命题。
形势急迫，现状堪忧。问题的关键并不在于国内企业对于战略管理重要性的认知，而是其中的水平和质量堪忧。即以笔者为企业提供咨询服务的经历来看，除少数几个如联想集团，在战略并购方面相对成功之外，其它几无可圈点之处。
再往深处分析，不能不说国内企业在战略制定和实施上存在着一种普遍性的误区，这种误区，笔者个人认为，便是没有处理好战略与文化之间的冲突。
战略管理实质上是一种变革管理和系统性工程，必然要涉及深层的文化。当前国内企业大多在急急忙忙地在调整业务，而不去触及企业变革中的文化命脉，到最后战略变革总是不了了之，成了一道摆设。这也正好验证了战略管理专家阿勒瑞尔和菲西托罗的观点：”文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释”。
国内企业大多属于机会牵引和财富驱动型。改革开放之初，由于市场不规范，相关法制缺失，以及大量的市场空白，“时势造英雄”一直为国内企业家深信不疑，无形中加深了企业管理者的机会主义倾向。
其实，机会与关系(资源)具有极大的不确定性，上世纪90年代的沿海市场可谓遍地是黄金，但随着市场的逐渐饱和以及竞争格局的加剧，渐渐地，显性的市场机会几乎消失殆尽，战略和技术创新起而代之，成为企业生存发展的主旋律，
这样，与知识经济和百年老店的要求南辕北辙，长于短线操作而疏于创新、缺乏核心竞争力和可持续发展能力的国内企业，最终无论在存活率，还是行业集中度方面均难以达到理想的水平。此外，企业管理者的这种机会主义倾向还表现为把市场策划当成规划，以经验代替规律，缺乏方法论意义上的理论自觉和集成。我有时甚至想，即使是明茨伯格“拍脑袋式”的战略规划，也不得不注重系统性和长期性!
就企业内部文化而言，受社会文化制约的国内企业文化大多属于威权文化，而这种威权文化的最大弊端便是与战略管理的公共决策和制度性建设诉求背道而驰。众多国内企业一方面普遍忽视制度建设，重人治而轻法治，强调威权，重视人际关系，甚至潜规则，明规则往往只是摆设，不谙潜规则的人处处碰壁，倒成了大家眼中的“异端”;同时倡导英雄主义，不分清红皂白一味强势，战略是老板的战略，文化是老板的文化，老板单肩挑天下，事无巨细，事必躬亲，在战略制定和实施的过程中不注重员工的参与，集体智慧和热情难以调动。另外，由于战略规划不是在公共、制度性平台上制定与实施的，以致或朝令夕改，或一仍其旧，具有极大的随意性。
处于威权文化笼罩下的企业，遇到战略管理要求的组织变革时，便往往可能引发“地震”。今天的市场环境深刻要求以客户为中心，并进行相关的流程变革，而这种流程变革必然要改变原先的职能型企业架构，并充分授权，这种权力的分散和无边界式的管理模式，对于国内大多数企业来说，同样构成了挑战。
显性的战略，隐性的文化，一边是火焰，一边是海水，如何消弭彼此间的冲突已是当下企业战略管理理论和实践中的前沿性课题。解决之道，笔者认为，恐怕还要首先从当家的管理者自身做起。就国内企业的普遍性现状而言，转变观念，并着手作为战略管理基本诉求的制度性建设，然后推进相关的组织文化建设，尤显必要。
★战略协议
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