这次小编给大家整理了企业软实力最高形态，本文共7篇，供大家阅读参考。
篇1：企业软实力最高形态
/3/12来源：中国管理传播网作者：邓正红
企业软实力理论认为，企业的使命实力]]的使命定位就是整合资源，是为了企业的生存发展，为此，邓正红先生遵循其创立的企业未来生存管理思想，按照“环境C资源C 文化”三要素依次提升的未来生存战略思维，以资源整合为落脚点，将企业软实力划分为五个层次，即趋势预见力、环境应变力、资源整合力、文化制导力和价值创新力。在这五个层次中，企业软实力分别执行不同阶段的资源整合使命。
最低层次的资源整合是从过去到现在，即从过去轨迹中把握应对环境变化之策，谋求环境生存和基本生存所要的资源，这条线路就是“趋势预见C环境应变C资源整合”，仅仅只能维持现实或短期的生存而已。
最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存作准备。所谓未来的眼光，就是立足于创造价值、创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化，这是资源整合的最高境界，也是企业软实力的最高形态。这条线路就是“价值创新C文化制导C资源整合”，这是邓正红企业未来生存管理思想的根本宗旨，追求的是核心生存，是真正意义上的企业未来生存。
企业生存管理专家邓正红先生强调，企业软实力是为企业未来生存服务的，企业软实力战略就是企业未来生存战略，弄清企业软实力的“金字塔”构成，就在于把握企业软实力操作的方向，追求核心生存，追求价值创新，就是企业软实力对资源整合的最高目标。
按照邓正红企业软实力理论，创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化、变革的客观规律，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是理念见之于行动的能力，就是创新行动、行为，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。因此，普及创新理念，提升创新能力，是现阶段企业保持活力，持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。
纵观现在日益白热化的竞争，一些企业为走出盲目的战略模仿困局，应对日益加剧的同质化竞争，开始思考突围之路，企图通过营销创新、战略创新或是产品创新的方式找到新的市场突破点。在此过程，有些企业的创新之举虽然方式新颖，在短时间内重新启动了需求，但是这种举措对于客户而言，缺乏真正的价值创新，最终只是能昙花一现，很快被市场抛弃。正因为价值创新没有获得未来市场的认可，所以，这类企业并没有自己真正的软实力。
市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。正如菲利普.科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”。因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西，
菲利普.科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：一是整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素――产品、服务、人员和形象。二是整体顾客成本。
这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成――货币、时间、体力和精力。三是顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值=（产品+服务+人员+形象）－（货币+时间+体力+精力）。
只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。于是，企业就为顾客创造了更多的价值，在这样持续的价值创造中，企业的软实力就日渐积累，由此又影响更多的顾客和其他相关的利益者，企业软实力对资源整合就进入高层次的良性循环和价值循环，企业硬实力在软实力的作用下也会随之做大做强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，顾客由此享有了更多的让渡价值。沃尔玛也凭价值竞争优势，一举夺得全球500强的头筹。
从价值创新的角度看，企业的创新之举是否切实可行，可以经过以下四个步骤的检验：一是买方效用――商业创意是否包含了杰出的买方效用？这是企业软实力对资源整合是否获得成功的关键。二是价格是否能让买方轻松偿付？这是企业软实力影响市场的基础。三是企业是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？这考验着企业软实力对资源整合的效率和效益问题。四是企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决它们？这考验企业走软实力战略之路是否坚定、执著。
TCL钻石手机的失败就在于无法为消费者提供杰出的买方效用，对手机舍本逐末的价值重建很快就证明是错误的。从价值延伸的角度上，手机不可能如手表一样，装饰功能高于实用功能，缀满钻石的名贵手表可以提升佩戴者身份与品味，而同样缀满钻石但使用质量极差的手机却不可能达到同样的目的――尽管TCL钻石手机原先锁定的目标客户群是收入丰厚的社会精英，事实上证明，最终购买者却是多数是爱好炫耀的中学生，这种反差式的讽刺冥冥中注定了钻石手机走不了多远的结局。
“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”。成功的商业创意闪现的是企业软实力的智慧光芒，企业软实力对资源整合，就是靠“心”靠“意”来点化，最终变成顾客所喜爱的产品和服务。所以企业软实力之下的价值创新，应该是真正能为顾客带来实实在在的价值，或延续产品的使用属性，或创造新的产品使用价值，而不是炫目一时却无法为顾客带来实际效用的所谓创新。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，当一个市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，利润随之迅速走低。在这种情况下，企业必须将经营的重点转向自身的软实力，通过价值创新的方式重建市场边界，冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开创一片无人争创的蓝海，这才是企业软实力经营的最高境界。
篇2：传统企业如何培植“软实力”
在人人畅谈互联网思维、产品创新，今天，传统企业似乎正逐渐失去话语权，越是传统的企业，越容易淡出了社会关注的视线。在佛山，大大小小数千家传统制造企业依旧用极其传统的方式生存着，论品牌，他们也许不是知名的；论产品，他们并没有太多的技术含量。尤其在佛山南庄这个以家居建材产品为主的重镇，一直以来靠着广布全国的经销渠道网，相互之间亦不免在价格战中抢夺市场。这样传统的企业究竟应该如何培植自己软实力？如何通
过创新取胜？
7月6日下午，由中国营销资源在线、创新联盟、《执行官》杂志联合井田商学院、华师经管学院共同举办的冠军论道“企业家沙龙”在东方誉采陶瓷文化主题酒店隆重举行。著名营销专家、品牌战略专家段传敏先生向来自珠三角的近两百名企业家们演讲了他对传统企业如何培植软实力的观点，得到与会企业家的强烈共鸣。
01 嫁接智慧，培植“软实力” 专家观点
传统企业正在“变”与“不变”之间面临着进退两难的选择。过去一年里，不少企业纷纷进行互联网化的改革，苏宁革自己的命，整体转型为互联网平台；海尔进行内部大裁员，实行去中间化管理。当下传统企业目前面临着三大挑战：互联网的挑战、低速增长的挑战、国际化的挑战。
传统是否就意味着落后？与海尔相比，格力没有太多变革的消息。它给人的印象就是技术型企业。不少企业患上了互联网焦虑症，但我们要同时思考互联网能否取代一切？互联网十年的发展，诞生很多奇迹，也吸引了大量人的眼球，数字化营销在急剧成长，但是在中国这个大市场中，它只占据很小的份额。传统企业究竟如何打造自己的软实力？坐落在佛山南海的一个家具企业或者可以给传统企业一些启示。
尚品宅配是一家家具制造业，这样的一个企业每年都保持着80%的增长，他们应用软件工程师的思维导出并实现家具定制，变成了清晰的C2B的模式，
长江商学院的教授，阿里巴巴的执行参谋长曾鸣把C2B誉为新的商业革命，他认为C2B是互联网高度发达诞生出来的一种模式，但是尚品宅配不是诞生于互联网。家具行业企业不计其数，尚品宅配凭什么能成为行业的佼佼者？我觉得其中一个重要的因素是懂得善待智慧合作者，舍得把钱花在智慧供应商身上，他们极其珍视人才的竞争力，善待合作者，每年花上百万聘请一位品牌广告专家做企业顾问。
回过头来看其他的很多企业，尤其是家具制造业，很多企业主愿意花钱在各种不同的层面，或衣食住行，或人情关系，却极少有人愿意为智慧付费。尚品宅配对人才对智慧的重视值得我们反思。我们并非不能创造领先的东西，关键在于我们有没有领先的价值观。有没有为内部人才营造成长的空间，再强大的系统也不能忽视人的重要性。再看另一个案例，在光电行业，皇明太阳能股份有限公司董事长黄鸣是太阳能行业的教父，但由于眼中却没有人才，没有可靠的人，最终日薄西山。日出东方太阳能股份有限公司董事长徐新建本是一个在工厂当一名工人，却知人善任，成为光热产业的领袖。
不可否认，很多传统企业的制造能力很厉害，但是品牌工作、智慧化工作都没有开始。品牌，是企业的软实力能够带来溢价的空间。在建材家居领域，很多人不太愿意投资，他们关注销量而不关注品牌，等到真正发生危机的时候才发现品牌的重要性。对这些企业，我想说，不要看你今天赚了多少钱，而要想想你明天还有没有在市场上赚钱的资格。
我建议粤商要加强对智慧的重视和使用。传统企业要学会整合外部人才，外部资源，诸如媒体、高校人才和机构为己所用，它可以为你的企业带来不同寻常的改变。同时花大力气寻找人才，尤其是高级人才，不要迷信一味内部培养，外部人才十几年的工作积累和实践经验值得企业为他们的智慧付出，同时这些人还会带来其他相关的资源和人脉。但是企业在选用人才时需要甄别清楚。
对于企业改革创新，企业家不能遇到反对就停止，而要给创新留出空间；同时关注互联网，积极试验；不要畏首畏尾，也不要盲目冒进――你的价值不会一夜间消失，但可能会消失。（本文节选自作者在冠军论道企业家沙龙上的演讲，有删节）
段传敏（创新联盟执行主席、《执行官》杂志出品人）
篇3：关注企业的软实力
王永庆曾说，“人格破产只需要做错一件事，”实际上，“企业人格破产”亦是如此。众所周知，很多中国大公司因“企业人格”受损付出了惨重的代价。企业的领导者们普遍以为做大就能做强，其实，这样的看法有些肤浅，因为企业在建立规模和定位优势的同时亦需要建立软实力。中国企业在发展的策略上，不能只追求硬实力；成为在国内外都能受人尊重的企业，也应该在考虑范畴之内。
受人尊重的公司能吸引人才、客户、商机，并且拥有可以改变和影响其运营环境的回旋余地。经过多年对全球企业的跟踪调查，我们发现那些受人尊重的公司并不是仅靠财务实力、结构定位、企业规模等硬实力赢得尊重的，而是在诸如社会责任感、创新能力等软实力上不懈努力使然。受人尊重能加强企业的领先地位，进而建立良性循环，这正是软实力的价值所在。
公司赢得尊重有各种原因，并且不容易被其他企业复制。人们对于通用电气的尊重来自于其管理流程，而苹果公司很大程度上则是因为有不断创新的产品而受人追捧。企业赢得尊重需要关注四个主要方面，许多全球领先企业的战略都涵盖这四个方面的因素，他们不会做出非此即彼的选择，而是突出各自鲜明特点。每家企业都需要培养自己独特的优势组合，模仿是不能奏效的。
首先是在管理手段和领导力上创新。宝洁在业界被视为“人才工厂”，企业的声誉吸引了最优秀人才，企业充分利用这些人才并且为那些寻求新机会的离任员工建立 “校友”人脉网络，
中国等新兴市场受持续增长的推动，对人才需求不断增加。对于一些中国企业来说，应该抓住机遇以确定如何成为人才培养和领导力创新方面的领头羊。
其次是维持与消费者的关系和获得消费者的信任。有的优秀企业已与客户之间建立信任，他们在业内是众所周知的消费者利益的拥护者，提供物有所值的产品或者高品质服务。中国企业应当把握时机，进一步巩固目前的客户关系，清晰地表达向客户承诺的意愿。成功的核心是员工应该知道如何处理棘手问题，比如，由于出发点不同，注重短期收益或注重建立企业信誉可能会导致截然不同的解决方案。这需要方案选择时的明确性、员工培训的系统性以及绩效目标和服务流程的落实。
第三是加强业务和技术的创新。能独辟蹊径，将创新转变成现实是建立声誉的有效途径。中国企业应该把握住机会，并确定业务的优先次序，从而成为某些产品的创新者，满足客户需求和财务目标。目前可以把握的机会是根据客户的具体需求和行业制约因素以及自身实力，发展客户关系并提供产品服务。
最后是做负责任的企业公民。每个国家的社会、政治以及经济环境各不相同，对负责任的企业公民的要求也不尽相同。了解背景环境以及实施多样化的举措将发挥日益重要的作用。只要实施得当，这将比公共关系和慈善活动更加有效。
企业在决定希望在哪方面得到尊重时，可以参考其他企业的经验，以及其他企业如何根据商业和社会环境的改变进行方向调整。中国企业过去的发展大多是重视“硬实力”的建设，看重“硬”的指标，在“软实力”建设方面基本上是空白的。许多中国企业还相当年轻，还处于自身发展的第一阶段，看重基本能力建设是必须的；不过仅凭基本能力不足应付下一阶段的挑战，中国企业必须更成熟一些。
篇4：职场“软实力”是什么
一个人在职场中的分别有“硬实力”和“软实力”一说，“硬实力”即是我们的学历和专业技能，它可以通过不断学习掌握，而“软实力”则表示了你的情商、经验等，“软实力”有时比“硬实力”更强。
其实，一个人身上的“软实力”比“硬实力”更重要。“硬实力”中的学历专业技能，通过一定时间的学习是能够掌握的，但是企业最看重的“软实力”其实还是指较强的抗压能力和沟通能力等心理素质，这些都必须经过长期的修炼。
哪些是职场“软实力”?
经验：对职场新人来说，应争取外派出差的机会或主动接手陌生有难度的事情来磨炼自己，这也是快速积累经验的有效途径。
人脉：要想得到“贵人”的帮助，平时就要勤于耕耘，只求付出，不求回报;而且本身要有“可利用价值”。不要只会做事，不会做人。
个人形象：指的是你看起来够不够分量，够不够有说服力，在专业形象上，个人形象的重要性外在胜过内在，就算专业也需要包装。
获取情报能力：需要懂得快速有效地掌握最新的关键情报。谁获取的情报快，谁就掌握赢的先机。
篇5：质量模式与企业软实力
质量是企业的生命，无论产品质量、服务质量还是工作质量，结果和过程均决定企业成败，从邓正红企业未来生存管理理论来看，质量是资源配置、整合、运作的最终效果，而且是一个从资源量的配置、整合到资源(本文来自博锐邓正红专栏)质并产生新的价值的过程。因此，质量与成本、利润、价值息息相关。连接成本、利润、价值的根本因素是企业独特的质量理念和质量模式，这是企业软实力决定的。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，缺乏企业软实力的质量管理，只有成本和简单利润，唯有企业软实力指导下的质量模式才能为企业创造新的价值。
在戴明质量管理思想之前，美国普遍流行这么一句话：“质量与产量互不相容，你不能两个都要。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”他的基本思路是，高质量管理，可以减少甚至消灭不合格品，而不合格品会消耗各种(本文来自博锐邓正红专栏)资源，包括原料、人工等等，对不合格品的返工、对错误的纠正，成本更是大得惊人。所以，高质量反而会降低成本，提高生产能力。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，一般的质量管理仅仅着眼于不出次品，高绩效的质量管理考虑了资源的成本运作，这两种质量管理态度都是从企业的环境生存和基本生存的角度出发的，只有卓越绩效的质量管理才显现出企业的核心生存，为顾客创造新的价值，而且把环境生存、基本生存下的质量管理提升到了精神追求，这是企业软实力与硬实力捏合的结晶。
戴明认为，把质量放在第一位，会给企业带来意想不到的收益。一个有5%不合格率的工厂，如果能改善到不合格率为零时，其生产能力就有不小于5%的立即改善。在大部分有5%不合格率的工厂里，总有一套检验程序把不合格品挑拣出来。除了检验程序本身消耗的费用外，这些不合格品具有同合格品一样的资材费、人工费和设备消耗，而且还会增加企业的库存量。为了弥补或纠正这5%，就必(本文来自博锐邓正红专栏)须以十分高的费用在生产线外重新加工。检验费用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，会使成本居高不下。如果不合格品到达消费者手中，成本会继续加速上升，尤其是顾客不满造成的无法计算的成本，没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少，但是我们都知道这个成本很高。一个不满意的顾客到处诉说他为了买这个产品受了多少罪，给企业造成的负面影响十分巨大。
戴明坚持认为，提高质量会导致更高的生产能力，同时会降低成本并带来更高的利润，但提高利润并不一定导致更高的质量。提高利润的办法很多，有一些和质量无关。凡是质量受到损害的提高利润措施肯定不能长久，获利率总有掉下来的一天。而改善质量会导致更高的获利率。如果在提高获利率时(本文来自博锐邓正红专栏)牺牲了质量，事情就会走向反面，
所以，质量优先于利润，特别是优先于短期利润。以质量为“龙头”，可以在“质量—成本—生产力—利润”之间形成一个良性的连锁反应链。而以利润为“龙头”，则会形成恶性反应链。例如，福特公司把质量放到第一之后，利润上升到了每年6亿美元。而在这之前，每年损失数亿。
邓正红企业未来生存管理理论指出，企业软实力=共同准则 经营管理模式。质量管理所释放的软实力是什么呢?那就是企业所秉持的质量理念所形成的质量管理模式，追求卓越是一种高境界的质量理念，由追求卓越所产生的卓越质量模式就是质量软实力。
卓越质量，是在满意质量的基础上发展而来的，它要求顾客对质量的感知远超其期望值，使感觉惊喜，而且质量没有缺陷，(本文来自博锐邓正红专栏)其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。卓越质量的提出，为 21世纪企业的可持续发展提供了一种新的发展契机和发展模式，也为质量管理带来新的研究课题。
卓越质量与满意质量相较而言，保留了降低资源成本，减少差错和缺陷，降低和抵御风险等一些满意质量的完美积淀，同时它更注重顾客需求，追求顾客价值，追求顾客满意和忠诚，依此来赢得顾客，进而争得市场。在卓越质量中其实隐含着一种顾客的主动性，以魅力、信誉、价值性来吸引顾客，(本文来自博锐邓正红专栏)顾客对质量抱以极大的希望与热忱。卓越质量不再局限于追求顾客对产品的功能性满意，而让顾客感觉产品富含生命力，能够更加体现自身个性，同时兼具了许多附加的和个性化的功能及服务。形象地来讲，卓越质量创造的是极具个性化、具备生命力、富含魅力、拥有可靠信誉和服务的“活”产品，这 显著不同于以往所创造出的产品。
质量内涵随时代、社会经济的发展而不断变化。第一阶段，供不应求，生产者主导的质量：质量追求的是满足标准，限于技术范畴。第二阶段，供大于求，消费者主导的质量：满足标准的产品不一定卖得出去，于是(本文来自博锐邓正红专栏)质量追求的是顾客满意。第三阶段，竞争加剧，竞争性的质量：顾客追求有比较优势的质量。产品质量除使顾客满意外，还应注重差别化，追求具有独创性、有魅力的质量。第四阶段，经济全球化，战略性质量：“质量是顾客价值的核心”概念化，“通过质量顾客价值”被确定为企业的核心战略。
追求卓越，就是要把“没有最好，只有更好”的工作标准贯穿于企业经营管理全过程。突出细节执行，不断增强企业的执行力。 “要想时针走得准，必须秒针走得准。”倡导“追求卓越、创造和谐”，就是要立足岗位，围绕工作中的细节，大力提升管理绩效和工作绩效。因此，企业只有把细节管理作为(本文来自博锐邓正红专栏)提升企业管理水平、促进经济发展的有效载体，使细节的触角渗透到企业的每个角落，深入到每个职工的心中，企业的整体水平才能提升，各项战略部署才能得到贯彻落实，企业的整体执行力才能得到保证。
篇6：企业软实力与环境融为一体
随着经济全球化发展，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素，跨国公司以其雄厚的软实力在世界各地广纳人才，从而推动全球化战略的实施。跨(本文来自博锐邓正红专栏)国公司在吸引、招募人才方面，很注重发挥企业软实力的内聚效应，不断创新人才理念与战略，争夺全球化人才资源，实现人才大量占有和提升。
当前，在国内外企业文化大潮的推涌下，国内企业对软实力的认识开始从朦胧到觉醒，但是国内企业打造软实力的出发点已显现出一个突出问题(本文来自博锐邓正红专栏)，就是过于重视企业对外的影响力，而在人心流向。企业软实力的吸引性做得不够，集中的问题就是核心人才外流，这种现象在国有企业和民营企业中突出。
人才是企业软实力的第一资源，核心人才的外流，说明企业软实力建设没有抓住根本。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力像水一样，其势不可挡，这种水的流向同时存在两种：一种是表面上的外流，就是企业软式力向外具有扩张性、渗透性和同化性，目标是“和平占领”，也可称“和平演变”;(本文来自博锐邓正红专栏)另一种是本质上的内留，就是企业软式力向内具有吸引性、内敛性和集聚性，目标是广纳人气，创造优势资源。其实，软实力的流向最终是流向企业，包括人流、物流、信息流、资金流等等。核心人才外流反映了企业软实力还不够“实”，就是企业的文化氛围不能让人才安心，所以造成企业只表现出一种流向――向外，
企业软实力的辐散性和渗透性，决定了企业软实力的“无边界”性。根据邓正红企业软实力理论，企业软实力是理念和经营管理模式的结合，企业软实力的“无边界”，首先在于理念内涵的无边界，其次是经营管理模式的无边界，即开放、民主、协作、平等、效率等特征。从企业内部来看，软实力来自良好的组织土壤，始终围绕先进的理念孕育、浇灌、呵护。如减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害;主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间;提倡永续(本文来自博锐邓正红专栏)学习，强调知识的价值与学习的价值等。这种效应在杰克?韦尔奇执主通用电气公司中得到最佳发挥。杰克?韦尔奇主导通用电气公司创下了连续四次被《财富》杂志评选为全球最受欢迎的公司，韦尔奇先后三次被《产业周刊》评为“最令人敬重的首席执行官”，在全球赢得了“20世纪最成功的企业家”的美誉。韦尔奇的“无边界”理念，成为他带领企业科技与人才创新，实施全球化经营的重要思想与企业精神财富。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。”韦尔奇倡导“走动式”管理，韦尔奇说“人是最可取的工具”。他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界(本文来自博锐邓正红专栏)”理念所要达到的最高目标。“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
篇7：企业软实力：企业未来生存战略
2008/4/24来源：中国管理传播网作者：邓正红
当今企业处于一个高度不确定性的环境中，企业要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，只有重视与环境互动，与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，才能随时把握环境变化的信息，建立一种与周围环境融洽的关系，核心生存力产生的思路源于高度变化、高度不确定的环境，这个环境的范畴已远远超越核心竞争力所处的市场竞争环境，更多的是面对共存共赢的合作环境。在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的今天，企业面临的挑战更加严峻，需要一种具有广泛包容性、高度灵活性和超前性，能够立足本土、放眼全球、引领未来，将事物发展规律融于企业经营管理的新型企业战略理论来指导。这种新型的企业战略管理就是以邓正红企业未来生存管理思想为指导，以核心生存力为主导，以协同、合作、包容、和谐、共赢为主题的企业软实力战略，这是企业战略发展的必然趋势。
企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，企业软实力的意义不在现在，而在未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青，所以称为前瞻性的企业战略课题。企业软实力战略也是企业未来生存战略，企业软实力理论属于企业未来生存管理思想的范畴。
要把握企业战略发展的趋势，首先要弄清楚企业战略发展的轨迹。我们知道，邓正红企业未来生存管理思想以企业如何活得下、活得好、活得久为三大命题，以环境、资源、文化为三大战略高地，其中企业适应环境变化是基础，对应的是环境生存；资源整合是保障，对应的是基本生存；文化制导是方向，对应的是核心生存。企业未来生存管理之所以涵盖“三大命题”，就是说，按照时间轨迹，企业生存有一个立足、成长、持久的动态过程，在这个过程中每个阶段面对的生存内容是不同的，虽然企业未来生存管理是面向未来的，但是，企业如果不能有效解决立足、成长问题，就无法持久地迈向未来。因此，企业软实力作为一门新型的战略理论，所规划的内容在过去、现在、未来这三个时段上是不能分割的，而且是紧密联系的。
邓正红企业未来生存管理思想阐述的三层次生存境界，即环境生存状态――适者生存、物质生存状态――基本生存、精神生存状态――核心生存，这三个境界由环境――资源――文化的提升递进的过程，也代表了企业战略理论演变发展的轨迹。从企业战略理论发展史来看，环境、资源、文化始终是研究企业战略的三大核心要素，只是战略理论发展的每个阶段所突出的要素内容不同而已。
根据企业未来生存管理思想，邓正红将企业战略理论发展轨迹划分为三个阶段：
第一个阶段：传统型企业战略理论，以适应竞争环境和资源的刚性整合为主要内容。
第二个阶段：过渡型企业战略理论，以改善、提升企业信息环境和培育核心竞争力为主要内容。
第三个阶段：未来型企业战略理论，以培育核心生存力，融环境、资源、文化为一体和实现柔性生存为主要内容。
企业未来生存管理思想认为，企业未来生存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。环境变化是有规律可循的，企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业软实力战略，企业软实力战略开启企业未来生存之路。从包含的核心要素讲，企业软实力战略要高于传统型和过渡型企业战略理论。
邓正红在企业未来生存管理思想提出了生存起点和生存重点，其过程还有生存转折点，因而它是一个动态的、立体的、连续的架构，
企业未来生存管理以适者生存、基本生存、核心生存为三境界，以柔性生存为组织架构，以培育和提升企业核心生存力为主导，立足于事物运动和经营运作之势，把握企业未来生存规律，实施企业软实力战略。企业未来生存管理思想认为，影响企业未来生存最大的未知变量是环境变化，环境对企业的影响，主要通过环境特性的变化而体现出来。从稳态环境向动态环境变化，从简单环境向复杂环境变化是环境发展的必然趋势。企业未来生存管理主要是透过动态而复杂的环境变化，让企业活得下、活得好、活得久。
企业未来生存管理的核心是“应变”，但这种“应变”处于动态与静态之间，实际上是一种动静结合的新型的企业管理模式，它将变与不变融为一体。企业具备多大的应变能力，将决定企业未来生存命运。邓正红企业未来生存管理思想强调，企业战略确定以后，就要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。这个生存过程既是企业成长、发展的过程，也是企业根据环境变化，运用企业软资源来整合硬资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。
邓正红表示，柔性生存是企业未来生存的大趋势。在柔性生存大趋势的背景下，与企业传统的生存管理相比较，企业经营管理和组织结构必然要进行适应性的历史大变革，与此对应的是，柔性管理、柔性组织、柔性决策、柔性经营将是企业倡导和变革的主流。而围绕柔性生存所展开的所有活动都离不开对充分、全面、准确信息的把握，因此，企业信息化是实现企业软实力战略的基础，也是企业在不确定性环境中实现确定性生存的前提。
企业未来生存战略是由企业生存三维构成的，即长维――生存寿命、宽维――生存环境、高维――生存远见。核心生存力与核心竞争力同属于企业未来生存核心战略内容，但从三维来看，核心生存力的三维延伸度要远远长于、宽于、高于核心竞争力。
邓正红企业软实力理论强调，企业未来生存战略是否包含 “未来”因子，关键看这个战略是否有软实力介入，就是文化制导，即企业软实力对企业战略的控制和引导。真正的企业未来生存战略是企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果，其落脚点是企业运用软实力整合当下的资源，为未来生存作准备。环境、资源、文化是企业未来生存三大战略要素，没有文化或者软实力介入的企业战略，不是企业未来生存战略，因为环境、资源是变化的，这样的战略只是维持企业暂时生存的硬实力战略。
企业要化解未来生存中的高风险和高度不确定性，必须拥有自己经久不变、经得起实践与时间考验、抵得住各种风险和冲击的核心内容，做到以不变应万变，这就是企业核心生存力，也是企业未来生存的主动权。从企业未来生存规律看，企业核心生存力由两部分构成，即不变部分和变化部分，不变的是企业软实力，变化的是企业硬实力，将变与不变统一起来，就是将软实力与硬实力仅仅捏合在一块，产生牢不可破的企业核心生存力。
建立在核心之上的能力包括软实力即核心理念和硬实力即核心业务，二者融合即构成企业的核心生存力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。
生存既是企业一辈子又是眼下的大事。如何生存既是企业长远的战略问题又是眼下的战术问题。一般来说，在生存问题上，企业战略与战术是融为一体的。解决企业未来生存三命题，即企业如何活得下、活得好、活得久，最根本的也是最关键的是打造和提升企业软实力，企业软实力是唯一能支撑和保证企业基业长青的动力源，是贯穿企业从过去到现在、从现在向未来，具有穿透力的箭头。
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