下面小编给大家整理的天然气勘探开发成本管理方法论文，本文共16篇，欢迎阅读!
篇1：天然气勘探开发成本管理方法论文
油气行业是我国的一个重要基础行业，在我国的经济发展历程中意义重大。天然气作为清洁能源的代表，在绿色经济、可持续发展的呼声越来越高的今天，其发展受到社会各界更密切的关注，面临市场经济更严苛的考验。向来追求高产量、却不重视成本控制的能源行业在市场经济如火如荼的竞争中越来越受到成本劣势的掣肘。随着管理科学的进步，天然气企业逐渐意识到了成本管理的必要性，关于天然气勘探开发成本管理的探讨越来越多，然而，由于天然气行业在我国存在已久、深受计划经济和宏观控制的影响，具有市场观念淡薄等不适应市场经济模式的特点，为其成本管理的建设之路带来了重重阻碍。
一、成本管理的性质
(一)成本管理是全面、全过程的成本管理
成本管理应该是全方位、全过程的，不是某一个人、某一个部门的职责，也不是某一个环节的任务。企业中，每一个员工、每一个部门都有必要树立自己的成本管理目标，各部门加强交流合作，共同实现企业的成本管理总目标。同时，企业的各个环节、流程都是相互联结、相辅相成的，成本管理也不能局限于某一个环节，而是应该从全过程的角度进行筹划。
(二)组织中的人是成本管理的主体
成本管理是由企业中的人进行组织、管理、执行的，最终结果取决于企业员工的行为。企业中，应该形成“成本管理，人人有责”的观念，树立全体员工，上至决策者、下至一线生产员工的成本管理意识，充分发挥人在成本管理中的主观能动性。
(三)成本管理是企业目标和企业管理的重要组成部分
在产量一定的情况下，降低成本是企业提高利润率、增强竞争优势的重要方法。尤其是在天然气生产过程中，占成本重要组成部分的勘探开发成本，其管理是企业经营的重要目标。成本管理体系在企业整个的管理系统中占有重要地位，和其他管理系统相辅相成，共同确保企业的顺利经营。
二、天然气勘探开发成本管理的主要方法
(一)作业成本管理法
作业成本管理法是受到我国油气生产企业广泛认可和青睐的一种管理方法，也是最基础的方法。这种方法主要通过将完整的生产经营过程划分成一系列小的作业环节，然后对各个作业环节进行更精细化的成本控制来实现综合成本的管理。作业成本管理法最重要的优势在于能迅速发现每个作业环节存在的成本问题，进而对症下药，有效提高成本管理的效率。另外，这种方法还能为相应作业的成本控制和成本考核提供便利。勘探开发是天然气企业生产经营过程中极其重要的一个环节，企业可根据自身的生产经营实际将勘探开发划分为一个大的'作业环节或者更多更精细的作业。
(二)价值链成本管理法
价值链成本管理法着眼于天然气产品的整个价值链构成，包括采购、生产、销售等环节，而不仅仅局限于生产过程。相比于作业成本管理法，这种方法的成本控制范围更广，对天然气企业的影响也更加深远。天然气的勘探开发成本受到设备、技术、人员等多方因素的影响，同时还对后续的炼化、运输、销售等环节产生影响，因此，价值链成本管理法在天然气企业进行勘探开发成本管控中亦有用武之地。
(三)战略成本管理法
战略成本管理法是在前两种方法的基础上，进一步拓展成本管理范围，从企业战略角度出发形成的成本管控方法。战略成本管理法以增强企业的综合实力为目的，能够避免成本管理陷入因小失大的误区。比如，削减天然气勘探开发中的某项成本能节省资金，却有可能对企业在市场上的战略地位造成冲击，那么这种成本管理就是战略成本管理法能够避免的错误做法。因此，对勘探开发环节的成本管理必须以企业战略为前提和边界，综合预测成本管理的可行性，以免因小失大。
三、天然气勘探开发成本管理的现状
相比于西方发达国家，我国的天然气行业起步较晚，技术、管理等方面仍落后于国际领先水平。加之我国天然气行业长期奉行产量第一的理念，在很长一段时间忽略了成本管理的重要性，无论是生产成本、销售成本还是管理成本，在国际市场上都处于劣势。至于天然气的勘探开发环节，由于我国地质构造条件的复杂多变性，对天然气开采的技术要求和费用要求都更高，使得我国天然气企业的勘探开发成本远远高于国际平均水平。此外，对成本管理重要性的长期忽视以及我国独特国情造就的天然气企业机构和人员冗余等情况，使我国天然气生产过程中存在更多不必要的费用支出项目，同样加剧了在国际竞争中的成本劣势。
四、加强天然气勘探开发成本管理的对策
(一)提高企业全体员工的战略成本管理意识
企业中的人是一切企业活动的主体，天然气勘探开发成本管理必须充分发挥人的主观能动性，而成本管理又是全面的，与企业中的每一个人都密切相关。因此，培养企业全体员工的战略成本管理意识是进行天然气勘探开发环节成本控制的重要保障。只有将成本管理的意识灌输到企业的每一个人心中，使每一个员工的工作，下至基层员工工作的细节处理，上至企业投资决策的大方向选择，都受到战略成本管理意识的指导，使员工充分意识到成本管理的重要意义。
(二)健全成本管理组织机构，明确各层级管理职责
虽然成本管理是全面的，与每一个员工、每一个部门都有密切关系，但具体的成本管理工作应该由专门的组织机构负责，以便将成本管理意识更好地贯彻到企业的生产经营过程中。要做好这一步，企业首先应该健全成本管理机构，成立专门的负责部门，在勘探开发环节设立专门的成本管控小组，并根据企业实际的生产特点，划分相关负责机构的组织层级、具体工作范围等。成本管理是一项包含了成本预测、具体支出决策、预算编制、监督考核等多项内容的管理活动，企业设立的负责机构也应该与这些内容相呼应，并设计合理的成本管理流程。
(三)建立财务共享中心，加强企业资金管理
成本管理与天然气企业的每一个生产环节、每一个业务部门都有关系，但无疑与财务部门的关系是最直接、最密切的。可见，财务工作的有效性程度对天然气勘探开发的成本管理也有重要影响。天然气企业涉及从勘探开发、炼化、管道运输甚至加工、销售等一系列环节，其中的财务核算工作自然也极具复杂性。建立财务共享中心是近年来大型集团公司普遍认可的、能有效提高财务管理水平的新的财务管理模式。财务共享中心有利于将企业内的优质专业人才聚集，加强对企业整体资金的管理，同时加强了公司战略与财务工作的联系，使财务工作更好地为公司的长远发展服务。尤其是在优化投资结构方面，财务共享中心大有作为，通过过滤掉不盈利、盈利少或发展前景不好的投资项目，能大大节省公司经营成本。
(四)加大科研投入，攻克技术难关
前面已经提及，天然气的勘探开发环节对技术水平有较高的要求，而我国复杂的地质构造条件，无疑进一步增大了勘探开发难度和其中的费用成本。与国际先进水平相比，我国天然气勘探开发的技术水平仍有提升空间，这也是造成其成本高于国际平均水平的原因之一。这一事实彰显了攻克勘探开发技术难关的重要性和必要性。天然气企业首先应该加大科研投入，笼络高素质科技人才，研发出更省时、省力的天然气勘探开发设备、方式。这样一来，不仅企业花费在设备购买等方面的费用大大减少，在勘探开发时的成功率也能大大提高，对于企业增加天然气储量以及节省时间成本、人力成本都有显著作用。
五、结语
随着管理意识的提高、管理科学的发展，成本管理作为企业管理系统中的重要组成部分，已经不能被市场经济体系中的生产者所忽视，其重要性不言而喻。对于天然气生产者来说，如何进行勘探开发环节的成本管理成为不能回避的问题。作业成本管理法、价值链成本管理法以及战略成本管理法各有所长，也各有不足，只有合理搭配三种方式，才能取得理想效果。面临固有的成本管理阻碍，采取多方对策才是最佳解决之道。
参考文献：
[1]李仲，任丽梅，邹晓琴，谢建军，鲍思峰，罗婷婷.中国油气企业天然气战略成本管理创新[J].天然气工业，，38(05)：140-147.
[2]韩雪萍.吉林油田英台采油厂天然气成本管理研究[D].吉林大学，.
篇2：海洋天然气勘探开发进入新时期
海洋天然气勘探开发进入新时期
中国近海天然气资源主要分布在南海北部大陆架西区(占全海域天然气资源总量的62．3％)、东海西湖凹陷及渤海海域(占全海域天然气资源总量的27．7％)。目前已经发现了营歌海盆地、琼东南盆地、东海盆地西湖凹陷、渤海湾盆地渤中凹陷、珠江口盆地文昌A凹陷等五个含气区(见附图)。与之相毗邻的是我国东南沿海的珠江三角洲地区、长江三角洲地区以及环渤海湾地区，都是我国经济最发达的地区，但上述各地区石油天然气资源短缺，主要靠北煤南运、北油南运及从国外进口解决，制约着经济的发展，特别是对清洁高效燃料又是优质化工原料的天然气需求更加迫切，因此，海洋天然气具有广阔的下游用户市场，开发海洋天然气具有得天独厚的市场优势(见下表)。
海洋天然气目标市场
油气区域／油气田目标市场用途琼东南盆地崖城香港、海南发电、化肥 莺歌海盆地乐东朱江三角洲地区／广西发电、化肥、工业／民用东方海南、广西／广东发电、化肥、工业／民用珠江口盆地文昌9区珠江三角洲地区发电、工业／民用西湖凹陷／丽水区块平湖及周边上海、长江三角洲地区工业／民用丽水温州发电、工业／民用渤海海域锦州锦西化肥、民用渤西天津发电、工业／民用 渤中／渤南烟台、青岛／大连发电、工业／民用目前中国海油在辽东湾北部、渤海湾西部、海南岛近海、东海西湖凹陷已建立了天然气生产基地。辽东湾北部JZ20—2气田，于1992年8月投产，目前年产天然气3．8亿方。渤海湾西部渤西油田群，于投产， 目前年产天然气1亿方。海南岛近海的崖13—1气田，于1月投产， 目前年产天然气36亿方。东海西湖凹陷的平湖气田，于1911月投产， 目前年产天然气4亿方。
，中国海油原油、天然气产量全面超额完成国家计划，取得良好的经济效益，共生产原油1617万吨，完成国家计划的108％，天然气生产43．9亿方，完成国家计划的129％，油当量达到2056万吨，全年实现原油销售收入159亿元，天然气销售收入27．03亿元。中国海油全年实现经营利润27．5亿元，人均效益处于全国先进地位。
加强海洋天然气的勘探开发是中国海油早在年就制定的加快海洋石油发展的“六大发展战略”之一，力争到中国近海天然气年产量达到200亿方，为此，在以前需新增探明天然气地质储量3773亿方。今后海洋天然气增储上产的主要区域是东海西湖凹陷、琼东南盆地及茸歌海盆地。
是中国海油资产重组、机制改革后的第一年，也是海洋石油开发的第一个“海洋天然气年”，在“海洋天然气年”中，中国海油将会有一系列的重大举措推动和加快海洋天然气的勘探开发。一是经过近三年的筹建，海洋石油化学公司已于近日正式成立，这标志着位于茸歌海盆地的东方气田的开发进入了到计时，预计到东方气田每年将向海南提供天然气16亿方，用于化肥工业和发电。随着科技投入的增加和钻探技术的提高，莺歌海大气区不断有新的发现，东方和乐东气田的联合开发将实现向海南、广西或广东提供天然气34亿方。二是位于渤海湾中部和南部的渤南油气田群也将在近期全面启动，预计在三年内实现向出东胶东半岛供气。三是配合国家“西气东输”工程，优先开发东海天然气的战略部署，加快东海天然气的勘探开发。开发东海天然气是“海洋天然气年”的重头戏，中国海油决定要把东海天然气的勘探作为今年的工作重点，加大投入，加大勘探工作量，争取尽快获得重要发现。
今年4月8日，中国海油在东海钻探的绍兴6—1—1井开钻，拉开了大规模勘探开发东海天然气的序幕。东海盆地是我国近海一个大型新生代沉积盆地，总面积25万平方公里，有一批有利圈闭有待钻探，勘探潜力很大。西湖凹陷被认为是东海盆地中油气资源最丰富的地区，而且目前勘探程度最高，至今约的勘探历史，已钻井28口，并获得约1500亿方的天然气探明加控制储量。西湖凹陷的天然气预测资源量l万亿～2万亿方，目前发现程度仅为15％～7．5％。除天然气之外，西湖凹陷还有原油的预测资源量12亿吨， 目前探明加控制储量仅为4000万吨，发现程度仅为3％，勘探潜力非常大。此外，在台北凹陷已发现的丽水36—1气田，潜力也不可忽视。中国海油今年在东海海域投入勘探资金3—4亿元，几乎接近前20年自营勘探投资的总和。计划安排要钻5口探井或评价井，作二维地震5000公里，如果有新的发现，将作三维地震800～1000平方公里，投资还会增加。从现在到20，将在东海海域部署55口评价井和20口探井及一系列物探工作量，完成新增天然气探明储量2700亿方的目标，使东海天然气年产量从现在的4亿方增至100亿方，以满足上海及江苏、浙江经济发达地区的能源需求。东海天然气具有许多得天独厚的优势：油气田联合开发，提高整体经济效益：离市场近，输气距离短，工程建设周期短，能够以较快的速度、较低的'成本满足市场等等。加快东海天然气勘探开发，在满足华东地区供气总量和时间方面以及实现双气源供应保证供气的可靠性，都将对“西气东输工程”发挥重要的补充作用。
天然气的勘探开发与石油有很大的不同，这就是在勘探天然气资源的同时，就要探询天然气的市场前景；在上天然气开发项目的同时，就得上天然气利用项目。如果下游用户市场不落实即使上游找到再多的天然气资源，也无法投入开发。因此，在发展天然气事业方面，中国海油与下游用户(包括工业、发电、城市燃气等)是唇齿相依、互相依存的。目前，中国海油发现和拥有的天然气资源都毗邻我国经济发达地区，这些地区天然气市场需求量大，经济承受力强，而且对优化能源结构，尽快使用清洁能源的要求非常迫切。近些年来，我国城市燃气发展非常迅速，有许多城市的燃气管网已初具规模，有条件的城市正逐渐由天然气替代人工煤气，我们希望将来在寻求天然气工业用户的同时能够与地方城市进行密切合作，带动城市燃气的发展，为地方经济的持续发展做出我们海洋石油人应有的贡献。
篇3：海洋天然气勘探开发进入新时期
海洋天然气勘探开发进入新时期
中国近海天然气资源主要分布在南海北部大陆架西区(占全海域天然气资源总量的62．3％)、东海西湖凹陷及渤海海域(占全海域天然气资源总量的27．7％)。目前已经发现了营歌海盆地、琼东南盆地、东海盆地西湖凹陷、渤海湾盆地渤中凹陷、珠江口盆地文昌A凹陷等五个含气区(见附图)。与之相毗邻的是我国东南沿海的珠江三角洲地区、长江三角洲地区以及环渤海湾地区，都是我国经济最发达的地区，但上述各地区石油天然气资源短缺，主要靠北煤南运、北油南运及从国外进口解决，制约着经济的发展，特别是对清洁高效燃料又是优质化工原料的天然气需求更加迫切，因此，海洋天然气具有广阔的'下游用户市场，开发海洋天然气具有得天独厚的市场优势(见下表)。
海洋天然气目标市场
油气区域／油气田目标市场用途琼东南盆地崖城香港、海南发电、化肥 莺歌海盆地乐东朱江三角洲地区／广西发电、化肥、工业／民用东方海南、广西／广东发电、化肥、工业／民用珠江口盆地文昌9区珠江三角洲地区发电、工业／民用西湖凹陷／丽水区块平湖及周边上海、长江三角洲地区工业／民用丽水温州发电、工业／民用渤海海域锦州锦西化肥、民用渤西天津发电、工业／民用 渤中／渤南烟台、青岛／大连发电、工业／民用目前中国海油在辽东湾北部、渤海湾西部、海南岛近海、东海西湖凹陷已建立了天然气生产基地。辽东湾北部JZ20―2气田，于1992年8月投产，目前年产天然气3．8亿方。渤海湾西部渤西油田群，于1998年投产， 目前年产天然气1亿方。海南岛近海的崖13―1气田，于191月投产， 目前年产天然气36亿方。东海西湖凹陷的平湖气田，于1998年11月投产， 目前年产天然气4亿方。
19，中国海油原油、天然气产量全面超额完成国家计划，取得良好的经济效益，共生产原油1617万吨，完成国家计划的108％，天然气生产43．9亿方，完成国家计划的129％，油当量达到2056万吨，全年实现原油销售收入159亿元，天然气销售收入27．03亿元。中国海油全年实现经营利润27．5亿元，人均效益处于全国先进地位。
加强海洋天然气的勘探开发是中国海油早在1998年就制定的加快海洋石油发展的“六大发展战略”之一，力争到年中国近海天然气年产量达到200亿方，为此，在年以前需新增探明天然气地质储量3773亿方。今后15年海洋天然气增储上产的主要区域是东海西湖凹陷、琼东南盆地及茸歌海盆地。
20是中国海油资产重组、机制改革后的第一年，也是海洋石油开发的第一个“海洋天然气年”，在“海洋天然气年”中，中国海油将会有一系列的重大举措推动和加快海洋天然气的勘探开发。一是
[1] [2]
篇4：天然气水合物的勘探与开发
天然气水合物的勘探与开发
天然气水合物作为能源家族的.新宠,备受世界瞩目.据评价,全球天然气水合物储量约为2×1016m,其勘探方法有地球物理法、地球化学勘探法、标型矿物法、自生沉积矿物学法等;开发技术有加热法、降压法、添加化学剂法、驱替法等.当今,许多国家都在对天然气水合物进行深入的研究,以寻求有效的勘探开发方法,实现潜在资源向现实资源的转换和优化利用.
作 者：江怀友 钟太贤 宋新民 齐仁理 作者单位：江怀友(中国石油勘探开发研究院)钟太贤(中国石油天然气集团公司科技管理部)
宋新民(中国石油经济技术研究院)
齐仁理(大庆石油学院)
刊 名：石油科技论坛 英文刊名：OIL FORUM 年，卷(期)： 28(2) 分类号：P61 关键词：天然气水合物 勘探 开发篇5：战略成本管理方法论文
战略成本管理方法论文
战略成本管理方法是在克服传统成本管理片面追求利润最大化、以生产为导向、侧重战术性决策等缺陷的基础上形成的以用户满意为目标、以市场为导向、侧重战略性决策的现代成本管理方法。本文首先介绍了几种基本的战略成本管理方法，再将重点放在战略成本管理方法的优化上，通过揉合现有成本管理方法的基本思路提出了基于作业成本法的战略成本管理，最后对其在客户关系管理和供应商关系管理上的应用作了说明，总结了该方法的现实意义。
一、基本战略成本管理方法
（一）价值链分析法。这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔波特首先提出。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统，在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。（二）成本动因分析法。20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是对项目整个生命周期中所有有关的支出和收入进行确认和量化（现金流量分析）的一门技术。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段分类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三个空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。我国对战略成本管理的研究是进入20世纪90年代以后才开始的。一般认为，企业战略成本管理将成本管理与企业的竞争地位相联系来寻求企业持之以恒的“成本优势”。笔者认为，企业战略成本管理的基本思想在于企业对其内外部的环境适应和调整，以培养和巩固企业持之以恒的竞争优势。这要求企业从关系企业长远利益的`各方面着手分析，不仅仅努力适应企业的外部环境，还要改善企业的内部环境，从宏观和微观两个层次把握战略成本管理，从战略的高度为管理提供信息服务，以创造和维持企业的竞争优势。
二、作业成本法对战略成本管理方法的优化
人类社会已经进入了信息时代，信息时代信息传播速度的加快，信息量的增长以及其复杂性的增加都要求企业更加合理、有效、充分地利用所获取的信息资源，加强信息沟通管理，以最快的速度调整企业的发展步伐。战略成本管理所需的战略管理信息是多维度的，它跨越了历史、现在和未来。就会计主体而论，它不仅仅涉及会计主体的会计信息，还包括了其竞争对手的内外部会计信息，这些会计信息既包括财务信息，也包括非财务信息。在处理信息的同时也要首先考虑成本问题——以较低的成本提供战略管理所需要的信息资源。战略成本管理、作业成本法和目标成本法是具有内在逻辑联系的整体，但是各有侧重点和不足之处，具有互补性。一是战略成本管理能够提供成本管理的框架，将成本目标具体化，能够制定好成本定位，但是要将成本定位进一步具体化为目标成本
篇6：成本管理方法的论文
成本管理方法的论文
成本是主体为完成既定任务而耗费资源的货币表现，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的论文吧！
成本管理方法的论文
摘要：成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。科学运用管理会计成本管理工具方法首先应该全方位认识成本管理。成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。在全方位认识成本管理的基础上，选用切合企业自身环境的成本管理工具方法，并实现成本管理工具方法的组合运用，做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合。
关键词：成本管理 工具方法 系统化运用
对企业而言，成本是以货币计量的、为达到特定目的而消耗的资源。成本的本质是价值牺牲，并要求从销售收入中得到补偿。但是，成本能否从销售收入中得到补偿以及补偿的程度取决于资源耗费的质和量。“质”指的是所消耗的资源能否达到预期的目标，“量”指的是所耗费资源的价值量是否在销售收入的补偿范围内，也就是说是否超出了收入的补偿能力。企业最终的经济效益就是以通过获取的收入与所发生的成本进行配比后的价值剩余。成本管理是企业谋求最大化效益的重要手段，也是管理会计工作的重要内容。科学的成本管理能够在促进企业健康发展、提升企业竞争力的前提下最优化配置企业资源、减少资金耗费、提高资金使用效果。
一、成本管理工具方法的种类
成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。
二、全方位认识成本管理
就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。
（一）成本管理穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。
（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。
（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。
三、系统化运用成本管理方法
（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的.制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。 目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。
（二）实现成本管理工具方法的组合运用。将成本管理工具方法组合运用能够使这些工具方法覆盖成本管理的各个方面。作业成本法可以采用以下步骤实现作业成本法和标准成本法的结合：对于产品中的直接材料和直接人工，直接采用标准成本法计算和管控，对于制造费用，可以为各作业制订作业标准化成本，同时计算各作业的生产能力和服务量标准，最后根据各作业实际成本和实际利用生产能力或服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。目标成本法与标准成本法也可以相结合运用。在确定产品、服务目标成本的基础上，将成本目标逐项逐层分解，将分解后的目标成本转化为标准成本，通过标准成本法进行核算、差异分析和超标准成本的控制，促使企业成本实现既定的目标。变动成本法与标准成本、弹性预算和责任会计等直接结合，能够在计划和日常控制的各个环节发挥重要作用。
（三）做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用。成本管理是管理计重要的管理领域，也是管理会计涉及的众多领域之一。成本发生在筹资、投资、生产经营各领域，产生于研发、采购、生产、销售各个环节，企业成本管理中不仅要做好成本管理工具方法的整合运用，还必须做好成本管理工具方法与管理会计其他工具方法的整合运用；成本管理不仅要做好本领域、本环节的成本管控，还必须运用系统论和价值工程的思想分析本领域、本环节的成本管控对企业整体战略和经营的影响。变动成本法不仅运用于产品生产决策，还可以运用于战略制定和项目投资的可行性分析，服务于企业各类战略的制定。作业成本法运用于成本管控过程中应该与价值链管理相结合，在计算产品成本的同时，分析产品、服务与成本之间具有因果联系的作业链以及各种作业所创造的价值相应形成的价值链，对企业的业务活动进行价值驱动因素分析，从而有效计划、协调、组织和控制业务活动全过程。标准成本法、目标成本法、作业成本法应该与全面预算管理密切配合，将目标成本法下的目标成本作为成本预算指标下达，将成本责任落实到成本中心的基础上进一步细化到作业，并运用标准成本法同时反映成本形成过程和成本预算执行情况。
参考文献：
[1]财政部.财政部关于印发《管理会计基本指引》的通知[S].财会[]10号.
[2]财政部.管理会计应用指引第300号――成本管理[S].财办会[2016]47号.
[3]财政部.管理会计应用指引第301号――目标成本法[S].财办会[2016]47号.
[4]财政部.管理会计应用指引第302号――标准成本法[S].财办会[2016]47号.
[5]财政部.管理会计应用指引第303号――变动成本法[S].财办会[2016]47号.
篇7：铁路项目成本管理方法探讨论文
铁路项目成本管理方法探讨论文
随着“一带一路”政策的深度实施，使得境外铁路项目增加。目前，我国企业多数采取EPC承包模式，已经完成多个境外铁路项目建设，比如土耳其安伊高铁二期项目等。通过以往的项目经验总结，为了确保建设效益，需要深度研究EPC模式下，降低成本管理风险，提高建设效益。
一、EPC铁路项目成本管理内涵概述
在EPC模式下，成本管理主要涉及设计、采购、施工阶段，利益主体较多，主要包括设计单位、材料设备供应单位等。境外铁路项目成本管理风险较大，分为外部环境风险与管理风险等。EPC承包模式采取的是固定总价，承包商需要承担合同约定的各项责任。
二、境外EPC铁路项目成本管理风险分析
（一）承包方风险
在EPC承包模式下，铁路项目承包方所面临的成本管理风险，主要包括以下几类：1）环境风险。对于境外铁路项目，由于建设环境差异，环境因素风险较多，若未做好建设环境事前调查与分析，不了解当地建设法律相关规定，比如劳务用工法律，当发生用工问题时，会影响施工进度，增加建设成本。1、设计控制权风险。基于EPC承包模式，若承包商不了解设计标准，未能严格按照业主标准设计，或者缺乏对设计分包商的管理与控制，极易失去设计控制权，难以通过优化设计，来降低项目成本，使得建设利益难以得到保障。2、管理风险。境外铁路项目中，应用EPC承包模式，承包方需要负责设计、采购、施工相关内容，若协调不当，出现材料供应不足或者设计深度不够等问题，造成项目停工，会增加项目成本。3、施工风险。施工阶段是成本管理的总要环节，也是最容易发生造价变动的环节，若发生物资、进度、组织管理等问题，会增加成本管理风险。譬如：沙特麦加铁路项目中，由于未能做好前期沟通工作，使得国内人员出入境手续受到控制，影响施工组织，增加人工成本与间接费用。
（二）业主方风险
首先，变更风险。当项目业主方提出非实质变更要求，则承包商需要负责增加的成本，难以获得索赔。其次，资金风险。若资金不能及时到位，则会影响工程进度。若项目建设期间，发生通货膨胀，会造成工料费与分包价格增高，带动着成本增加。最后，合同风险。若业主未能按照合同规定内容，及时供应场地与相关资源，会造成成本增加。
（三）外部风险
首先，汇率风险。通常境外铁路项目建设时间花费较大，成本管理受到汇率的影响较大。若受到汇率波动影响，人民币升值，当项目资金支付滞后，也就是美元到账滞后，会造成极大的损失。其次，税收风险。境外铁路项目受到税收政策的影响相对较大，因为各国家税收政策不同，项目资金风险较大。铁路项目建设地点的国家，其外汇管制政策，对承包商成本管理，也会造成不同程度的影响。最后，通货膨胀风险。若发生通货膨胀，会造成工料费与其它费用的变化，影响着项目成本。
三、境外EPC铁路项目成本管理方法
（一）加强分包招标阶段的管理
项目执行初始阶段，主要内容是做好标段划分与分包商引进。若能够合理划分标段，能够节约工程费用，包括人工费用与机械费用等。在分包招标阶段，要按照EPC铁路项目中标合同额，拟定划分标段与材料供应范围等的成本，形成总成本，作为工作指导，强化成本管理。对于分包商的引进，可充分发挥业主的影响力，来吸引承包商。做好充分的调查，明确承包商履约情况，搜集各方资源，做好分类整理，编制《合格承包商清单》，为招标提供支持。
（二）加强合同管理
首先，合理选择合同模式。基于标段划分，按照设计深度，采取多种合同模式。对于建安工程项目，考虑到招标阶段图纸尚未完成，因此采取固定单价合同模式，来进行分包。对于小EPC项目包，采取固定总价合同模式，来管理业主指定项目等。对于提供劳务人员类型的承包商，比如焊接承包商与安保公司等，纳入到部门管理中，采取计日工的形式，来进行分包管理。基于此模式，能够确保现场施工进度，有利于相关工作的顺利开展。其次，合同编制。编制分包合同时，主要涉及技术规范以及工程量清单价格表等，是EPC铁路项目承包商分包管理的主要依据，要从以下方面做好把控：1）范围与接口。编制分包合同时，拟分包范围要和对应的EPC铁路项目合同范围描述相同，注意标段之间接口问题，可以附加接口划分表，做到明晰规范。2）技术要求。明确技术参数与性能指标，将相关要求，要全部写入到分包合同内，做好分包商的考核。3）编制工程量清单以及里程碑付款表。按照EPC铁路项目投标资料与相关图纸，来编制固定单价合同的工程量清单，保证清单项目的简洁性。结合里程碑付款点包含的完工工程量，来编制固定总价合同，做好付款比例核算。最后，提高谈判能力。承包商要做好全面的前期调查评估工作，明确风险项目，基于各类风险因素，确定合同条款内容。同时考虑到EPC铁路项目的特点，要注重提升谈判的能力。科学评估建设项目，分析EPC铁路项目的`可行性。制定商务谈判计划，力求找到合理的解决方案，以便于建立信任关系。对于合同价格，要明确影响因素，合理制定，切不可过分压价。对于合同条款内容，要做到各项条款内容准确表达，明确责任主体，合理划分责任与义务。明确自己的设计权利，避免将项目核心设计，分包给国外设计公司，将通过设计来获得更多利润空间的机会，留给自己。在设计阶段，需要明确项目建设地的环境条件，包括政治与自然等条件，合理制定材料、劳动力等的管理方案。做好图纸会审，明确设计意图，及时发现招标错误，避免后期施工中引发经济纠纷。
（三）加强项目建设阶段的管理
1现场管理。EPC铁路项目成本管理工作中，现场施工组织管理是重点内容，要树立全员参与的理念，加强和业主、分包商等的沟通，合理优化施工组织。譬如：某境外EPC铁路项目中，采取分段施工和分层施工相互结合的方式，以确保雨季施工进度，对于部分路段，采取分段施工，节省运输费用与临时道路成本。对于材料管理，成立管理小组，针对材料丢失与随意丢弃等问题，要做好全面管理，采取考核手段，来控制建筑材料成本。对于计日工分包管理，做好工作效率考核，必要时及时辞退，以免采取此结算方式，增加人工成本。开展施工作业前，承包商需要结合项目实际，合理制定实施方案。2采取针对性结算模式。为强化EPC铁路项目成本管理，对于进度结算，按照各类合同模式，采取相应的结算方式。对于建安工程项目，其采取的是固定单价模式，适用于按照月度进度来计算。对于小EPC铁路项目包，其采取的是固定总价模式，参考里程碑进度，可以按照合同约定比例，进行工程阶段。EPC铁路项目承包商分包成本控制，可以按照分包结算书，采取分包支付，做好分包结算工作。在各阶段，开展分包成本管理，要按照目标价格，做好经营分析，及时发现成本风险，采取相应的措施。对于材料和设备，需要制定完成的成本预算，健全内部审核与会计核算制度，优化采购计划，加强施工阶段的管理，避免材料浪费，增加工程成本。
四、结束语
对于EPC铁路项目成本管理问题，可以结合以往的工程案例，做好风险分析与评估，制定预防方案。通过加强各环节的把控，提升EPC铁路项目成本管理水平与质量。
参考文献：
[1]刘萍.浅谈加强铁路工程项目成本管理的方法和途径[J].科技资讯,，（17）:142.
[2]郭志勇,邵征西.浅谈国外EPC铁路项目的成本管理方法[J].安装,2011，（12）:14-15.
[3]付建斌,刘玉明.EPC承包模式下境外铁路建设项目成本管理研究[J].建筑经济,，（02）:48-52.
篇8：加强企业成本控制管理方法初探论文
加强企业成本控制管理方法初探论文
【摘 要】加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。
【关键词】成本； 控制管理； 方法
某位著名企业的总裁曾说过：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计、采购、生产销售这一系列的过程都必须做到严格的控制，只有在保证产品优质的同时，把产品成本降下来，才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间。”在当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。
一、对预算管理与控制的机构进行合理设置
加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。
（一）设立一个专门的预算部门
为了保证预算的准确性和专业性，该预算部门应隶属财务部门管理或由分管财务的副总管理。该预算部门的主要职责是：
1.经管理层授权批准，根据企业的经营目标和生产经营情况制定的月度、年度成本费用预算计划，经批准后下发实施。
2.将企业的预算计划与实际支出进行对比和分析，并按月、季、年写出执行情况与差异分析，上报管理层。
3.每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析，为以后预算的测算提供有力依据。
（二）设立一个完全独立于财务部门的管理部门（如，企业管理部），且该部门与财务部门不能是同一个副总分管
该部门主要职责是：
1.根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况，依据成本费用的发生情况，将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位。
2.对上述预算部门制定的且经管理层同意执行的成本费用预算计划，按上述分类的核算单位进行分解，并与这些核算单位签订内部成本费用结算合同。
3.企业实际发生的每笔成本费用，结算时必须先到该部门进行第一次结算，凭该部门审查通过的内部结算单到财务部门进行二次结算。每月末，该部门要与财务部门就实际发生的成本费用支出情况进行核对。如有差异要分析其原因，写出差异分析报告。
二、加强物资采购环节的控制管理
加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
（一）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制
仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的'库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。
（二）制定合理的物资采购定价机制
企业应设立专门的物资采购定价委员会，该委员会由单位负责人直接领导，主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定，定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等，该定价委员会不与供应商接触。
（三）供应部门制定合理的采购程序
1.物资采购时，物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。
2.除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于企业所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在企业内部建立采购超市。超市的场所和管理由企业负责，以吸引客户将各种物资放入超市。对于客户放入超市的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低采购成本和采购价格。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
1.建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
2.对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
1.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
2.建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
3.加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布，增加考核的透明度。
四、加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”，工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节，而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此，加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
（一）合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
（二）制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
（三）将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
五、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理和与内部各核算单位签订内部费用承包合同等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
（二）日常支出费用出入库研讨
对于企业日常支出较多费用的消耗物品（如：纸张、笔、办公设备等办公用品），无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
（三）话费等采用定额补助的形式
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
（四）销售费用的固定和提成的方式
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
（五）实行严格的费用开支审批制度
建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动；对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
篇9：基于石油天然气勘探开发与环境保护的研究
基于石油天然气勘探开发与环境保护的研究
摘要：近年来,人们已经认识到石油天然气的勘探开发对环境影响的'全局性,开始重视资源的综合开发利用和环境保护的协调性.本文就此问题进行分析并提出了对石油天然气勘探开发与环境保护的建议.作 者：鲍梦远 Bao Mengyuan 作者单位：中国石油大学,北京,102200 期 刊：价值工程 ISTIC Journal：VALUE ENGINEERING 年，卷(期)：, 29(29) 分类号：X3 关键词：石油天然气 勘探开发 环境保护篇10：房地产全过程成本管理方法研究论文
房地产全过程成本管理方法研究论文
摘要:房地产项目周期长、投资大、项目复杂，属于资金密集型行业，企业运营资金压力大、经营风险高，如何控制房地产项目开发各个环节的成本是最为关键的因素。通过对房地产开发决策设计、招标、施工、竣工各阶段成本控制进行深入分析，把握各个环节的成本要点，借鉴国外先进经验以积极主动的成本管理加强事前规划、事中控制和事后评估，通过优化各阶段成本管理构建房地产全过程管理体系，以实现总成本目标，提升成本管理质量。
关键词:房地产；全过程；成本管理；项目开发
房地产造价控制和成本管理是一项科学的系统工程，自从1970年代工程项目的整个生命周期进行有效管理的理念建立以来，房地产项目成本管理的效能就在不断提高。美国作为成本管理的发明国房地产行业公正透明，日本的工程造价管理科学高效精细化，德国的工程造价管理计划性强，实施严谨，成本控制严苛而节俭，工程质量极高，这都是我国房地产企业所缺乏的。我国房地产企业注重产品的生成成本和投入成本，但是忽视项目周期成本的管理，尤其是工程项目变更中产生的各种隐性成本，在计划性和精细度方面都存在不足，因此有必要参照国外经验建立科学房地产全过程成本管理方法。
一、房地产项目各个阶段的成本控制
(一)决策设计阶段的成本控制
在总成本造价模式下，决策和设计阶段确定的成本能够至少占到施工实际成本的90%以上，成本设计越科学，设计阶段涉及到选址、选材、图纸、成本、容积率、车位数量、地下空间、地下室面积、人防面积、建筑体型系数(外表面积／建筑体积)、四源方案、竖向标高、园区管网规划、层高、层数、可售比、售建比(使用面积／建筑面积)、窗墙比墙地比、机电负荷、机电设备选型等各个项目进行规划。在决策阶段的科学选址将决定工程总造价，要综合考虑周边配套设施、土地供应价格、工程管理模式等，比如使用总成本模式后期变更少，这样工程造价就能够控制在一定范围之内。
(二)招标阶段的成本控制
首先要确保招标阶段的透明化和公开化，严格按照招标流程进行招标，这样才能避免暗箱操作带来的隐性成本。其次要强化招标阶段的限额设计，在设计合同中明确结构及机电设计限额指标，避免因为设计保守而造成的浪费。应在设计合同中约定未来施工图的错误率，减少施工过程因变更产生的无效成本。第三，要根据经济性，不断对设计进行优化，优化构件截面，控制混凝±含量，规范钢筋结构，合理布置外挑构件，采用不同墙体材料降低后续外墙面保温的厚度及保温等级。严格控制软硬景比例，避免地下管线反复开挖及新作水系的防水，对景观成本和供应成本严格控制。第四，要严格资格审查，强化合同管理，提高招标文件的编制水平，做好清标工作。
(三)施工阶段的成本控制
施工阶段的费用占到60%到70%以上，对工程成本的影响在20%到25%左右，这一阶段的关键在于控制变更。所以要加强设计管理和施工图审图工作进行规避，加强现场管理，强化流程及制度建设，强化动态成本控制，通过建立强大的风险管理系统来增加成本管控力度。我国房地产开发施工阶段的成本管理是一个难题，要解决此问题，关键在于严格遵照设计进行施工，加强施工中的材料、人工等各项管理措施，对每一个工作环节进行信息化监控，严格对项目经理和施工队的管理，明确责任，提高奖惩力度。
(四)竣工阶段的成本控制
首先，要做好结算初审，加强项目结算的.责任管理，强化结算人员的责任，一旦发现问题严惩不贷。其次，要强化二审、三审的力度，避免人为因素而出现舞弊现象，保证结算金额处于行业合理范围内。第三，要确保结算资料的完整性，使结算资料完整、全面、真实反映实际施工过程，并做到过程可追溯性。第四，做好竣工结算总结工作，及时发现问题，通过全员监督等方式提高监管质量。
二、当前房地产开发成本管理存在的问题
(一)决策设计阶段的问题
项目开发前调研工作不足，拿地评估不够科学，企业受到土地政策影响较大，给后期成本管理带来一定问题。在整体决策上缺乏计划性，计划的精细度和动态程度都有所不足，和美国、德国、日本这样的国家存在差距，计划的水平决定了工程整体造假的控制能力，所以我国房地产工程变更较高，后期成本控制不力。在设计阶段缺乏成本意识，成本控制部门的职责仅限于对于工程建造过程中的材料采购、施工建造等方面，对整个项目的成本管控缺乏大局观。设计单位缺乏市场竞争压力，在工程设计环节很少能有重大成本管理创新，一般成本控制都从材料等方面着手。最严重的问题是频繁的设计变更，这说明设计科学性有待提高，和我国相比，德国、日本的建筑企业一旦确立了整体设计，很少有变更，这样成本就非常可控。
(二)招投标阶段的问题
我国房地产开发招投标相对透明度低，和美国和德国相比，市场化程度低，这是东亚国家普遍存在的问题，这一现象在日本和韩国也存在，但是在我国尤为严重。招投标工作中普遍存在时间紧、要求高、施工图不完善，甚至存在边设计边施工的问题。对投标者的科技含量和管理水平要求不明确，标底和实际施工造价差距较大，对招标文件和合同管理不够严格，缺少公正透明的招标体系，主观随意性较大，专家评估原则性弱，甚至存在橡皮图章行为。
(三)施工阶段的问题
施工阶段频繁变更，资金使用率过大，公司的项目经理还是停留在传统的项目管理思维模式上，要保证项目质量，就忽视项目成本，缺乏有效的成本控制体系。在施工中除了存在项目变更频繁的问题，还存在错误处理不及时，项目进度与预算成本不一致，施工中为了赶进度存在图纸会审不到位、工程计划不周详、风险预见性不强、施工组织不合理等问题。在施工现场存在管理混乱、安全意识差、材料浪费等问题。施工人员认为成本控制是成本管理部门的责任，没有建立全员成本控制体系，成本管理的信息化程度低，责任成本考核体系缺失，没有建立全面成本管理理念。
(四)竣工阶段的问题
在竣工验收阶段，存在漏项、漏算、弄虚作假和高估冒算现象，没有用成本目标对控制可过进行考核，考核的量化不足，考核的对象、要求和指标都有待完善，月报、变更汇总、调整文件和后评估报告建设都有待加强。
三、房地产全过程管理体系的建立
(一)决策设计阶段的成本管理优化
首先要建立目标成本管理体系，确定工程总造价和开发各阶段的成本控制要点，在立项阶段估算项目的成本，进行经济学评价。在决策阶段选择性价比最好的产品，科学制定房地产项目开发目标和发展计划。做好市场调研工作，科学收集数据，绘制可行性研究流程图，编制房地产工程项目资源计划，确定整体成本目标。在设计阶段，要选择最经济合理的设计方案，确定限额设计，确保施工图的质量，科学设计周密计划，将成本充分纳入到施工计划当中，强制杜绝频繁变更现象，严格保证按照图纸施工，对施工图纸的重大错漏建立惩罚机制。要采用信息化手段对成本精确估算，纳入风险管理机制和市场预测，建立动态成本管控系统，合理预算造价。在决策设计阶段就要建立精细化管理模式，确保每一个成本的可追溯性，建立事中控制和事后检查的体系，严格图纸会审，明确奖惩措施。
(二)招投标阶段的成本管理优化
对设计单位进行招标，在设计方案中选择最优方案，以市场竞争来增加招投标的透明度。标书制定上要逐步实施工程量清单招标，以合理低价为中标原则，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，推行招标采购。招标单位的选择要综合考虑资质、管理、技术、信誉、资金和合作经历等方面的隐私，公司采购部、专家小组和相关责任部门要对投标单位进行明确审核，一旦发现有舞弊行为，严惩不贷。强化对招标文件的管理，在合同中明确工期、造价、质量、付款方式、招标范围、结算形式、验收标准、图纸等各方面要求，强化技术性评标、经济性评标。在材料和设备采购上要严格合同管理，强化材料的性价比、进场计划、款项支付、材料验收。
(三)施工阶段的成本优化管理
在施工环节，要严防变更，强化施工现场签证，加强图纸会审，明确总分包成本和材料供应费用，多层次多角度审核施工款支付。为了增强施工现场的成本控制，要将全员责任成本管理制度和目标成本管理体系结合起来，加大责任成本考核力度，让每一个员工都建立成本意识，公司需要将整体的成本目标分解到各个部门的各个责任人，建立责任成本考核体系。比如设计部门要考核施工图成本、设计限额、设计变更，工程部考核质量成本、维修成本、材料成本，通过激励机制让员工主动控制成本。
(四)竣工阶段的成本管理优化
要建立信息化手段实现高度集成、单点登录、数据共享、实时监控，建立项目事后评价机制，通过项目复盘和结算环境成本控制要点确保降低预算外费用，提高管理成果。
参考文献:
[1]吕军.完善建筑经济管理中成本管理体系的措施[J].技术与市场，(8)：248-249.
[2]徐虹飞.房地产开发项目全过程工程造价控制[J].工程经济，2010(4)：184.
作者:王建 单位:西安石油大学
篇11：房地产项目风险性成本管理方法论文
房地产项目风险性成本管理方法论文
引言
随着房地产市场的迅速发展与变化，近年来其市场的需求与购买力被大量透支。加之银行放贷的收紧，市场供需关系的转变，自以来，我国房地产市场迅速转冷，根据国家统计局公布的指标显示，房地产市场的多项指标均出现同比增幅下滑的局面。在这种形势下，传统的房地产开发项目管理与管理模式（重利润、轻成本）已不再适应当前的市场模式，越来越多的企业开始关注和重视寻求房地产开发项目成本管理的新方法。
我国对于房地产开发项目成本管理的研究起步较晚，大致始于20世纪90年代。在早期的研究中，周世江将房地产开发项目成本管理的研究重点集中于对工程建筑过程中全部开支的广泛测算，认为将成本测算与预算区别开的处理方式将能够有效管理目标成本。薛敬明的研究认为房地产开发项目是一个复杂而周密的系统工程，它并不是孤立存在的而是受到外部环境的影响，所以在对房地产开发项目进行成本管理时，必须考虑各类要素的风险。另外，还有一部分学者对房地产开发项目的生命周期阶段进行区分，费树林认为相较于其他生命周期阶段，房地产开发项目的开发建设过程对总成本的影响最为显著。顿新春等从成本目标的角度对房地产开发项目的成本管理进行研究。在这些研究的基础上，一些学者对房地产的成本管理研究着眼于精细化的管控;一部分学者研究如何在不确定环境下利用风险管理的工具与方法对房地产开发项目的成本进行动态管理;还有一部分学者开始从全生命周期的视角对房地产开发项目的成本进行分析并从项目整体的角度对成本管理提出新方法。
从目前的研究来看，许多学者对房地产开发项目的成本管理都进行了深入的探讨，但是大多局限于从一个主体或客体（如开发商或是承包商）的角度对该类项目进行研究[69并且缺少对不同利益相关者之间的成本管理的分析，这就导致了目前研究的一定局限性，所以，构建系统的、全面的成本管理方法非常重要。
本文通过文献研究、访谈调研和问卷调研等多种研究方法，对研究问题展开深人和全面的研究，并在研究的过程中对房地产开发项目成本风险管理的基本原理与模型进行总结和提炼，形成了系统和全面的理论与模型。
1.房地产开发项目风险性成本管理的基本原理
面对房地产市场的不断变化，房地产开发项目的生命周期逐渐缩短，其产品质量的差异化也逐渐降低，房地产企业进入了精细化管理。从基本原理上说，如果房地产开发项目的实际成本在成本预算合理范围内波动，就视为成本管理成功了。房地产开发项目实际成本与项目成本预算发生偏差的根本原因是项目及其外部环境和条件的发展变化，这些不确定性对项目的影响导致了项目成本与预算的偏差。所以项目风险成本管理的基本原理是针对这些发展变化，如何开展好项目风险成本的全面管理。
由于房地产开发项目在其设计、计划与建设等多个生命周期阶段将涉及不同的相关利益主体，所以在进行成本风险管理的探讨时，也需要考虑相关利益主体对房地产开发项目所造成的影响。图1给出了考虑项目不同主体与客体的项目风险成本管理的对象和内容，以及这些项目风险成本与项目预算之间的相互关联和相互影响。
由图1可以看出，由于房地产开发项目各种不确定性成本的存在，所以项目成本和项目开发商与承包商的支出和收入都呈现出一种统计概率分布的情况，而不是一个确切的项目成本或价值的数值。因此房地产开发项目风险成本管理的基本原理主要包括以下三个管理要点：一是管理和降低房地产开发项目成本或预算的不确定性；二是抓住房地产开发项目成本或预算不确定性可能会带来的好处或收益（降低项目成本或提高价值）；三是抓住房地产开发项目成本或预算不确定性可能会带来的坏处或损失（项目成本升高或价值降低）。
根据大量的实践和研究总结，房地产开发项目的成本和预算的不确定性可以根据实践的具体情况利用正态分布、/3分布或其他概率分布进行标示，图1采用正态分布的概率分布对原理进行了解释。由图1可知，项目成本和项目开发商与承包商的支出和收人都呈现概率分布的状态，这是由于它们都会受到项目及其环境与条件发展变化的影响，出现不确定性的项目成本和预算。
房地产开发项目成本和项目开发商与承包商的收人与支出各有其概率分布标准差S，它给出了项目不确定性的变化大小。因此从基本原理出发，人们管理项目成本和价值的核心是分析找出这些S的值，然后根据需要按标准差的±33(涵盖变化范围99.7%)或±25(涵盖变化范围95%)去做好项目风险成本的管理。因此房地产开发项目风险性成本管理有四方面的根本任务，一是努力分析和找出项目风险成本概率分布标准差5的值；二是根据需要确定出项目风险成本是按±35，还是按±23去开展管理；三是努力降低项目风险成本的S值而使项目风险成本变动范围缩小；四是努力提{项目风险成本的发生概率P值以提高项目成本不确定性的发生概率。
2.房地产开发项目承包商风险性成本管理的基本原理
以房地产开发项目的成本管理原理为基础，从承包商角度对房地产开发项目进行管理需要考虑其收入与支出的变化对开发商可能造成的影响，见图2。因为房地产开发项目承包商的实际支出服从某种概率分布，所以在对其管理中最重要的有三个方面：一是努力减小标准差S的值而使其在±33范围内得以变窄；二是努力提高发生概率P的值而使其尽可能接近于P=1(图2中该处的虚线）；三是努力使其中线向左方移动(支出降低）。房地产开发项目承包商的收人也呈现概率分布情况，所以这种收入管理也有三方面的工作:一是努力减小标准差8的值而使其在士33范围内得以缩减；二是提高发生概率P的值而使其也尽可能接近于P=1(图2中该处的虚线）；三是努力使其中线向右方移动（收入提高）。
房地产开发项目承包商的支出和收入之间存在着相互关联和相互影响的关系。如果支出管理的结果是支出预算减掉35(图2中支出分布最左端），而收人管理的结果是收入预算加上3S(图2中收入分布最右端），则会获得“承包商最大收益”。反之，如果支出管理在预算加3S处（图2中支出分布最右端），而收人管理在预算减掉3S处（图2中收入分布最左端），则会获得“承包商最小收益”。很显然，集成管理这两方面的结果会得到二者之间的差额，这是承包商风险成本管理的根本所在。
3.房地产开发项目开发商风险性成本管理的基本原理
从房地产开发商角度对房地产开发项目进行管理需要考虑其收人与支出的变化对承包商可能造成的影响，见图3。房地产开发项目开发商支出同样呈现一种概率分布的情况。因此，这方面管理最重要的同样有三个方面，一是减小支出标准差S的'值，从而使其在±3S范围内得以变窄；二是提高发生概率P的值而使其尽可能接近于P=1;三是努力使其中线向左方移动（降低支出）。项目开发商收入也呈现一种概率分布的情况。因此，这方面管理最重要的同样有三个方面，一是减小收人标准差8的值而使其在±3S范围内得以缩减；二是提高收入发生概率P的值而使其也尽可能接近于P=l;三是努力使其中线向右方移动（提高收人）。
如果房地产开发项目开发商能使其支出处于预算减掉3S之处(最左端），而将实际收人管理在其预算加上3S之处（最右端），就会获得图3中的“开发商最大收益”。反之，如果项目开发商管理失误而使其实际支出处于预算加上35之处（最右端），项目实际收人处于预算减掉3S之处（最左端），则会获得“开发商最小收益”。很显然，集成管理这两方面的结果会得到二者之间的差额，这是项目开发商风险性成本管理的根本所在。
4.房地产开发项目风险性成本管理的过程模型
根据房地产开发项目成本管理的原理建立房地产开发项目成本管理的过程模型，从而使企业能够对这类项目进行更为良好的管理。虽然房地产开发项目涉及开发商与承包商等多个不同的相关利益主体，但是对于成本管理的基本过程，见图4。
4.1根据房地产开发项目成本预算制定管理标准
在项目成本管理过程模型中，第一步是根据组织既定的房地产开发项目预算去制定项目成本管理标准，因为这种管理标准是开展项目成本管理的度量基准，不能凭空想象或“拍脑袋”去制定，而要符合组织的项目预算，又要符合组织的项目成本与管理能力和项目所处环境与条件的客观情况。
(1)房地产开发项目成本管理标准的上限和下限。不能使用项目预算作为项目成本管理的标准，因为一旦出现项目成本管理结果超出了标准就会导致项目成本管理失败的后果，所以必须在项目成本目标计划和项目成本菅理标准上下限之间留出“容忍区间”或“预警区间”，以便及时预警和采取应对措施。
(2)房地产开发项目成本管理的统计管理标准。当房地产开发项目成本绩效度羞结果出现系统偏差时，必须采取应对措施，因为系统惯性会导致既定管理标准上下限的失效。
4.2使用既定管理标准去度量房地产开发项目的实际成本
在制定出房地产开发项目成本管理标准后，就需要对照这些标准去度量项目实际成本，从而发现房地产开发项目成本管理的偏差、问题和实际结果。此时需要注意项目成本管理绩效度量的方式和频率问题。
(1)房地产开发项目成本管理绩效度量方式。常用的度量方式有三种，分别是项目成本绝对值的度量，项目成本相对值的度量，项目成本平均值的度量。其中，前者度量给出项目成本偏差绝对值的大小（增减多少元），中者给出项目成本偏差绝对值的大小（增减多少百分比），后者给出项目成本平均水平偏差的大小（综合单价增减多少）。这三方面度量结果应编制成项目成本管理绩效报告，用文字、数据、各种图形和表格等形式给出度量结果。
(2)房地产开发项目成本管理绩效度量频率。因为项目成本管理及其绩效度量是个动态和不断循环的工作，因此这种度量工作的开展频率也决定或影响着项目成本管理的效果。其中，若度量的次数过少就无法及时发现和纠正项目成本的偏差而造成损失，若度量次数过多则会使管理成本大大增加。另外，这种绩效度量也有定期和不定期两种，而且特别当项目成本管理出现问题时企业就必须提高这种度量的频率，从而更严密地监测项目成本管理工作和结果的发展变化情况。
4.3比较管理标准与实际成本并做出分析判断
比较管理标准与实际成本并做出分析判断是为了发现房地产开发项目工作中可能出现的问题和偏差。
(1)分析房地产开发项目实际成本是否存在偏差。如果项目实际成本与管理标准相比较没有偏差，企业就不必采取任何措施，但是如果这种比较的结果存在有偏差，那么企业就必须开展下一步的比较分析和判断。
(2)分析出现的偏差是“问题”还是“成就”。如果人们发现有偏差就需进一步比较分析这种偏差究竟是“问题”还是“成就”。如果属于“成就”则人们不必采取纠偏措施，但是如果属于“问题”，就必须开展更进一步的比较分析和判断。
(3)分析偏差问题是否可以进行纠正。如果人们发现有“问题”就必须更进一步分析这种“问题”是否能够进行纠正。因为在项目成本管理中有许多情况是客观环境与条件造成的项目成本偏差，这是人们“无能为力”的。
4.4分析房地产开发项目成本偏差的原因并采取措施
分析找出房地产开发项目成本管理“问题”的原因所在，严格区分究竟是主观努力不够还是客观环境影响。如图4所示，对于客观环境影响的原因，企业需要采取修订项目成本管理标准的措施，对于主观努力不够的原因，人们需要进一步分析项目成本偏差原因，然后才能有针对性地采取纠偏措施。
5.结语
通过对房地产开发项目目前形势的分析以及对房地产开发项目研究现状的概括与总结，探讨目前针对房地产开发项目成本管理现有研究的欠缺与不足，其主要研究结论如下：一是构建了全面、系统的房地产开发项目成本管理原理，通过研究将房地产开发项目成本中的不确定性因素进行概括，并探讨了房地产开发项目成本管理的几个基本要点；二是从开发商和承包商的多相关利益主体视角对房地产开发项目的成本进行了分析与研究，并在房地产开发项目成本管理原理的基础上从不同的视角对其成本管理的要点进行了深人探讨；三是在上述研究的基础上提出了房地产开发项目的管理模型，针对房地产开发项目成本管理的特点深人分析了如何利用管理模型对房地产开发项目进行有效管理。
本研究是大量实际调研和实践总结的结果，并在具体的研究过程中形成了房地产开发项目的成本管理原理与模型，但是对于实践的指导仍然欠缺。所以，在今后的研究中还需要将已经形成的房地产开发项目成本管理原理与模型运用到具体的实践中，并在这个过程中进一步完善与修正。
篇12：装备制造企业成本管理方法论文
一、装备制造业的成本管理方面出现的问题
装备制造业在我国经济发展中的地位十分的重要，但是近年装备制造业市场的竞争越发的激烈，产能过剩现象突出，制造业面临着产品的价格降低、人工成本费却不断上涨的问题，制造业进行成本管理已经势在必得。再者，我国的制造业处在国际产业链相对低端，缺乏核心技术、整体的附加值不高等，这些已经严重的影响到企业的持续发展能力，为了更好的在市场竞争中获得优势，必须进行成本管理。目前制造业企业的成本管理还存在着一些问题。
（一）缺乏战略性的成本管理理念的支撑目前大多数的企业的成本管理都局限于对制造成本的管理，不能从整体上反映产品的真实成本。只有站在企业战略性的高度上，用价值链分析法，把增值价值链和非增值价值链区分开来，才可以找出真正影响企业成本的问题。只有用战略性的眼光看待这些影响成本的因素才可以更好的开展成本管理工作。但是，目前很多企业在成本管理的时候只注重制造的过程，对产品的研发阶段不够重视；只重视有形的成本，对人力等无形的资本不重视；只重视企业的内部成本不重视企业的外部成本，没有全面的成本管理意识。
（二）成本管理的方法单一、缺乏动态管理我国大多数装备制造业的成本核算都是采用标准成本法和计划成本法，这种成本核算的方法以产品为重心，对于作业的重视程度不够，成本控制的视角还处于初级形态，对作业成本法、价值工程等先进的成本管理方法不够重视。要及时的反映制造成本的变化，并能准确做出变化的因素分析。
（三）企业财务的信息化、系统化程度不完善目前，大部分的装备制造业的成本管理都采用了各种现代化信息手段，如：ERP等，这种核算方式能把成本数据与业务数据有效的结合；各个信息系统都是孤立的，不能有效的实现信息的共享，也无法满足企业对信息的要求。应深入研究适合本企业成本控制的节点，有效的达到生产成本的管控，固定费用的合理分摊。
二、解决制造业企业面临的成本管理问题的方法
企业要想获得发展就一定会产生成本，企业必须要全面的去分析制造业的各种成本，对成本性态分析要加强，尽可能的降低企业的成本，为企业的战略性发展提供有力的支撑。要解决制造业面临的成本管理方面的问题要从以下几个方面入手。
1把成本的各种类型做好分类。从传统的会计核算角度来看，制造业企业的成本一般包括两个方面：营业成本以及期间费用。营业成本主要有两个部分，即直接的人工费和材料费等“看得见的成本”，还有生产环节的制造费用等“看不见的成本”。企业的期间费则是指管理费、财务费以及销售费用等等。但是从传统会计角度核算的成本没办法为企业的产品决策提供有效的支撑。企业的成本管理应该把企业的成本做一个细致的分类，对成本的变动与业务量之间的关系做细致的分析。企业的成本应该包括变动成本和固定成本两个部分，也就是说，在一定的范围内，成本不随着产品销量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本随着产品销量的增加成比例性的增长的就是变动成本。企业的业务增加，但是企业的摊销、人员薪资等却不一定会增加，所以这类的成本是固定不变的。如果一个企业的固定成本占总成本的百分之八十，那么企业的风险会相对的更大，最好的是总成本与企业的收入相关的，这样每种成本都会变成企业发展的动力，企业可以通过一些管理方式来减少企业的成本。企业的固定成本越少，企业的利润越可能多，所以制造企业必须要有“轻资产”运营的观念，提高资产的利用率，不断的降低企业的固定成本。企业做成本决策的时候要综合的运用各种核算的方法，提前的预测好产品的销售量以及保本点，这样可以为企业的决策提供更有利的支持。
2用战略性的管理思维，提高企业的价值。随着市场竞争的愈加激烈，企业要想获得长足发展就必须要采取不同的.竞争方法。企业在充分分析企业的内外部环境以及自己的优势的基础上，进行战略性的定位，企业的定位不同那么企业采取的成本管理的方法也就不同。企业要充分的运用战略成本管理的思维，把成本管理渗透到企业管理的每一个环节，获得领先的竞争优势。战略性成本管理也就是对企业以及竞争企业的成本做一个综合的分析，建立一套有竞争优势的成本管控体系。制造企业要从价值链入手，对企业的成本做全方位的分析，从前期的市场调查到产品的研究开发以及后期的维修服务都要算到成本之中，对企业内部与此相关的成本都要进行成本管控，从而更好的降低企业的成本。战略性的成本管理目的不仅仅是减少产品的成本，还要为客户创造价值，用同样的甚至更加低的成本却可以创造出更高的价值，提高产品的质量，更好的满足客户的需求，为企业的发展创造优势条件。
3建立完善的成本责任制。企业要建立完善的成本责任制度，不断的细化成本管理任务。企业要分工明确，把成本管理的责任落实到每一个人或者每一个部门，强化成本管理的基层管控，提高基层人员的管控意识，全方位的推进成本管理。建立成本约束机制，把成本管理纳入到年度重点工作中，在管理中设置不同部门的成本指标，把成本指标的考核与员工的资薪结合在一起，及时的奖惩，从而不断的强化员工的成本意识。同时，员工成本管理意识的改变也是十分的重要，要让员工主动的寻找减少成本的方法，减少企业经营的时候面临的不必要的成本。企业要不断的引导员工树立这种主动降本增效的管理意识，强化员工的责任意识，形成良好的成本管理的文化氛围。
4充分使用好信息化系统，梳理业务流程，抽象成本流程，把握控点，用信息化手段建立信息共享平台。实现数据信息共享，强化数据分析，及时准确知晓成本动态变化，以便事前管控。
三、结语
随着国际国内企业之间竞争的加剧，我国装备制造业要想保持自己的竞争优势，获得持续健康的发展就必须要重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处。本文对装备制造业在成本管理方面的问题做了详细的研讨，提出一些建议希望可以提升制造企业的成本管理水平，实现制造业的转型。
参考文献：
[1]刘义芳大型装备制造企业目标成本管理以及采取的措施分析科学与财富
[2]李言先进装备制造业成本管理模式创新策略研究当代经济2017
[3]贾赟基于战略管理思想的装备制造企业成本管理探析经济界
篇13：农田水利建设项目施工成本管理方法探讨论文
我国作为农业大国，加强农田水利工程建设是十分必要的，随着市场经济体制的不断深入发展，水利建筑市场的竞争日趋白热化，注重对施工成本管理是十分必要的。而且通过有效的控制其施工成本，也能够有效的节省国家在这一方面的财政投入。
一、建设施工前的成本管理
(一)施工项目成本目标预测的程序
一是根据合同中的承包价格将整个项目中的承包成本明确，并与估算成本之间相比较，其中估算成本一般都需要高于承包成本；二是按照企业的利润目标，提出降低施工成本的要求，合同承包成本和成本水平都有所降低，根据量本利分析法将降低成本率计算出来，并有效的评估出降低成本率水平，这些结果能够为相关决策提供重要的参考依据；三是按照降低成本率的决策目标将决策施工项目成本目标和决策降低成本额目标计算出来，并最终制定出责任成本目标。
(二)编制施工项目成本计划
施工项目成本计划是由项目经理部编制完成的，主要是对成本承包目标实施方案进行规划，并将降低成本控制目标和成本控制目标确定下来。根据单元工程和分部工程来分解降低成本目标和成本控制目标，明确其目标成本。施工项目内部成本承包实行的基础和前提是分部分项工程目标成本，并将其成本承包责任确定下来。项目经理部门需要对各个承担对进行组织，计算并制定出降低成本效果和降低成本技术组织措施，将项目经理的降低成本目标与制定的降低成本计划进行详细的分析和比较，通过反复的对比和修改，并最终确定。
(三)降低施工项目成本的技术组织措施计划
一是在设计和制定降低成本措施的时候，需要充分的从组织和技术方面进行考虑，组织因素和技术因素会在一定程度上影响着成本的形成。在制定技术措施的时候，需要充分的考虑到施工生产要素中的各个方面，其目标主要是降低生产消耗；在筹划组织措施的时候，需要充分的考虑到经营管理，特别是施工管理方面，这样固定成本才能够得到有效的降低，减少非生产性损失，显著的提升其组织管理效果和生产效率。二是需要充分的考虑费用构成要素，首先需要减少施工材料费用，在这一过程中加强对价值分析法、ABC分类法等先进手段的应用，注重对A类关键材料的控制，虽然A类材料的品种较少，但是在整体的费用中占据着较大的比重，这样就能够获得较为显著的成效；其次是需要减少机械设备的使用费。其中最关键的就是提高其效率和利用率，并将机械生产能力措施充分的发挥出来，比如在土方工程中，通过对数理手段的充分应用来调节土方挖填平衡，并利用技术经济分析，来有效的提高其操作效率；最后是减少人工费用，通过对行为科学理论的应用，来构建合理的责任制度、激励制度以及分配制度，充分的调动操施工人员的积极性和主动性，提高其劳动生产率。三是提高对降低质量成本计划和措施的重视。在施工项目中主要包括质量鉴定成本、质量预防成本、外部质量损失成本以及内部质量损失成本四个方面的质量成本，其中最主要的是内部质量损失成本的降低，因此最关键的就是需要提高施工质量，减少修补和返工的次数与规模。
二、施工过程中的成本管理
(一)实施归口管理
建筑施工单位应该加落实组织措施，通过对工期的合理控制，来增加产值，这样就能够减少间接成本；对于施工人员，应该真正的落实技术措施，在施工过程中节省施工材料，施工机械设备的停置时间应该尽可能的减少，这样才能够避免出现无产值用工和非生产用工，加强对用工的有效控制和班组管理；机械管理人员应该加强对机械效率、完好率以及利用率的.控制；材料管理者应该加强对施工材料的控制，做好节约代用、修旧利废、领退料、保管、验收、采购、订购等环节的工作；质检人员加强对质量成本的控制；核算人员建立台账，做好成本分析和成本核算的工作，避免出现欠收、超付、开支差错等问题。
(二)加强目标成本分析和落实
确定好目标成本之后，项目经济需要有效的分解出目标成本，并逐步落实，同时与施工人员之间还应该签订承包合同，并实行“四包”、“四保”措施，这样就能够对各个施工环节进行严密监控，一旦发现问题，应该及时的进行有效调整。其中“四包”措施指的是包成本、包安全、包工期、包质量，“四保”措施指的是保证合同兑现、保证及时的提供技术指导、保证施工材料能够按时供应、保证施工环节的连续性，其中“四包”指标与施工人员的工资效益有直接的联系，如果存在利润超额完成部门的话，应该根据比例提供提成。
(三)加强检查和协调
在施工过程中，工程单位应该连续的、不定期的进行检查，并对检查结果进行及时分析，提出针对性措施来有效的控制成本支出，实现对成本的有效控制。如果出现成本偏差的话，应该及时的分析和研究其原因，然后提出有效的控制和解决措施，并对原先的成本计划进行调整，最大限度的控制成本支出。
参考文献：
[1]郑家喜,王姣,聂磊.政府农田水利建设项目风险管理研究[J].农业经济问题,
[2]黄海平.水利水电工程项目施工成本管理与控制方法探究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),
[3]郑家喜,王姣.政府农田水利建设项目风险因素FUZZY-ISM结构模型分析[J].农业技术经济,
篇14：川渝气田天然气勘探开发化学技术新进展
川渝气田天然气勘探开发化学技术新进展
本文在对天然气研究院近lO年来在气田勘探开发配套的储层改造液体技术、气井化学解堵复产技术、泡沫排水采气稳产技术、水舍物防治技术等的研究和应用进展进行全面总结的`基础上,结合川渝地区300亿大气区建设和西南油气田公司一流天然气工业基地建设对气田勘探开发化学技术的需要,提出了今后几年的技术攻关方向.
作 者：唐永帆 刘友权 谷坛 石晓松 作者单位：中国石油西南油气田公司天然气研究院 刊 名：石油与天然气化工 PKU英文刊名：CHEMICAL ENGINEERING OF OIL AND GAS 年，卷(期)： 37(z1) 分类号：P61 关键词：气田开发 油气田化学 储层改造液体 化学解堵 泡沫排水采气 水合物防治篇15：土地开发成本房地产论文
土地开发成本房地产论文
1、土地开发成本估算原理。
土地开发成本估算是房地产企业在进行开发和建设前必做的准备工作之一,其质量直接影响着开发的最终成效。因此,房地产开发企业为了进一步降低开发成本,提升经济利润,纷纷运用各种先进技术和管理手段进行土地开发成本估算,合理规划其各项开发建设资金,并取得了良好成效。
（1）土地开发成本的涵义。
土地开发成本是指房地产开发企业为了获取土地使用权而付出的所用费用。根据《城镇土地估价规程(试行)》及工业用地的特点,影响工业用地的区域因素主要有:工业区的位置、交通便捷程度、基础设施完善度、产业集聚规模、环境质量优劣度、城市规划限制等。因此,在进行土地开发成本管理时,相关管理人员必须站在房地产开发角度,在保证其开发质量的前提和基础下,尽可能地降低土地开发成本,提升其资金利用效率,保证其经济利润水平。同时,管理人员还必须进行必要的走访调查,及时了解和掌握开发区周围的环境情况,分析和评价其土地开发价值。
（2）土地开发成本估算的方法。
在土地开发成本估算过程中,常见的土地开发成本估算方法主要有基准地价系数修正法和假设开发法。这两种估算方法各有其优势与不足,其对应的'估价对象也不完全相同。
①基准地价系数修正法。
基准地价系数修正法,是在求取一宗待估宗地的价格时,根据当地基准地价水平,参照与待估宗地相同土地级别或均质区域内该类用地地价标准和各种修正因素说明表,根据两者在区域条件、个别条件、土地使用年限、市场行情、容积率、微观区位条件等的差异,确定修正系数,修正基准地价从而得出估价对象地价的一种方法。
②假设开发法。
假设开发法又称剩余法,是在预计开发完成后不动产正常交易价格的基础上,扣除预计的正常开发成本及有关专业费用、利息、利润和销售税费等,以价格余额来估算待估土地价格的方法。
2、土地开发成本估算方法。
在房地产开发项目中的应用随着我国房地产行业的不断发展成熟,其开发项目管理逐渐呈现出大型化、系统化、复杂化特点。因此,为进一步提升其项目开发质量,管理人员必须积极转变其管理理念,运用各种高效化成本估算方法进行成本估算,明确企业在整个开发过程中的权力与义务,并进一步优化资源配置,做到产权明晰,分配合理。
（1）项目概况。
①土地登记状况。待估宗地的编号、宗地名称、宗地位置、面积、用途、地号、图号、土地级别等国有土地使用证土地登记状况。
②权利状况。待估宗地的土地所有权属于国家所有,土地使用权为JDC房地产开发公司合法取得。待估宗地来源合法,产权清楚。
（2）土地开发成本估算采用基准地价系数修正法。
估算该项目宗地土地使用权获取费用,本次评估的土地处于辽阳市五级地段,设定为住宅。根据辽阳市新调整的土地级别和辽阳市基准地价资料,对应的50年期基准地价为690元/平方米。
①日期修正系数K1的确定。由于自以来,辽阳市的地价指数变化较大,平均涨幅约为20%,根据辽阳市的地价指数,确定期日修正系数K1=120/100=1.2。
②确定土地使用权年期修正系数K2。由于辽阳市商业、办公、工业用地基准地价均设定为50年期土地使用权价格,此次土地使用年期为70年。
③容积率修正系数K3的确定。根据基准地价技术工作报告及其说明,其地价内涵定义为单位楼面地价,故直接乘以建筑面积即可得出单位地价,或许直接乘以容积率1.0修正。
④开发程度修正的确定。因本次评估所使用的基准地价设定开发程度与本次评估宗地设定开发程度相同,因此不需再进行开发程度修正。
⑤影响地价区域因素及个别因素修正系数之和(∑K)的确定。根据《辽阳市市区基准地价测算技术工作报告》,结合待估宗地的各项因素具体条件,编制出辽阳市河东村各项楼面地价修正因素调查及修正系数表,故宗地基准地价修正系数为0.27。
⑥宗地地价计算。
⑦基准地价系数修正法估价结果。该宗地建筑面积为38.41万平方米,土地总地价为41242.72万元。
篇16：加工贸易企业成本管理方法分析论文
加工贸易企业成本管理方法分析论文
摘要：本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法
加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。
一、D公司成本管理方法主要内容与分析
D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。
（一）D公司成本管理方法的主要内容
1.直接材料
D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。
2.直接人工
D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。
3.制造费用
D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。
（二）D公司成本管理方法的理论分析
D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。
二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因
（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力
D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。
（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑
D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。
（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段
D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。
（四）外部监管要求提供了良好基础
加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨
虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：
（一）有精细核算成本的需求
“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的`企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。
（二）应遵循成本-效益原则
相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。
（三）需建立成本考核制度
“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。
（四）需要管理信息系统的支持
标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。
（五）应注重成本信息的应用
推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。
参考文献：
[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.
[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）.
文档为doc格式
