《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法

时间：2022-08-01 07:47:09 其他范文收藏本文下载本文

下面小编给大家整理的《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法，本文共10篇，欢迎阅读与借鉴!

篇1：《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

内容简介

《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》是《国防科技工业质量与可靠性专业技术丛书》之一，是根据多年来国防工业企业六西格玛管理的实践经验编写而成的。《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》针对国防产品“技术质量要求高”，且“多品种小批量”的特点，充实了适用的工具方法，突出了其在国防武器装备研制生产过程中的应用。《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》侧重于六西格玛管理DMAIC五步法的实施与操作方面，每个工具均给出了应用示例，并结合案例介绍了五步法每个阶段的主要工作内容和产生的主要结果。《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》可作为国防工业领域管理和工程技术人员学习六西格玛方法的简明参考手册。

第1章概述

1.1 什么是西格玛水平

1.2 什么是DMAIC方法

1.3 什么是六西格玛绿带和黑带

1.4 什么是六西格玛项目

1.5 六西格玛管理的一般推进过程

本章小结

第2章 DMAIC方法一定义阶段

2.1 关键质量及其分解

2.2 过程绩效的度量指标

2.3 SIPOC图分析法

2.4 过程流程图

2.5 排列图及其应用

2.6 项目立项表

本章小结

第3章 DMAIC方法-测量阶段

3.1 关键特性的测量

3.2 时间序列图

3.3 直方图

3.4 随机变量及其分布

3.5 描述性统计

3.6 测量系统分析

3.7 过程能力分析

本章小结

第4章 DMAIC方法-分析阶段

4.1 数据的收集与整理

4.2 箱线图与点图

4.3 散点图

4.4 多变量图及其应用

4.5 假设检验的基本概念

4.6 关于均值的假设检验

4.7 关于方差的假设检验

4.8 关于比率的假设检验

4.9 列联表和卡方检验

4.10 单因素方差分析

4.11 相关分析和一元线性回归

4.12 二项逻辑回归

本章小结

第5章 DMAIC方法-改进阶段

5.1 改进方案的设计

5.2 试验设计基础

5.3 单因子试验设计

5.4 全因子试验设计

5.5 失效模式与影响分析

本章小结

第6章 DMAIC方法-控制阶段

6.1 控制计划的制定

6.2 防错措施与应用

6.3 SPC控制图

6.4 作业检查单

本章小结

第7章问题与回答

结束语

附表

A.1 西格玛水平与缺陷率的对应关系表

A.2 正态分布(以p(d)表示)

A.3 累积二项分布表

A.4 累积泊松分布表

A.5 标准正态分布表

篇2：6西格玛，以数据为依据的管理方法

6西格玛，以数据为依据的管理方法

大连理工大学刘晓冰，曹开玉徐中

摘要：六西格玛是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。本文从整体上介绍了6σ,并从数据的角度上详细阐明6σ实施的五个阶段，最后探讨了在6σ实施过程中对数据应注意的事项。

关键词：数据质量管理实施阶段

进入20世纪末，以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展，推动了经济全球化，加速了技术、管理的创新。与此同时，六西格玛作为新时代的产物应运而生。它是一套以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误，减少消耗，避免重复劳动，其核心是数据定义，测量，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在生产，设计管理等方面达到最佳境界。

1、数据的内涵及6σ概述

数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录；是科学研究最重要的基础；研究数据就是对数据进行采集、分类、录入、储存、统计分析，统计检验等一系列活动的统称。其中统计分析，统计检验需要一些逻辑推理，才能分析影响输出的关键因素。由于数据的客观性，它被用于许多场合。六西格玛就是将数据成功运用于管理中的典范。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。它有别于其它的质量管理方法，是依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻求消除这些误差的方法，根据顾客的要求来确定的管理活动。

六西格玛实施由黑带大师，黑带，绿带组成的.团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；黑带是实施管理的中坚力量，负责绿带的培训，在其中起协调作用；绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。

在六西格玛实施过程中，小到单一产品和服务，中到一个项目、一个部门，大到一个企业都应该可以计量。所以说，管理中，无论是黑带大师，黑带或绿带的想法中，绝对不能有一些诸如“也许”，“差不多”，“可能”等模糊观念，即使在从顾客中收集数据时，也不允许其采用类似的词语，这些应该是六西格玛管理中最基本的要求。换句话讲，6西格玛不能成功地运用于不能用数据来表示过程中。

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[1] [2] [3]

篇3：什么是6σ管理法？

所谓的6σ管理法可以理解是TQM的延伸，是一种促进绩效的方法，可以达到的目标是：

——减少成本

——提高生产力

——减少周期循环时间

——减少失误和缺陷

——改善产品和服务

6σ管理方法的主要内容有：

——辨别核心流程和关键顾客

——评估系统效率

——改进6σ管理流程

——扩展、整合流程

虽然不少人把6σ管理看成是通过统计学技术辅助来提升生产过程效率和产品质量的方法，

什么是6σ管理法？

，

其实，评价与统计只是一个关键组成部分，是一个工具，并不代表6σ管理方法的全部。6σ管理是一个提升企业业务进程能力和绩效的灵活系统，也是一种文化的变革。

篇4：6西格玛,以数据为依据的管理方法论文

6西格玛,以数据为依据的管理方法论文

关键词：数据质量管理实施阶段

1、数据的内涵及6σ概述

六西格玛实施由黑带大师，黑带，绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；黑带是实施管理的中坚力量，负责绿带的培训，在其中起协调作用；绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。

现在就从实施六西格玛的五个阶段，定义(D)，测量（M），分析（A），改进（I），控制（C），来看看六西格玛管理中的数据流程。

2、6σ的数据流程

定义(D)：即陈述问题。需要黑带大师以市场为导向，以企业现有资源为依据，利用顾客反馈数据及与机器直接打交道的员工处获得的信息作出相应曲线，进行数据比较，从而确定改进目标如高的投资回报率或市场份额，规划项目资源。

测量（M）：测量的目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩及对产品(即输出变量)有影响的过程参数，量化客户需求，从顾客中获取相应的收集数据，对这些数据进行分类，归组，以便分析时用。了解现有的质量水平，确认顾客，用户对改进后的`预期效益进行评估，此阶段是数据的收集阶段。一旦决定该测量什么，其组成人员就必须制定相应的“数据收集计划”。并计算和量化实际业务中的各种事件。通过过程流程图，因果图，散布图，排列图等方法来整理数据。

分析（A）：即对数据分析，找出问题的主要原因，关键因素及与竞争对手的差距所在。在此阶段中，团队成员要分析过去，当前的业绩数据及明确将来应该取得的业绩方向，通过分析来回答测量阶段的问题所在，确定关键问题的置信区间，进行方差分析，及通过假设检验的方法来获取其需求价值。还可以通过头脑风暴法，直方图，排列图等方法对所采集的数据进行分析，找到准确的因果关系。在此阶段，团队一定要小心谨慎，通过在小规模范围内试点来分析潜在问题，以判断将出现什么结果，并对其错误趋势加以预防。为此，必须准确分析数据，建立输入与输出数据的数学模型，并追踪和核查解决方案的有效性。

改进（I）：改进基于分析的之上，针对关键因素确立最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开，策化试验设计，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整，改善，此阶段需注意，应从小入手，关键问题逐一解决，切不可囫囵吞枣，操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。所有这些，也要建立在过程业绩的数学模型基础上，以确定输入的操作范围及设定过程参数，并对输入的改进进行优化。

控制（C）：主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。在此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定过程控制计划，修订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，并制定一些对突发事件的应对措施。

以上这些过程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如图1）。由这些过程很容易看出，六西格玛是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及过程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制

3、数据处理注意事项

在6西格玛管理实施的初期，许多问题完全可以通过简单的统计数据来收到相当大的成效，如花大力气进行收集可能会浪费大量的人力，物力，财力。这些都需要黑带在实施6西格玛时因材施教，有的放矢。

当然，如果你服务于一个小的公司，且要对其常期进行六西格玛管理，但你的公司每个月内仅仅完成几项交易，或者你的顾客群体分布非常集中，那么很难获取大量的数据，在此基础上进行全面的分析、统计，则更显得力不从心，但这并不意味着你不能在这些数据和事实的基础上管理自己的业务，而是你应该换种思维去收集这些数据，如收集竞争对手的顾客数据，或去发现一些潜在的顾客群未购买的原因及他们对产品的需求等来进行管理。

运用六西格玛方法进行优化时，首先要注意避免其敏感的峰值数据点（sensitivepeaks），即此点小的变化可能会引起大的结果的变动，减少风险，保证其方法的可靠性，同时也要避免活跃的数据点（activeconstraints），其中包括一些非确定性因素，这些因素的变动极有可能会导致设计的失败。所以在实施六西格玛中，不要凭空猜想，一定要通过对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在，尽量排除一些可能及干扰因素的影响。

4、结束语

综上所述，6西格玛管理主要是以数据为基础，通过数据查找关键因素，主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析并提出解决问题的方案和办法。对改进方法进行长期控制，以保证解决方案的可行性，有效性。因而在六西格玛学习和实施中，决不能忽略对数据的采集，计算，统计分析等方法的学习及运用，这也是六西格玛成功与否的关键。

参考文献：

彼得S.潘德等，刘合光等译，6σ管理法追求卓越的阶梯，北京：机械工业出版社，

彼得·潘德，莱瑞·荷普等，王金德等译，六西格玛是什么，北京：中国财政经济出版社，

[美]乔杜里（Chowdhury，S.），郭仁松译六西格玛的力量，北京：电子工业出版社，2002

尹学柱，张晓华，胡智暄，六西格玛管理培训，北京：京华出版社，2002

篇5：6西格玛管理项目案例

6西格玛管理项目案例

这里提供的是6西格玛管理在制造业和服务业应用的两个案例.从这两个6西格玛项目可以看出,6西格玛管理不论在制造业还是在服务业都有着十分广泛的`应用前景.希望这两个案例对大家有所启发.两个案例的数据取自Mr.Mikel Harryzhu:“Six Sigma:The Breakthrough Strategy”.

作者：商广娟杨跃进作者单位：刊名：中国质量英文刊名：CHINA QUALITY 年，卷(期)：2001 “”(9) 分类号：F2 关键词：

篇6：6西格玛与项目管理

6西格玛与项目管理

作/者：mypm.net 发布时间：-5-25 浏览量：62

20世纪末，世界经济舞台风云际会，在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克・韦尔奇。杰克・韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在IT泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

r 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；

r 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；

r 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；

r 6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；

r 6西格玛考核的重要标准是财务收益；

r 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；

r 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

6西格玛团队

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设，

对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

项目的管理与实施

大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项

目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。

项目的财务分析

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。

总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。

参考文献：

1 Michael Hammer “Process Management and the Future of Six Sigma” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.26－32．

2 Arnoud de Meyer Christoph H. Loch and Michael T. Pich “Management Project Uncertainty From Variation to Chaos” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.60－67

3 C.K. Prahalad and M.S.Krishnan “The new meaning of quality in the information on a GE”Harmard Business Reviews Sep.1.

4Tomas Pyzdek Six Sigma a Handbook- A complete Guide for Greenbelts Blackbelts and manager at all levels. McGraw-Hill ．孙静译，《6西格玛手册》，清华大学出版社，。

篇7：6西格码质量管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理，随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。

6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。通用公司的韦尔奇则指出： “6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

西格码原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”，6西格码意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3.4。

当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。

二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用

1.6西格码质量管理对经蕾业绩的改善

在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为“6西格码模式精英小组” (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式，

经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头卑的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品/服务开发加快

⑦企业文化改变

2.6西格码管理对企业文化建设的作用

6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。

三、6西格码质量管理方法的流程

6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格码产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6西格码模式要求企业从上至下都必须改?quot;我一直都这样做，而且做得很好“的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的”世界巨人“。今天，越来越多的企业加入了”6西格玛实践者“的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手

篇8：精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

精益6西格玛物流――质量和速度的完美结合

摘要：作为质量管理工具，精益方法和6西格玛都得到了学术界的高度关注，并且其实用性和有效性在摩托罗拉和丰田等大公司得到了检验，然而精益物流和6西格玛管理各自都遇到了问题和困难。本文把精益思想和6西格玛相结合，应用到物流领域，形成了精益6西格玛物流，并阐述了精益6西格玛的四大要素和实施精益6西格玛物流的六大原则。

关键词：物流；精益； 6西格玛

随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。传统的精益管理是一种消除浪费、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性；而6西格玛则是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。因此，只有精益或者6西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益6西格玛应运而生。

1.精益6西格玛

虽然6西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。然而，我们还是要把这两种质量管理的方法结合起来，得到一种更有效的方式和行为。

精益6西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和6西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益6西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。因为：

▲ 精益不能用统计的方法来管理流程

▲ 单靠6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入

一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和6西格码这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。

精益6西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：

● 在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。包括以下

四点含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；第二、减少任何不满足顾客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。

● 改进流程，消除缺陷，减少波动。包括以下五点含义：第一、大多数质量问题存在

于过程中而不是人；第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量和速度的波动、改进速度。第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平；第四、改进过程就是提高西格玛水平；第五、必须成为一个用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。

● 团队精诚合作以获取最大的产出。包括以下两点含义：第一、协作的技巧有：倾听、

头脑风暴、讨论、整理想法和决策；第二、高效协作为：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。

● 所有的决策都以事实和数据为基础。包括以下两点含义：第一、使用数据的障碍有：

缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；第二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、质量、缺陷等）。

如图一所示：

精益6西格玛

顾客满意

改进过程

质量

速度

缺陷和波动

流程

团队

合作

数据和事实

图一：精益6西格玛四大要素

2.精益6西格玛物流

把精益思想和6西格玛方法应用到物流领域就有了精益6西格玛物流，这样就有机会来降低物流网络的成本，并且提高物流网络的绩效质量。精益6西格玛能为物流网络提供下面的功能：

● 是一种战略，能够在生产设备刚好用完特定零件后，将原材料添加到生产设备中；

● 实际上是一中配送职能，它只生产定购的产品，而且它的补充库存只用来替代已销售的货物；

● 能够帮助你平衡需求和资源，并且帮助你减少供应链各阶段的库存。

只要公司采纳精益制造，那么毫无疑问，他们必须实施原材料的拉动系统来支持制造

流程。在设计物流网络时要重点考虑以下六个方面，只有有效地集中于整个供应链的关键部分，精益制造商才能够实现自己的目标，即尽量降低库存级别，平衡原材料流量，增强灵活性，并最终降低成本，提高利润。

▲ 运输设计和交付频率。对于大多数企业和所有制造商而言，运输成本至关重要。过

去，人们一度认为入境运输是不可避免的灾祸，而且只是一种交易的成本。但是现在，精益制造商们意识到，精益入境运输网络实际上具有战略意义，而且是支持原材料流入精益工厂的关键。因此，我们必须把注意力集中在入境运输的下列领域，以减少安全库存和循环时间：加快每位供应商的交付频率、减少厂际转让、减少工厂拖车场内拖车和原材料的等待时间、清除重复和无效的销售渠道、减少和预防运输损失、执行等量连续的工厂交付、减少运输设备（因为资产利用率提高）

加快交付频率在精益环境中起着特殊关键的作用，因为精益原则取决于实现零库存目

标的众多连续交付。这就意味着制造商必须打破传统的以卡车为单位运送原材料的习惯，渐增的交付频率降低了每批交付货物对工厂的空间要求。加快交付频率的第二个好处是在质量保证和发生低劣质量意外时提高质量，通过减少原材料库存和加快交付频率，供应商能够得到更迅速的反馈，其中包括单独交付大批量货物时可能一度隐藏的质量问题。

▲ 各种零件的批量。由于精益网络内部所有供应商的交付频率提高，所以他们运送给制造商的批量更少了。缩减批量的主要挑战存在于制造商的内部，存在于采购和生产控制部门之间的职能障碍之中。一般而言，采购部门认为批量越大，折扣就越高，运输费用就越低。因此，精益环境的所有职能领域都毫无例外地被灌输以原材料采购“总成本”的思想。采购部门单独考虑的运费只停留在表面，因为只有压缩整个系统地成本，股东价值才能得到优化。其次，缩减批量如此重要地原因是它降低了来自制造商和供应商地需求型式偏差。

▲ 可回收的包装。可回收包装是实现供应链和制造流程中零件流动地基本工具之一。如果不采用可回收包装，入境运输路线地优化设计根本就不存在可能性，因为开始设计有效路线时，我们必须对每位供应商地空间要求有精确的了解。要想达到这种精确程度并且充分利用拖车空间，我们应该了解每种零件的所有装载特性：每批的零件数以及每托盘的批量数、包装的堆叠度和损失的'敏感度、零件和包装之间的兼容性。

▲ 各种零件进入工厂的等量流动。精益制造业依赖通过生产流程拉动的稳定且一致的原材料流，拉动对于设计精益入境物流网络也很重要。只有执行等量交付，制造商才能够优化空间要求，尽量减少材料加工，并且降低总成本。而且，拉动还允许供应商开始利用精益技术，而不是大规模生产技术来制定自己的生产进度计划，因为零件是在这一天中一点一点从供应商那里运来的，而不是每天一次运来一大批。总之，等量实现了供应链各节点需求形式一致，工厂交付频率高，以及物流成本最优化。

▲ 流水线的可见度和意外计划编制。精益制造商需要的信息包括原材料何时到达工

厂，以及原材料在特定时间在供应链中所处的阶段，原材料和成品库存的生产状况。许多有效地技术和系统能够帮助他们管理上述功能。对于精益制造商而言，流水线的可见度在企业内部至关重要。实际上，它对供应链的所有参与者同等重要。供应商、物流合伙人和制造商都必须了解工厂的入境货物是什么，工厂正在生产的产品是什么，供应商在特定时间可提供的货物是什么、。如果无法掌握这些，在物流方面执行精益可能会使制造商陷入次优化的境地，因为在不了解流水线的情况之下盲目地缩减库存很可能导致某时间点地原材料短缺。

▲ 物流测量系统。物流测量系统是物流网络地质量保证，反映特定精益战略地总体目

标，有利于改进物流网络设计的信息流动。因此，我们应该执行下列的测量尺度：每位供应商的交付频率、供应提前期、供应准时性、供应批量、交付间隔、拖车和司机的利用率、供应商和制造商对原材料的空间要求、供应链的总库存量、原材料的等待时间、供应商的订单填充率。

通过对这些关键要素的测量，精益专家就可以划分出影响入境网络精益特征的物流偏差。尽管还应有其他更为传统的物流测量标准，但是上述衡量标准针对的是系统的精益特征。只要有效利用上述测量标准，相关各方就能够区分出改进机会并且划分出优先处理的领域。

3.精益6西格玛物流的挑战

在企业内部实施精益和6西格玛无捷径可走，实施精益6西格玛物流也是如此。有些人可能争论说精益6西格玛所带来的收益并不象外观表现的那样丰厚。比如：下游的制造商可能将保留库存的要求强加给上游的供应商，这样，总支出额不会出现实质性的变化，而该项费用最终转嫁给了产品成本，因此，我们要强制厂商在交易的某个阶段承担库存支出。

这种评论是很有意义的，但是他们忽视了一个关键要素，即筛选精益6西格玛供应商，可以有效地解决这个问题，而且我们要将这样的供应商当作自己的战略合作伙伴。其主要目标就是让供应链的所有参与者都实现精益原则，从而真正将所有的物流支出从系统中清除出去。

只要公司在整个供应链中实施精益6西格玛，公司各职能部门成本结构中的支出就会得到压缩。许多活动驱动因素及相关费用都包含在物流职能部门的范畴之内。物流在所有行业中起着关键作用，而且它的重要性是不容忽视的。进取的公司意识到自己在制造业和销售业的竞争已经成为过去，而他们现在正投身于供应链级别的竞争。精益6西格玛系统试图通过削减库存来优化物流职能，从而减少诸多由保留库存而引发的支出。一旦公司真正将供应商与客户之间的供应链依次连接起来，成本就会降低，质量就会提高，而且利润也会增加。

参考文献：

[1]迈克尔・L・乔治编著，方海萍，魏青江译. 精益6西格玛[M]. 北京：机械工业出版，

：219－262.

[2]郑吉春，李尹松. 精益物流与敏捷物流的选择策略分析[J]. 北京交通大学学报（社会科学版），；3（2）：29－32.

[3] Leach, Peter T. Making Logistics ”Lean"[J]. Air Cargo World，2004;3(10):36

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篇9：精益6西格玛物流-质量和速度的完美结合

精益6西格玛物流-质量和速度的完美结合

关键词：物流；精益； 6西格玛

随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。传统的精益管理是一种消除浪费、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性；而6西格玛则是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的'操作的可靠性。因此，只有精益或者6西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益6西格玛应运而生。

1.精益6西格玛

▲ 精益不能用统计的方法来管理流程

▲ 单靠6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入

[1] [2] [3] [4] [5] [6]

篇10：大班科学工具用处大教案

大班科学工具用处大教案

设计意图：

幼儿天生具有强烈的好奇心，对周围事物的探索和求知欲望也特别强，因此，新纲要强调“科学教育应密切联系幼儿的实际生活进行，利用身边的事物和现象作为科学探索的现象”。日常生活中，幼儿已接触很多工具（铅笔、橡皮、水果刀等）对它们十分感兴趣，但幼儿对工具的认识仅是一些感性经验，对工具的具体用途、种类还不是很了解。本次活动我让孩子通过操作、观察及其讲述等手段，让孩子在自主活动中增添一些科学知识。

活动目标：

1、通过交流展示各种工具，初步感受工具的.种类很多。

2、在观察操作尝试中感知工具的作用很大，发展综合能力。

3、能积极参与活动，在活动中体验观察和探索的乐趣。

活动准备：

1、课前幼儿收集各种工具。老师和幼儿到室外寻找特殊的工具。

2、卷笔刀、削苹果机，刨子，开瓶器。以及相对应的辅助用品。

活动过程：

一、尝试操作使用工具

1、师：“前几天老师和大家一起收集了各种各样的工具，今天让我们就来试试这些工具，看看它们有什么用。” （幼儿分别操作工具，提醒幼儿注意安全）

二、交流工具使用方法

1、师：“刚刚小朋友都使用这些工具，请你来说说你使用了什么工具？做了什么事情？