以下是小编为大家准备的一名HR的离职感悟，本文共14篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：一名HR的离职感悟
关于公司
不要把公司当成自己的家，公司的根本存在价值是经济效益。要坚定自己做职业人的想法。当公司利益和个人利益实现最大化的时候，可以全身心地投入。当双方结果相背离的时候，应该选择潇洒地走开。
关于老板
听过无数有志之士的抱怨，看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去。当我们苦口婆心的劝导老总们明白，人是重中之重，没有鼓舞人心的士气，没有核心的团队，没有吸引人的企业文化，没有再培训，没有有效的激励机制，任何企业都将会万劫不复。可是，老总总是忽略了人才的重要性，不断的强调业绩，企业的拓展，市场竞争。殊不知，这一切都是靠人才去完成的。
关于改变
不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变，在有些公司，一旦企业业绩下滑，什么人力资源，什么培训，什么企业文化，都通通被老总弃置不顾。从他们的角度想想看，那是他们自己的钱，自己辛辛苦苦的原始积累。当他看到自己的钱就这样流走，他哪里还有精力注重人才的流失？对于他来说，反正钱有了，人自然会来。
关于文化
即使公司不赚钱，也不要小看文化这东西，文化能决定公司能否壮大并长久。员工的忠诚需要用文化来凝聚，主管的管理风格需要用文化来引导。管理中，有很多规则是应该遵守的，譬如工资的刚性；有很多雷区是不可以碰的，譬如诚信。
关于融入
用关注和尊重赢得员工的信赖！营造“坦诚”、“透明”、“积极”、“向上”的氛围。必要的成本投入是必须的，因为投入产出比。管理需要细腻，需要替别人着想，需要懂得“利用”，需要抓住“心结”。把希望传递，让激情感染。定期跟他们一对一地聊聊，关注一下他们的将来。
关于留人
留人的原则是“情感留人”、“待遇留人”和“事业留人”，我们的待遇难以具备明显优势，公司前进的路上也绝非一帆风顺。这种情况下，情感留人是最实际的留人手段。管理情绪、凝聚人心，不失一切时机地捕捉动情点。我们一定要保持这种敏感和细腻。
关于家庭
选择的时候不要任何理由。因为你是你，你想做的是你自己的事情。没有人认为或感觉你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父爱也好，你个人能否解决那是你的私事。年薪代表什么？是你的个人价值还是你养家糊口的依靠。北漂有多少？难道就是郁闷吗？意识里面不要有抱怨和无奈，生活本无奈，何苦让自己更无奈呢？你对他有感情，他未必在乎你！工作就是工作，没有太多的感情。
关于敬业
即使只是一名最基层的员工，也要把公司当成自己的公司。唯有如此，才能迅速融入迅速提升。所以，骨子里无比的高傲“公司需要我”；“我要把公司推向成功”。将公司当成家，将自己当成了总经理！这是曾经引以为豪的一种心态，现在看来需要改变的是心理预期。
关于离职
“我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。”这是HR离职前的哀歌。与其在“适应环境或让环境适应你”这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是一种迂腐了！中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云：“礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。”
关于性情
“有血有肉重情重义”意味着付出和投入，有时会情不自禁达忘我状态。付出之后我们未必能有回报，甚至收获了委屈。有人权衡之后会选择理智和机械，有人调整之后会改变心理预期。前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭，后者承受打击的能力越来越强且更加豁达。因为透明，圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的。我承认自己经历不够坎坷，但相信－－生命力强弱与否不在于环境，而在于种子。
关于自励
我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西－－惰性，所以尽力去给自己找压力、动力。或将自己置于风口浪尖之上，或将自己置于众人瞩目之下。这样，做每一样事的时候，自己都不再仅仅代表一个人。所以，命中注定自己这辈子会很投入！
关于心态
率真、执著、努力、理性、热血、理想。做得越多，责任越重，能力越强，成长也就越快。牢骚、抱怨、偏激和冲动越少越好。激情和责任则是每一个人不可或缺的。利用有限资源最大限度地挖潜做出一番事情，同时也最大限度地提升自己。在我们离开这个世界的时候，无论我们的生理年龄有多大，我们都要有一颗二十岁的心。
[一名HR的离职感悟]
篇2：HR的超经典离职感悟
关于离职
我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。这是HR离职前的哀歌。与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是一种迂腐了!中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云:礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。
[HR的超经典离职感悟]
篇3：HR离职感悟：别把公司当成家
从别的网站看到，分享给大家，特别是一些一心为公司，但却不被公司重视的HR~
不要把公司当成自己的家，公司的根本存在价值是经济效益。要坚定自己做职业人的想法。当公司利益和个人利益实现最大化的时候，可以全身心地投入。当双方结果相背离的时候，应该选择潇洒地走开。
关于老板
听过无数有志之士的抱怨，看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去。当我们苦口婆心的劝导老总们明白，人是重中之重，没有鼓舞 人心的士气，没有核心的团队，没有吸引人的企业文化，没有再培训，没有有效的激励机制，任何企业都将会万劫不复。可是，老总总是忽略了人才的重要性，不断 的强调业绩，企业的拓展，市场竞争。殊不知，这一切都是靠人才去完成的。
关于改变
不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变，在有些公司，一旦企业业绩下滑，什么人力资源，什么培训，什么企业文化，都通通被老总弃置不顾。从他们的角度想想看，那是他们自己的钱，自己辛辛苦苦的原始积累。当他看到自己的钱就这样流走，他哪里还有精力注重人才的流失?对于他来说，反正钱有了，人自然 会来。
关于文化
即使公司不赚钱，也不要小看文化这东西，文化能决定公司能否壮大并长久。员工的忠诚需要用文化来凝聚，主管的管理风格需要用文化来引导。管理中，有很多规则是应该遵守的，譬如工资的刚性;有很多雷区是不可以碰的，譬如诚信。
关于离职
我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。这是HR离职前的哀歌。与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学 思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是一种迂腐了!中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云：礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。
[HR离职感悟：别把公司当成家]
篇4：hr问为什么离职
【问题定性】
这表面是一个开放式的问题，而潜在属于两难式问题。(涉及前公司和应聘公司)
【回答原则】
我们要诚实，但不能诚实到愚蠢的地步。
【简要分析】
首先，我们来分析下常见的离职原因：人际关系处理不好;收入不符合期望;与上级相处不好;公司裁员;寻求更好的平台或机会;以及各种外力对个人的影响;更极端的还有地震、洪涝等这些不可抗拒的因素。
其次，我们在说出自己离职原因之前，要分清楚导致离职的原因中哪些是前公司的原因，哪些是个人的原因层面比较大。因为Hr在面试你时，询问离职原因的作用是：一是辨别你离开公司和加盟本公司的真实意图;二是会通过离职原因拿你前公司与hr自己的公司做潜在的差异对比。
第三，我们要知道新公司对于员工的离职原因的“接受度”包括分三种：一是潜在赞同你离职，并感到本公司比你的前公司这方面要优秀的多(前公司的原因导致离职);二是感觉平常或可理解接受(通常是你的个人原因);三是感觉你本人的缺陷导致直接或间接的离职，会担心把这种缺陷带到本公司(包括身体状况、个人风格等等)
知道以上几点，具体的如何回答我在这里就不一一举例了，大家可以按照自身的情况参照以上三点即可。
【附送技巧】
可以考虑把离职原因往新公司的头上套，比如新公司的这个职位更符合我个人的职业规划等等。当然，你要“编”的比较靠谱些。
【友情提示】
千万不要主动说自己前公司的不好，或是在hr有意引导下说前公司的坏话，道理大家都明白，只是再次提醒下而已。
【开心一下】
如果你非要说离职原因或为什么选择现在来面试的公司，是为了“更好的为人民服务”，那本人也非常佩服你的纯洁。
【特别注意】
有的公司还会向你索要离职证明，千万不要把这想成是公司对你的评价或介绍信，这是要证明你与原公司解除劳动合同而已。
[hr问为什么离职]
篇5：给HR离职信
*经理：
您好!自*月*日进入***有限公司以来已经工作有近3周的时间了。当初放弃2个月的年终奖，在年前到岗是希望能够在此有个长远的发展的;但是现在因为家庭原因，我不得不放弃这份工作，申请于下周一(*月*日)离开公司，恳请批准。
对于这阶段对于工作的熟悉，简单的谈谈自己的一些浅见和认知：
1、入职培训。正如昨天所述，入职培训的框架性东西已经有一定的眉目，但是枝叶的东西还是需要有所延展和加深。就实际操作的情况来说主要是以下几点:
1)毫无疑问的是教材，不管是什么介质。能够做程序化知识和陈述性知识分类最好，最次也得形成tips结构的一张纸;
2)新员工入职后一个星期的关怀。这块现在十分薄弱，新员工入职后怎么关怀、关怀哪些是需要各部门根据自己的部门情况作思考性的问题;
3)公司组织架构、部门分布位置、车间实习带教人的信息等是我们在入职培训中需要做准备的环节。
2、日常常规化培训以及专项培训。这两方面没有接触，和***的沟通中觉得项目性培训做的还是不错的。在这里做个提醒，培训的账面好看，不代表领导满意;领导满意，还得考虑受训人，因为他们才是知识、技能、态度转化的主体。
其次案例库的建设,可以考虑参照现有的安全KYT的模式来复制其他部门，正向、反向的都需要考虑。
3、制度化人力资源管理的基石是工作分析。无论是招聘、培训还是薪酬绩效、组织发展，岗位说明的建立可以为这些人力资源模块工作提供足够的决策、分析支持;
岗位的梳理希望可以提到日程上来，先规范、再人本、再文化;
建议前期的梳理主要是明确岗位的权与责，有精力的话不妨建立一些职族的胜任力模型，没有的话暂且基于工作职责分解出工作任务完成模型也可。
4、人力资源数据的收集。年度的盘点是个很好的数据收集的契机，在此过程建议写成涵盖各个模块的人力资源月报，这个也是一种月度总结的基础。
在人力资源数据收集的同时，夯实基础管理，没有基础，人力资源管理便是空中花园。
数据收集以后的分析是必不可少的一步，没有分析，人力资源数据只是一个事实，没有内涵。
5、跨界学习和合作。
1)公司内部主要是跨部门的交叉培训。HR一定要熟悉业务、了解内部客户的基本的业务流程，TM更是如此;
2)各兄弟公司的相互之间的学习和合作。不光是板块内部，所有子公司之间以及公司与板块总部、集团之间。举个简单的例子，看看***、集团以及我们的员工手册，有些好的方面我们还是需要吸收。
最好，感谢*经理、***这段时间对我的指导、帮助，感觉受益匪浅，给您添麻烦了。以后的时间，希望有空还是能够和潘经理多多交流。
再次感谢您!
[给HR离职信]
篇6：离职HR经理人对话
精彩对话，情感交融，情真意切、真实感人。
主持与嘉宾简介：
主 持 人：冷冷 (武汉某公司HR总监 新近离职)
嘉 宾：重做天使 (北京某公司HR总监 新近离职)
编辑整理：咖啡
地 点：M群-人力资源经理人俱乐部(群号：group171496@xiaoi.com)
浙江人力资源经理人群 31408025
冷冷：天使你好，做为HR管理者，你很清楚一个员工特别是一个重要岗位的员工的辞职给企业带来很大的损失，那么，做为专业人士，是什么促使你做出这样的决定呢?我想，任何人的辞职都是有原因的，我是想知道做为HR，你离开的原因是什么?
重做天使：辞职真的是很坦然的事情。没有什么留恋的时候，就是离开的时候。其实首先声明点，我的工作职位是因为靠家庭的职位得来的，离开的原因有很多，种种迹象表明：公司的工作真的不是按正常轨迹在运行。
疯狂的并购，不明不白的处罚，不明不白的奖励，所有的这些都不需要我这个人力资源总监参与。招聘从来都是公司股东的亲戚朋友，包括我在内。真正有能力的都得不到重用。所以面对那些一个个满腔热情来面试的人才，我觉得自己很惭愧，这些就是我要辞职的原因。OVER
冷冷：好的，从你的讲述中，我们清楚了一点，就是在你的公司，HR其实是得不到重视的!那么，您认为出现这样的状况的原因是什么?或者说您分析过这样的原因吗?
重做天使：想过，想了很久很久，我觉得原因：公司的权利掌握在某些少数领导人的手中，而他们恰恰不明白HR的重要性，他们觉得只要是自己人就是值得信任的，人才在这里得不到很好的重用。OVER
冷冷：谢谢。其实，这里存在两个问题：第一个从国人的习惯出发的思维，这是现在很多企业特别是民营企业存在的问题;第二个是存在一个管理组织的问题，也就是说组织的权责分配存在问题。那么，请问，做为HR总监，是公司中一个非常重要的岗位，在您看到这些情况后，都做了那些努力来改变呢?
重做天使：
1、我调出掌握公司生命源泉的部门业务咨询部所有凭关系进入业绩却很不好的人;
2、建立严格的考核制度，所有业务咨询部人员的薪酬都和考核成绩挂钩;
3、每月定期向董事会提交人力资源建设项目建议书;
4、完善培训制度。
OVER
冷冷：这些措施董事会采纳了吗?起到效果了吗?
重做天使：采纳的很少，采纳的部分还是起到了一定的效果。我想如果没有采纳的那些，公司的人力资源只是一个摆设。采纳后，公司的业务人员流动性得到了控制。业绩明显上升。OVER
冷冷：好的，从您的讲述来看，您的是从系统上来逐步解决这个问题的，并且也得到了一定的效果。但任何事情的改变都是需要时间的，制度只是一个方面，在这样的情况下，你离职不论从您个人来说还是对企业来说，您不觉得是个损失吗?
重做天使 ：其实我觉得工作热情对于一个人来说很重要，如果我连工作的热情都没有，那么我觉得我必然做不好这份工作，慢慢的我也会成为混日子的，这也是我为什么那天不同意那位群友说的不做什么关于工作热情的培训。而且我觉得一个企业应该要有面对人才流动的能力，一个企业尽管你采取了很多措施，但是不可避免的是，人才仍然会流动，高级人才及时支付了足够的薪酬，仍然会有跳槽的。而且对于我来说我本身不把它看作是损失，因为我觉得会有我更广大的空间。OVER
冷冷：一个人的热情是短暂的，对于一个成熟的高级管理人员来说，更重要是的理智的看待一个问题，不能仅仅从工作热情上来看待问题。那么，做为HR总监，你了解到公司中高层管理人员对企业的看法和感受是一样的吗?你是如何了解到这些的?
重做天使：我个人觉得一个人什么时候都得有热情，如果没有热情必然不能百分百的去投入工作，那么你的工作将必然会打折扣，也正是因为我理智的认识到这一点，我才会辞职。公司中有很多人的看法和感受是和我一样的，也有的人是不一样的，不一样的人是因为他们不认为公司出了什么问题，他们只看到公司繁荣的一面，看不见危机。我和公司所有的高层管理人员都谈过，包括各部门总监、中心经理主任，包括中层管理。之中很多人都和我谈到一点：直面指出问题的人得到的是与单位离心离德。而且那些不同意我的大多认为企业在不断壮大成长，这说明企业没什么问题。苍白无力的论调加上嫡系的追捧，使得泡沫越变越大。OVER
冷冷：谢谢，你的工作很到位。做为HR工作者，一个很重要的职责是员工和公司沟通的桥梁作用，做为总监，你又是如何和与你一样的员工进行交流?特别是中高层管理人员的大波动对一个公司来说危害非常大。这对于企业来说是非常不利的事，你是如何稳定他们这种不稳定思想的呢?
重做天使：我们公司有个管理软件中有一个功能是即时信息，如果大家有什么问题随时可以对我说，我会立刻想办法解决，我和他们说的最多的就是做好自己的工作你会得到你想要的公平，高层管理更多的是工作外的交流，比如今天谁觉得工作事闹心了我晚上会打个电话安慰一下。谁平时做工作做的很优秀却没受到奖励的，我会请他吃饭鼓励他。其他的我真没什么好的办法。OVER
冷冷：从你以上的讲述中，知道了你的经历了热情、希望之后的失望才决定离职的，其实很多经理人都有过你这样的经历，包括我本人。那么你在离职的时候有没想过你的离职会对企业带来什么影响呢?
重做天使：想过，应该不会有什么影响，因为我平时的工作的这些方面是分块交给下属去做的，即使我不在他们也可以让这一块正常运转下去一段时间，加上我离职前做了未来一年的人力资源规划，我想在我离职到新总监上任不会出现什么状况，如果一定要说有，就是如果我不离开这一块会做的更好。OVER
冷冷：你的安排很好，但有一个问题，高层人员的离职会对其他人员心理产生不可估量的波动，就算你的计划安排的很好，新来的未必就按这个执行， 每个人的理念不同，很可能存在你的以前做的都被废除 ，有来一个新的做法。这个我本人和你的问题一样，虽然走的时候把一切都安排好了，但并未得到落实。这点仅为个人感想，非常感谢。
重做天使：这一点我确实没有考虑到。
冷冷：也就是说你离职的时候新的人力资源总监还没到位?那么你这个系统的工作又暂时由哪个来负责?会对企业人力资源工作的整体运做有什么影响?
重做天使：对我的离职是很突然的，所以新的人资总监还没到位。那我原先的这部分工作暂时是由我的助理负责，他对我平时的工作流程工作思路很熟悉。短时间不会有太大影响。辞职报告中我都有提到，而且今天老总给我打电话我也阐述了。OVER
冷冷：谢谢，我是单独的提交了一份报告的!涉及到公司目前的那些问题需要解决，那些问题需要重视等等。
重做天使：这一点你做的很好。
冷冷：就个人认为你本次的辞职对你的职业生涯有什么影响?你是如何看待这些影响并准备如何应对?
重做天使：辞职对于我来说是个挑战，我将面对很多我没有遇到的问题，包括新的求职、新的工作环境等。我觉得这些对于我的人生会添上很多精彩的内容，我也做好了去迎接这个挑战的准备。OVER
冷冷：谢谢，在你辞职的时候，你对你今后的职业生涯有了比较好的规划了吗?如果有，你是怎么规划的?
重做天使：其实没有什么比较好的规划，只有简单的想法，就是先把人力资源这一块做的更加职业话，然后学习熟悉其他的工作，积累不同工作的经验，最后是创业。OVER
自由讨论：
冷冷：
有个问题值得我们关注，那就是做为高层，在辞职前应该做那些事情，把自己辞职为企业带来的负面影响降低到最小，个人认为这是做为职业经理人的一个基本的道德问题。
冷冷：我离职的时候是等招聘到了一个人事主管后，准备接我的班，然后又指导了一个月，在这一个月中，我逐步把一些事情都交代给他，比如下半年的计划如何去完成， 在工作中应该注意那些问题，这些都是在平时的工作中完成的。逐步把一些事情做了交代和安排后才提出离职的。我在走之前的一个月，和几个重要的项目主管都谈过话的，让他们努力工作之类的。就是说，一个高层员工的离职，从职业得到上来说，他要把影响缩小到最小，而且在那一个月内，我尽量退出了企业的管理，很多会议不再参加，很多问题不再亲自出面处理，同时把个人认为最重要的事情尽快弄好。
[离职HR经理人对话]
篇7：HR感想感悟浅谈
看着大家在写HR心声，我也有所触动。对于专业HR人士，我纯属业余，大学专业不是，刚工作也不是，近四年在目前公司工作，为了以后的职业生涯规划，我选择自己进修HR。先是考取了企业人力资源管理师中级证书，去年考取中级经济师-人资专业的中级职称。逐渐对HR有一点点了解，也有一点点喜欢。说实在话，在中国固有传统下，HR工作不好开展，实在有两头不讨好之嫌。我目前的工作也只是有一点皮毛的HR工作，公司具体情况不适合开展HR，但是我对于HR的认识还是觉得非常重要。
资源包括很多，土地、资金、物资、企业家才能等，人力资源是所有资源中最为重要的一环，没有人的因素，其他因素是无法创造价值的，这中间的企业家才能也属于人力资源的一种。在实际工作中，由于企业尤其是公司高层对于人力资源的重视程度不同，造就了不同的企业HR环境，也使得HR人的专业技能发挥效能不同。做好HR工作，非一己之力，除了必须征得公司高层的高度重视，更要与其他部门广泛深入合作，也要取得本部门的团队力量，从上到下，从里到外，让大家为每个人的职业生涯和公司的共同发展取共通路线。一句话，做好HR，对每个想要好好工作的人来说，益处多多，非常必要。
[HR感想感悟浅谈]
篇8：HR经历感悟
什么算好职业？好职业在哪里？这是职场上经久不衰的热门思考题，
我的想法是：工作是自己的爱好，爱好是自己谋生的手段，手段使自己足够体面地生活。
而且，随时间流逝和年龄增长，优势因着经验和资源的不断累积、丰厚，越发拥有他人无法超越、无法替代的价值。这，就是好工作，它所从属的就是适合你的好职业。好职业是针对特定人群的，对甲是，对乙可能不是。
HR就是技术含量高的好职业：从业者须具备丰富的经验和深厚的人脉以及优秀的软实力和素质；HR收入不菲，受人尊敬，发展空间广阔。职业带给HR好的生活、高质量的人际圈和职业尊严。
1994年，比尔?盖茨第一次来到中国。在早餐会上，一名中国员工问他：“你认为是什么原因使微软取得今天这样的成就？”比尔?盖茨毫不犹豫地回答：“People，just people。”
这个震撼人心的故事是当时在场的两个人分别讲给我听的。一位是我在TCL招聘高管时认识的资深CEO，另一位被称为微软中国的老大，在微软工作了九年多。
人，只有依靠适合的员工，才是所有组织取得成功的唯一途径！而HR从事的正是人力资源这份极为重要的工作。
目前，HR队伍的现状呈现出如下主要特点：
1.从业者甚多，但普遍水平不高，包括学历水平和工作能力。
2.两极分化日益严重。大量的底层HR找不到工作，或者找不到满意的好工作，而猎头们为寻找不到高水平的HR而苦恼不堪。经常有猎头和高管让我帮忙推荐HRD，符合条件的人实在太少了。空白平台创建能力和英语好是HR拿到高薪的两大条件，同样叫“HRD”，薪酬能够相差几十倍。
3.HR仅从事具体事务，远离战略核心工作，体现不出价值。国际职位评价体系中，HR比同级别的绝大多数其他岗位重要、薪酬高，但现实中很难实现，根本原因是HR的工作内容和结果达不到岗位说明书和组织要求。
4.成长性好，竞争激烈，淘汰率也高，可替代程度因人而异。随着用人单位对“人”的日趋关注，对HR的要求越来越高。没有过硬的技术和足够的情商，平庸的HR被淘汰是早晚的事。另一方面，因为HR涉及单位核心工作，属于一把手直辖，胜任的HR机会多，成长性好，要么升职，要么被其他机构勾引走。
5.全面人才太少。如果是HRD，则高高在上，不懂具体操作细节；如果是具体岗位上的HR，则视野低，专项。因此，具有战略思维且全面掌握专业技能、把HR当做事业来经营的HR比较少。
优秀的HR应是这样的：
1.有国际视野，富饶的思想底蕴，丰厚的人生经历和职场阅历。
2.英语好，最好在国外生活工作过。
3.受人信赖，从内到外体现着“恭宽信敏慧”的光芒。
4.有工作水平，于日常之中显出与众不同的细节能力以及令人满意的最终结果，在特殊事件中彰显个人独特价值；文字和口语表达力强。
5.低调做人，快乐工作，但时刻保持内心深处的高贵、强大、纯洁。左右人生路的力量来自多方面，难由自己控制，因此受人尊重的人不一定是一帆风顺的人，而是在逆境和艰难挫折面前仍旧自信、淡定、不变形的人。
6.“上得厅堂，下得厨房”，属于核心圈又能做好小事。
多年来，高级人才招聘成为我工作的半壁江山，涉及的职位囊括了除董事会成员外的所有岗位，如中外合资企业总经理、财务副总裁、COO、技术副总裁、融资经理、财务经理、行政总监、终端研发总经理、软件部总经理、联席技术总监、超大型央企集团公司部门总经理等等。工作中相识相交了很多业内风云人士，一些当年的普通员工后来成长为著名职业经理人，他们几乎遍及所有中国的著名企业或著名外企的中国公司。招聘工作大大地拓宽了我的生活边界，对此有不少感悟与朋友们分享：
1.要像猎头一样八面出击，竭尽所能网罗人才，将“寻找人和储备人”融入自己生活的每一角落，无论何时何地，对所有信息的蛛丝马迹高度敏感，深入挖掘并立刻采取行动。
我曾经服务的集团相隔十几年重返主设备领域，面临的最大困难就是人员，无法组成豪华阵容和对手竞争。我的目标是挖到华为、中兴、UT等同业中适合我们的人才，为此我想方设法深入到他们圈子中去。，我去重庆招聘，偶然听到几位当地员工私下里反复提到一个名字：J，各种资源极好。我们刚确定的一个候选人第二天将举办婚礼，他邀请我出席。我原本计划当天去成都，听他说有不少UT和华为的同事也要来，我决定参加完婚礼再走。
婚礼上我见到了J，他是男方证婚人，我决定和他好好谈谈。经过我的精心安排，我和J坐在同一张桌子边，紧挨着，一切做得很自然，似乎是一次偶遇。我知道他在重庆取得过辉煌业绩，也知道他对我们这样的老国企不感兴趣。我对他了解的太少，尤其是他对未来的想法，因此，以我的身份我不能表现得太主动。好像不经意的，在言谈间，我把集团的组织变革、做3G的决心、市场化战略规划等做了一番宣传，在座的人都很吃惊，没料到我们这样一个老泥足巨人竟有这样的胆略、气魄，有这样的市场化思想和举措。
其实，此时并没有适合J的职位，但我知道，公司需要众多有这样优秀背景和资源的人，这是公司达成战略的根基。我把J作为我的重点人选来做工作，虽然我不知道何时才有适合他的职位。
我们谈得非常投机。婚宴结束后我匆匆赶赴成都。刚进入成都市区，接到集团常务副总裁的电话，他说：今天总裁办公会决定，为即将成立的与诺基亚的合资公司物色一位COO，最好两个月后合资公司成立前到位。
放下电话，我想了一会儿，想到了下午刚认识的J，他应该算得上国内屈指可数的几名可入围者之一。但他是怎么想的？是否有变动的意愿？正在这时，J打来电话，在问候我是否顺利到达后，问道：“现在有我适合的机会吗？”
高层非常重视合资公司COO的挑选，要求比较苛刻。而可选择的人选极少，他们“转会”要求也很高，项目难度很大。人选里面J表现出最诚挚的热情，集团最高层也对他最满意，很快J接受了OFFER，并且按照公司的要求时间报到。从我在成都接到招聘任务算起，前后用了两周时间。
合资公司初创，中外两大巨头为各自利益暗中处心积虑较量实力和智力时，核心人员的及时到位为我方争取到了宝贵的时间成本。
这是集团第一例派出的合资公司高管遵循市场化招聘规则从集团外聘任而来，突破了集团几十年的招聘历史。
2.不能被动等待接受任务，要突破上下级界限，主动站到机构一把手的高度去思考，根据战略发展变化和人员考察结果，动态进行人员布局，提出建议：在什么位置补充什么样的人，现有人员如何调配。
站在企业和老板的角度思考，但关注点要下移，找准自己最适当的定位，考虑到老板没有或无暇思考的细节侧面。比如，这个候选人与上下级的性格相容度、主要差异，各位下级对他的接受程度，候选人的家庭状况以及他来工作的真实目的等所有关联信息，尤其要全面判断他来后的实际效果。要急老板之所急，要比老板还要急，要想到做到前面。
集团与海外一家著名芯片企业成立合资公司，管理权一直被外方控制且合资公司业绩很差，集团决定从市场上招聘并派出一名称职的副总经理。两天之内我面试了9个人，都是国内外著名企业的高级管理人员，其中8个人来自同业，如SONY、爱国者、HP、SANDISK等等，最后我看中的却是唯一没有芯片行业经验的L，
来自同业领先企业的管理者一般来说会复制原公司的部分管理模式，但平台经验移植成功的例子极少见到，即使成功，后起之秀在短时间内赶上积淀深厚的行业巨头谈何容易；只有独创新径，才可能实现局部超越，使这家小规模的公司脱颖而出。L没有行业经验，但从他过去的履历看，每进入一个新行业都在不长的时间里取得很好的业绩，他善于捕捉机会点，开创不同于以往的工作套路。再者，集团渴望尽快出业绩，而销售恰是L的长项；从L个人角度看，这是他职业的发展，双方都有所得，有合作成功的基础。
我和L谈了一个上午，我精心准备了很多问题，他的回答使我十分满意。集团完全认可我的判断，但外方以L没有行业经验为由否决了此事。这之后，我仍然密切关注合资公司的经营与管理状况，我分析，我们迟早将用自己的人替代外方总经理。没有上级要求和暗示，我继续收集有关人选，也一直保持与L的联系。
一年以后，当董事长说“要尽快找一名总经理”时，我立刻向他报告：非L莫属。但L半年前已转任美国互联网帝国中国公司的销售总监，不知能不能过来。好在，一年的时间里我与L建立起充分的信任，他说：我听你的。 L到任后，公司出现立竿见影的变化：半年止亏，两年后除补上财务窟窿外还赢利1600多万，扭转了连年亏损的局面，将这家数次险些被集团放弃的鸡肋公司改造成楷模企业。
这是集团第一次从外部招聘任命合资公司一把手，再次突破了集团公司的招聘惯例。
3.面试时不因循固有套路，力争创新，根据招聘岗位和特定候选人进行有针对性的充分准备。
要让候选人看到、感觉到你对他的重视，不能等人进了面试室才开始看简历。对于重要岗位，可以把背景调查提前到面试之前进行，如此，面试时不但能够进行针对性的提问，还可以及时判别他表达的真实程度。
HR是候选人认识企业的窗口，HR身上集中展现企业气质和精神，所以HR的气质、思考和谈吐都要与对方相配，如果招聘官被对方看低看扁，这个招聘项目就失败一半了。
无论候选人是什么重量级别，我和他们都是平等的，要在自己主导下控制面试过程。不管对方是谁，都不能完全以学习、仰慕的神态去对待，因为我不是我本人，我是企业的代表。
人脉资源是“破冰”的最重要手段。
多年前，猎头介绍了一位CXO的人选A。A背景极其耀眼，毕业的大学、先后工作过的企业都是全世界的头牌。他，三十几岁的年纪，形象气质特别出众。当时我所在的公司刚刚起步，办公环境非常简陋，企业内涵也很简单。我先诚恳地对A说：“如果您能加盟，将使我们蓬荜生辉”，然后介绍我们公司的独特背景，针对他总是服务于大巨头的经历，我说，只有在这样初起的中国企业中，你才能不投资还能找到“是自己公司”的感觉，而且我们才是未来真正的潜力股。A听了，微笑着点点头。人以类聚，于是，我趁他提到一个我熟悉的职业经理人的名字时，告诉他，我的从业经历里也有很多精英才俊，比我优秀的人公司里大有人在，背景与他相差并不太远。就这样，我们谈了好几次。
有一次，老板与他约在9点见面，外企人非常守时，他差几分钟到了公司门口，并不进来，在9点时准时出现在我面前。而老板当天临时有事，再加上平时没有时间概念，我们足足等了40分钟。等老板一到公司，我赶紧跑去告诉他A已经到了。老板笑容可掬地走到A面前说：“抱歉，你还得再等我一会儿，我先开个员工大会。”A大概实在出离愤怒了，径直地甩门而去。前台急忙找到我，说：“你快去解释一下吧，他走了我们这么久的努力不就白费了！他也真是的，怎么总是这样不尊重人！连对A也这样，他还不是咱们公司的员工呢。”
是否去追上他，表示一下歉意？外面正是数九寒天。我犹豫着，最后放弃了这个打算，虽然内心里我也很埋怨老板的做法。我想，老板与A的差异明摆着，正好借此试探A对老板风格的容纳程度，看他如何处理这件事情。如果难以相融，放弃合作对双方都是负责任的选择。
A没有走，在他的加长宝马车里打电话。说明他很在意这个机会，而且相当有涵养。当我打电话告诉他，老板开完会正等他详谈时，他平静地走回来，我悬着的心放下了，陪他到总裁办公室的当儿，我向他做了解释，表示歉意。
4.HR对企业的信心和忠诚至关重要，深刻地影响到候选人。
HR代表企业，是候选人接触到的第一个官方形象，每句话每个表情都会让候选人留意，有时渗透出的含义比明确的语言更有分量；对没有看中的人，要为未来可能的合作留有余地，因为每个人的发展轨迹都是不可预知的；对初步看中的人，还涉及后面几轮领导的面试、薪酬与职位谈判，暗示到什么程度，要因人而异。
TCL天地人家从最初的几个人发展到一百多人，速度很快，因吴总对关键岗位要求甚严，历经半年多我才陆续找到几位副总经理。一天，看到一份简历，是某 副总编辑Y（后任中国最大的门户网站总经理），基本符合吴总的要求：国外回来，落地几年，有网站和管理团队经验。Y身材伟岸，器宇不凡。我在会客室与他谈话，当他讲到一半时，我想：终于找到这个人了。
吴总正要离开办公室去机场，她每月只有三分之一的时间在北京。若等我与Y谈完，吴总已走了，此事行与不行，确定下来至少得是半个月之后了，我深知吴总很着急这个职位。因此，一边听Y讲，我一边寻思着既稳妥又最快捷的报告吴总的方式。这时，吴总的秘书站在门外向我招手，说吴总走前有话对我讲。
吴总与Y谈了很长时间，我在办公室外面等候。谈话结束后，吴总示意我进去，说：“就定了吧，其他的你和他谈。我下次回北京时他来上班。”
Y对我说：“汪小姐，吴总什么也没有和我明确啊。”是的，因为招聘是项目管理，有角色分工和管理技巧。我开始和Y谈话。我们的薪酬在TCL集团里算很高的，但和其他互联网公司比差距很大，我要小心避开这个低洼地，充分弘扬公司的独特优势。每个人入职前我不隐瞒，会告知所有实情，让对方去选择判断，让他自己去悟：公司的劣势正是我来这里发挥价值所在啊。“我之前已经做好充分的思想准备，但比我预想的差距还要大得多。”Y说，“你们是怎么想的？”我讲了一件亲身体会：“有一次我参加CHINAHR组织的新年答谢会，有上千家公司的HR在座。
主持人念客户公司名字，当微软、8848等出现时，全场掌声雷动，其实这掌声不是给代表公司上台的HR的，而是对这家公司的崇敬。当时，我暗下决心，一定要让我们公司有一天也能博得这样的欢呼，拥有崇高的行业地位。我们都不在乎现在的薪酬水平，我们每个人都愿和公司共同成长，共进退，愿为她付出一切，今后她成为最好的企业时，我们要拿到业内最高的收入！让别人都羡慕我们。”Y专注地听着，说：这是我看到的最有希望的公司，我也是最看重这个平台。
秋天，在公司“春华秋实”表彰会上，吴总给我颁奖，她搂着我的肩膀，满面笑容定睛地注视着我，连说了几遍：“谢谢，阿漪！”作为老板，她洞悉一切。
5.录用的每名员工都是HR“签下”的一个大单，HR要像大销售跟单一样地关注员工们的喜怒哀乐、事业进程和工作感受，对每个人都要负责到底。做个最优的平衡振子，智慧、务实，最优化地操作调控各方利益与关系，就像多种乐器弹奏出的各异音调，经过调谐高手的处理，缓缓流出的是最和谐的乐曲，是对企业最大最根本利益的颂歌。
一名合资公司高管入职当天，刚刚签完劳动合同，薪酬模块负责人提出他的工资太高，万一合资公司筹备失败，他的工资只能从集团总部列支，而总部年初时没有这笔预算，建议实际只能发放约定薪酬的1/4，这样对企业是比较安全的。
领导让我去谈。表面上这样做是倾向企业利益，但结果会是很负面的，而且有损宝贵的企业信誉。我不同意。领导很坚持。我婉转地说服他改变主意。领导听后沉默了，虽然很不情愿，但最终接受了我的意见。 当事人一直不知道，顺理成章拿到的薪酬背后还有这段公案。
职业旅途展示给我色彩斑斓的人生画卷，荡气回肠，回味无穷。当职业成为生活的希望、寄托和快乐，我庆幸我有热爱的事业，事业带给我人生的尊严和生命的价值。
职场是我一生的驻留。
摘自《职场路线图：人力资源总监手记》，汪漪/著，电子书下载。
篇9：做好一名HR的技巧
做好一名HR的技巧
勿做不切实际的对比
HR要清醒地知道：一个企业存在问题是必然的，一个企业如果没有问题，除非这家企业不存在了。比如：国企不能与民企比，民企不能外企比，小型民企业不能与中大型民企比，民营企业不能与外企比，一般外企不能和世界500强比，台资、韩资企业不要和欧美日本企业比，初创的企业不要和有历史的企业比;劳动密集型企业不要和高科技企业比。同时，不同地域、不同性质、不同规模、不同行业的企业的人力资源管理基础、管理模式是完全不同的。这是现实的存在，不要去抱怨不要去批评，否则，作对比的结果就是自寻烦恼!我们要做的是认清企业的现状，认清老板的思维，以自己的最大努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。
切忌忽略企业所处阶段而抓不住重点
在企业的不同阶段，人力资源的重点是不一样的，但有一点是毋庸置疑的真理：管理必须服从和服务于企业经营，因为企业的基本使命是生存，生存就要有销售有利润，就要为股东创造价值。因此有2个结论HR必须遵循：一是创新与业务销售是企业的生命线，二是HR必须不断调整自己，良好服务于企业生命线。
企业创立之初，生存靠能人，实行“人治”更合适，这时候，岗位职责未必需要明确，人力资源制度未必需要完善; 企业的成长期，人力资源管理应该建章立制，以制度和流程规范企业的各项管理，同时要思考企业在未来的人力资源供给;在企业的成熟期，人力资源管理在实行制度化和规范化的同时，辅以“德治”或者说“无为而治”。
人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上，通过推行企业文化来保持企业发展的活力;企业发展的老年期或衰退期，也是企业争取重生的关键阶段，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法，推动变革成了HR的首要任务。
不要过于迷恋自己的以往经验
经验是把双刃剑，一方面成就了你的职业生涯发展，另一方面也可能令你在新的工作上举步维艰，如果“大丈夫不知道何时相时而动”，只知道固守以前的经验，却忽略了：新的企业的现状如何？人员状况如何？管理基础如何？老板的理念如何？……等问题，最后铩羽而归几乎是板上钉钉，所以外企空降兵到民营企业的“死亡率很高”就非常正常了，这些同仁离开后往往抱怨环境不好、老板不重视人力资源、支持力度不够、人际复杂等等，却从未想过可能问题就在自身。
HR管理的背景条件
做人做事做管理都该讲究背景条件，或叫约束条件，只有在一定的背景条件下采取相应的方法才会有成果，脱离现实背景的一切计谋与努力，其结果都难以预测。中国的市场经济起步较晚，现在也只能说是半市场经济；中国人口庞大，国民整体素质包括企业所有者的素质仍有待提高；中国HR管理也起步较晚，虽然从国家到地方到企业到个人都在呼唤人力资源管理甚至人本管理，都在大谈特谈HR的重要性。但如果完全照搬国外的模式或现成的理论或书本的条文来做现实中的HR工作，显然会造成水土不服、背道而驰的结局。
切忌缺少踏实的精神而眼高手低
人力资源管理无小事，细节常常决定成败。可是，我们很多所谓的人力资源专家把人力资源管理者的胃口吊的很高：什么企业的战略合作伙伴、业务合作伙伴……人力资源管理者本来应该认识到自己首先是个伙伴，可是他们偏偏注意了前面两个字“战略”，所以经常郁闷，我咋就没有做战略呢？每天老是干些琐屑的事情。
其实在企业中，即使是世界500强，完全做战略的人力资源管理者太少了，大多数人还是处在执行和操作层面。再比如有的同仁很喜欢探讨：人力资源管理和人事管理的区别?有无探讨的必要?人力资源管理是否一定要和人事管理象“楚河汉界“分的那么清?实际工作中，很难做到泾渭分明，人力资源管理只是从更高的层面来引导企业的管理而已。
切忌过于注重人力资源技术而不是本质
做HR的，应该道为先术为辅。太多的HR热衷于工具与技术的学习，如人才测评、平衡计分卡、KPI、岗位价值评估等，热恋于去考证，以为考个证就可以做HR工作了，还要很多大学生以自己学的是人力资源管理专业就可以做HR工作。当然，掌握这些技术并没有错，要做HR也应该学习并且学好，但HR的对象是复杂多变有血有肉有情的人，人是不能靠几个工具管理好或者测出优劣的。
一个人力资源专业本科毕业生，大谈特谈HR管理，你相信吗？他这样说本已属无知，他的经历与阅历如此有限未经磨砺，你敢把HR的管理任务交给他吗？很多初入HR行业者，在简历上都会写“熟悉HR六大模块，擅长制定制度与组织架构”，你相信吗？因此，HR从业者要回归实务与本质，去研究人，研究人的心理活动、行为动机的一般规律，然后有针对性地处之，不要坐而论道，犯教条主义、本本主义、拿来主义的错误。
在工作中，我们应该时刻管理的最终目标是解决问题，问题如果解决了，是否需要完美的过程并不重要。很多人力资源高手在“民间”，也许他们很少露面，也许他们就在民营企业，也许他所在企业的规模并不大，但是他们对于人力资源管理本质的认识要远远超出其他人，并在实际工作中为企业的发展起到了重要的作用。世界500强的HR总裁为何基本是来自业务线而不是长期的HR从业者，这是值得我们HR管理者思考的一个严峻问题。
切忌抱怨多于积极面对
在中国的大环境下，人力资源管理者的处境也是非常艰难的，因为人力资源管理的氛围与环境和发达国家相比差距甚远。我们不能改变环境，我们能适应环境，我们还可以逐步影响环境;虽然你知道的都是事实，但绝不是事实的全部。HR不能被事情的表象迷惑，就像本次金融危机，对很多企业是危险困难，但同时对很多企业恰恰是好机遇。
勤于修炼自身的人格魅力
这里的人格魅力我想来自两个方面：首先是个人品德，其次是处理事情的公正性。人力资源管理者能否在压力、诱惑、利益、企业政治面前保持自己的正气，确实是一种挑战；其次是情商，或者说处理各类关系的方法和能力。HR管理者的对象是人，要做好HR，首先自己必须成为人杰，说得鄙一点是要成为人精。有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走的通”。这句话很值得我们HR管理者品味一生。
内容推荐：
人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征：
一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来；
二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新；
三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应；
四、重视并促进团队合作；
五、将事关质量和用户满意的决策授权于员工和团队；
六、在培训和教育方面给予巨大的投资；
七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境；
八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度。
篇10：离职率高不怪HR
很多的原因真的不在HR，我们就有一个变态的老板，三年不给涨工资，你说人不走才怪。。。
我是想说，有时候咱HR，真的不容易啊，夹心三明治。
1、在面试方面要严把进门：
关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2、企业对求职者应该坦诚相见：
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
(1)应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工;也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
(2)实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
(3)实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
(4)鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4、用真诚、情感留住员工：
员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标;而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6、为员工提供良好的成长和提升空间：
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
(1)建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
(2)提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
[离职率高 不怪HR]
篇11：HR如何量化员工离职成本
3月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对“ ”(在规定的时间内找到符合规定的人)的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关，历经千辛万苦，终于找到和岗位要求相对匹配的人选，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。以上是我接触到很多企业人力资源部在3月份的工作写照。
招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢?笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。
量化离职成本
员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。因此员工离职成本可以表述为：
离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)
为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。
一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。
二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在20%--80%之间。
三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本，
一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩;一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。
四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。
为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。
根据正略钧策商业数据中心的调研统计，中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%)，即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。
一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。
事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，其负责人冯伟忠自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。
改变发展方向
人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。
具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：
一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。
二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。
三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。
四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。
五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。
人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。
篇12：HR怎么看待离职员工回头？
俗话说，“好马不吃回头草”，可是在现今人才竞争越来越激烈的大环境下，员工的流动在职场上已经变得很平常，员工即使离开也会有再复职的可能。 对于员工当初的离去，尤其是管理层员工的请辞，不少企业或许会尽力挽留，但最后还是尊重他们的决定。各位HR们，当初辞职的员工要求复职时，你会接受吗？企业会接受吗？你怎样看待自己反复的跳槽行为？曾经有过的跳槽行为会对自己的事业造成影响吗？HR怎样看待离职员工回头复职？
[HR怎么看待离职员工回头？]
篇13：给hr的离职原因
众所周知，对于除应届生外的跳槽者来说，面试被问到离职原因的概率几乎为百分之百。很明显，这是一个非常矛盾且有难度的问题。从求职者角度来说，离职的原因不外乎这样几种：钱少、离家远、没前途、人际关系的危机等等。这些都是非常客观和现实的问题，不能因为这些原因而否定这个人。但是，从公司角度出发，虽然面试官明白应聘者心中的委屈不满，但是他也同样担心一旦雇佣了这位应聘者，将来有一天他会用同样的方法来对待自己的公司。所以，这个问题回答的关键，就是要处理好两者之间的矛盾，既要表达合情合理的离职原因，又要隐藏自己对先前职位的不满情绪。
下面是职场中各色人等辞职理由，或许某一天会对你有用。看完本文，辞职理由怎么说这个难以启齿的问题，将不再困扰着你。
一、以家庭原因辞职的理由
1、家里孩子太小，离不开。
2、家里准备盖房子。
3、家里庄稼要开始收割。
4、家里发生了邻里纠纷，要回去处理。
5、兄弟或姐妹要结婚，辞职回家。
6、父母生病了，需要回家照顾。(这个离职原因要慎用，如果不是实际情况不能这样说，那相当于诅咒父母)
二、以个人原因的辞职理由
1、身体吃不消。
2、自己要回去结婚。
3、回去读书，再也不打工了。
4、我水土不服。
5、我非常想家。
6、自己太笨，学不好技术。
7、我不适应眼前的岗位。
8、我个人在这里没有发展。
9、我与这里人相处不来。
10、我承受不了这样的工作压力。
三、以公司原因的辞职理由
1、工资太低。
2、时间太长。
3、环境太差。
4、上班太累。
5、没有休息。
6、领导对我不公。
7、车间太热。
8、管理太严。
9、分配的岗位不好。
10、领导总是批评我。
11、生活及住宿条件不好。
12、车间里的活太重。
四、以其他原因辞职的理由
1、我要换个环境。
2、我亲戚叫我到他那里去。
3、有亲戚开店叫我过去帮忙。
4、我女朋友怀孕了。
5、我没有了生活费，公司又不借给我，我辞职。
6、我一到上班就头疼。
7、我这里没有老乡。
8、我老公(老婆)不要我干了。
9、在这里体现不出我的人身价值。
10、我看不惯这里人的工作作风，眼不见为净，我要辞职。
[给hr的离职原因]
篇14：高阶HR离职面谈技巧
对于HR而言，离职面谈的目的有三点：
1、是争取让该留的人才留下;
2、是让不愿留下或不该留下的人才开心的离开;
3、是获得离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来。
所以，对于如何做好离职面谈，以下六个方面非常关键。
两个节点
离职面谈要把握好两个时间节点，在这两个时间点要及时与员工交流。
第一个节点是刚得到员工提出离职申请的讯息时。
因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。
第二个节点是员工办理完离职审批手续后。
一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
三份资料
除了准备离职申请、离职指引等手续资料，在正式面谈前还需准备好以下三份资料。
一是准备员工档案及基本信息。
了解其年龄、籍贯、家庭状况、毕业院校、在司工龄、业绩表现等。这样既可快速了解面谈对象也可帮助HR有针对性地组织面谈话术。
二是准备好面谈问题大纲及话术。
除了要有一份结构完整的问题大纲，HR也要结合面谈对象的年龄、学历层次等维度设计出一套流程化的沟通话术，这是实现初期破冰以及旁敲侧击询问的关键。
最后面谈中离职人员可能会问到诸如社保转移、离职证明、工资发放等问题，就此类常规问题HR须提前准备一份答案清单做到心中有数。
四个要素
针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意：
1、离职信息告知
得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估，经过评估后决定是否真正需要挽留。
经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。
2、谁来谈
在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。
待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。
此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视;另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。
3、谈几次
谈三次，尤其是对于关键人才的离职面谈必须严格执行。
第一次在刚提出离职前由直接主管和部门负责人来谈，第二次由人力资源部安排面谈再做挽留，最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。
4、谈什么
离职面谈内容为以下五个主题：
● 了解其离职原因;
● 询问其是否愿意接受内部调动和轮岗;
● 了解其对公司、部门、岗位相关的改善建议;
● 对于签订保密协议、竞业协议的核心员工需明确
● 离职薪酬、补偿结算标准以及竞业限制的权利及义务;
● 介绍离职程序，给予其机会咨询相关问题。
五大技巧
离职面谈中经常会碰到一些老大难的问题，对于应对这些问题的常用技巧，我整理出五个方面以供参考，具体如下。
1、如何解决氛围紧张的问题?
首先，应选一个让人相对放松的面谈地点，咖啡厅也好，休息室也罢，对于场地的座次、摆设尽可能地彰显对等与开放，规避传统会议一对一式的布置。
其次，HR需事先研究面谈对象的背景，在面谈前期可从其籍贯、特长、爱好等处着手开始寒暄，进行交流前的诱导。
最后，不要带一堆资料放在面谈桌面，更不要当场做面谈记录，若要记录请在面谈结束之后。
注意不是不要记录，而是不要当场记录，等面谈结束你应该迅速的整理出面谈记录并让员工签字确认，而且要告知他面谈记录会保密。
一般在他签字前会告诉他：“此记录仅限HR内部及主管领导阅览，用人部门若想查阅必须经过HR及您本人的授权，否则他们无权知悉”。这样会打消他很多疑虑。
2、如何应对充满敌意的问题?
首先，要告之交流的目的和保密性;
其次，要分析让对方产生敌意的源头。
若源头在对于用人部门的不满时，HR要善于以第三方的角度去倾听并帮助其宣泄情绪，不可站在公司或用人部门的角度对其进行批评、指责;
如果其敌意的原由在于HR这一方，建议HR给找点无关工作的共同话题聊聊，帮他平复情绪，待其心态放松后再行沟通。
3、如何应对离题万里的情况?
有些面谈对象比较善侃，说起来离题万里却又滔滔不绝，对于这种情况HR要控制好时间，要善于控场，但不要强行打断。
比方说你可以用“您刚才所讲的我也感同身受，不过对于咱们刚才交流的问题您还有其他的建议没?”这种类似的话拉回话题。
除此之外，HR在发问时应尽量减少大而无当的开放式问题，尽可能从一些细节的小问题着手让员工去阐述。
4、如何应对沉默不语?
像这种惜言如金、沉默不语的情况应该是最难搞的了。
首先，HR与其沟通时要以他个人的兴趣、专业、部门提供的信息为切口找到彼此的共同语言。
其次，要善于诱导，旁敲侧击。
如果你旁敲侧击的问“如果您离职后需要重新去找工作的话，您会关注哪些方面?我们公司在这些方面有何提升之处?”这样会更容易诱导他说出真实原因。
如果以上两招都没效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例来刺激他的表达，不过这招适合控场能力强的HR。
5、对于尖锐的问题如何回复?
像这种问题比较常见，我在离职面谈中也碰到不少。对于这种问题的回复只有一个标准：保持第三方的客观性。
不要让员工觉得你站在用人部门这一方，站在他的对立面，更不要一味地讨好他、忽悠他。
十分钟原则
HR在面谈前期要进行善意引导，在沟通中要抵制自卫或反驳的情绪。
不过，对于一些防备心过重，满口官方用语的人如果10分钟以内还是没有办法拿到真实有用的信息，建议你将面谈时间直接控制在20-25分钟内，例行公事即可，没必要再浪费时间。
事后可以通过发送离职调查问卷的方式进行。
持久跟进
离职面谈结束后，HR应以月度、季度为单位将面谈所获的信息数据进行分析，提炼出流失关键要素，测算出流失成本，编制离职分析报表呈报领导决策参考。
对于离职人员所提的建议我建议你将其分为四类：
第一类，优化性的建议。它是指不需要成本或不需要太大成本，立马就可以改正或优化的这种建议，比方说对于生产工序流程的重新调整，像这种情况应该马上安排整改。
第二类，项目性的建议。它是指需要投入一定人力、物力但可能会产生较大收益的项目性质的建议。像这种情况需要和部门商量之后进行评估，评估可行后再做。
第三类，规划性的建议。它是指当下没有办法做到的一些涉及战略、规划以及硬件改善方面的建议。对于这种建议评估后如果觉得可行应制定阶段性的改善方案分阶段执行。
第四类，非建设性的建议。对于这种建议置之不理即可。
离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。
企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
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