以下文章小编为您整理的机械制造预算管理论文，本文共11篇，供大家阅读。
篇1：机械制造预算管理论文
机械制造预算管理论文
一、前言
随着社会经济的发展，企业财务预算管理在国内很多企业中都开始得到实施应用，成为了企业管理制度中的重要成员。采用财务预算管理方法能够帮助机械制造企业整合企业内部各个部门、财务资源、非财务资源等资源，并重新进行科学合理地分配，也可以协助机械制造企业有效地组织和协调经营管理活动，提高机械制造企业的管理效果、管理能力。
二、财务预算管理对机械制造起到的作用
（一）协助完善机械制造企业的公司管理架构
国内绝大部分的机械制造企业管理机构都比较松散，不够完善，存在着公司股权集中，决策个人化等问题，而在企业内部实行财务预算管理能够很好协助公司完善管理架构完善、为公司的长远发展奠定基础。
（二）提高机械制造企业的经营管理水平
财务预算管理方法能够帮助机械制造企业把整个企业的战略目标进行划分，具体划分到一个部门，甚至是单个员工，这样能够促使企业的每个成员都参与到企业的经营中，了解企业的发展战略目标，知道自己的所处的位置及发展方向，增强员工的参与积极性，从而提高员工个人的工作能力、增强整个企业的凝聚力和向心力。
（三）对机械制造企业的资源合理分配
财务预算可以把机械制造企业的机械设备、原材料、人工和资金等这些资源的使用消耗情况如实反映，因此，财务管理预算制度能够通过资源的使用及产生效益分析，对企业的资源进行合理地分配。
三、机械制造企业财务预算管理中存在的问题
（一）财务预算管理目标准确度不够
机械制造企业现在基本上都已经采用了财务预算管理来监督和制约企业的经济活动，用于提升企业规避市场风险、持续发展生存的能力，但是，在实际使用财务预算管理的过程中，企业应用水平参次不齐，其中，最为关键的影响因素就是财务预算管理制度的目标准确性。
（二）财务预算管理编制不全面
机械制造企业在采用财务预算管理制度时，很多企业财务部门经常在设置财务预算管理编制时设置不够合理，想方设法的压低成本，导致财务预算管理起不到多大的作用，或者是在财务预算编制时没有长远的战略规划，只考虑了市场短期的.发展和利润，在设置财务预算时频繁调整，导致企业的经营费用混乱，生产效益低下。
（三）财务预算管理设置的流程不恰当
在设置财务预算管理时没有对财务预算管理机制进行深入了解，导致财务预算管理工作不能规范有效的铺展开来，审批流程设置紊乱，不够严密；从而影响到财务预算管理的执行力度和财务预算指标的落实，发生超出财务预算的情况。
（四）财务预算管理流于形式，没有绩效考核
在机械制造企业中，很多都不够重视财务预算管理，只是设立了财务预算管理制度，流于形式，而没有明确执行财务预算管理并及时监督、审计，导致财务预算管理机制没有约束力，对于发现的问题不能及时解决调整，同时，对每个部门、每个员工对财务预算管理的执行力度没有完善的绩效考核，打击了员工积极性，导致企业员工潜意识里忽视财务预算管理，对财务预算管理制度的执行马马虎虎，从而影响机械制造企业预算管理的实施。
四、加强机械制造企业财务预算管理的方法
（一）设立准确的战略目标，财务预算管理项目
战略目标对预算的执行方向、执行力度具有引导作用，对企业的企业财务预算管理具有非常关键的作用。在对机械制造企业进行预算管理时，应该在企业的现状和未来发展战略的基础上，设立一个准确的战略目标，并建立对应的机构，配备专业过硬的人员负责各个预算管理项目，对在企业实际运行中各个部门的预算实行结果进行统计分析，并及时采取措施弥补发现的问题，从而帮助机械制造企业良性运行，取得更大的利益空间。
（二）财务预算设立时各种预算方法对应结合
财务预算的方法有很多种，每一种的适用范围也不一样，因此，在设立财务预算时可以根据实际情况采用不同的预算方法，结合组成财务预算。固定预算和弹性预算结合设立，在不同的使用范围内有针对性的灵活运用，例如在相对稳定的项目中采用用固定预算，在变化比较大的项目中采用弹性预算，在相对固定的管理费、折旧费科目时采用固定预算，在变化大的燃料费、材料费时采用弹性预算。定期预算和滚动预算相结合，综合成本、利润、资金等当期的财务管理目标和长远战略两者的优点，帮助机械制造企业即做好当期基期的发展。增量预算和零基预算相结合，既考虑到企业的历史成本，又能够照顾到企业现在的资源，对机械制造企业的资源进行合理分配。
（三）建立全面地财务预算管理制度，并做到信息一体化
财务预算管理是对整个机械制造企业进行财务预测的重要工具，也是整个企业实现战略目标的重要手段，它可以对企业全员的战略目标进行细分，同时通过对企业的资源进行整合分配。因此，在建立财务预算管理制度时，要对整个机械制造企业的所有成员和整个经营过程进行统一管理，层层划分，对各个部门使用的资源进行配置及协调。信息一体化能够有效地帮助机械制造企业的财务预算信息进行共享、交换和无缝连接，加强各个部门相互之间的信息流通，加强企业管理层对机械制造企业内预算的执行监控程度，加强企业财务预算工作流程执行的条理性、规范化。
（四）提升财务管理人员的专业技能水平
财务管理人员作为机械制造预算管理制度的制定及管理的重要成员，他们自身的素质、专业技能水平高低对财务预算管理制度的执行及实施有着非常关键的影响作用。因此，有必要加强对财务管理人员的专业技能培训，加强他们的专业技术水平，从而提高机械制造企业的财务预算管理效果。
（五）加强绩效考核
不管是哪一种制度，都离不开运行和监督，财务预算管理制度也不例外。因此，在设立财务预算管理制度后，需要建立一个对财务预算管理的执行过程专门进行监督的部门，对财务预算管理执行时单位员工的工作表现进行考核，根据考核情况，对财务预算实行优秀的员工给予表扬，对表现不好的员工要指正不到位的地方，并分析原因。同时，员工的考核情况要跟绩效挂钩，员工的绩效情况又为员工的奖罚或者是晋身提供依据，从而提升员工的工作积极性、对财务预算管理制度的重视程度；提高机械制造企业的生产效率、产出利益。
（六）完善机械制造企业财务预算的差异性分析和调整
对机械制造企业在企业财务预算制度的执行过程中，对执行情况中的预算额、实际发生额、差异额进行分析，查找产生差异的具体原因，加强负责部门对财务预算执行的管理。为了保证机械制造企业的生产经营活动正常进行，在执行财务预算时应该尽量避免调整已经制定的计划，如果实在是需要调整，应该根据目标一致性、效益性和例外管理者几个原则制定财务预算调整计划，并提交给管理部门审核无误后才能对财务预算进行调整。
五、结论
财务预算管理作为机械制造企业生产经营管理的一项重要手段，它能够帮助机械制造企业提高经营管理水平，降低生产运营成本，合理分配企业资源、增加企业利润，因此，机械制造企业应该合理设置财务预算管理制度，尽量避免财务预算管理中存在的问题，发挥出财务预算管理的优势，协助企业更好地生产经营，谋取利润。
篇2：浅谈工资总额预算管理论文
浅谈工资总额预算管理论文
摘要：随着国家不断出台强化员工收入分配的调控措施，推动企业建立健全内部约束和市场化工资决定机制，部分企业逐渐开始推行工资总额预算管理制度体系，尤其体现于国企与央企工资体系。工资总额预算管理不仅益于把控国家单位与社会单位间的工资平衡性，而且益于企业规范劳动报酬体系，推动企业人力成本和收益核算水平的提升。本文以工资总额预算管理的内涵与流程为基础，着重阐释其编制要点与编制难点，提出进一步提升预算管理水平的具体措施。期望本文的结论对企业完善工资体系有所启示。
关键词：工资总额；预算管理；编制要点
，国务院下发相关文件，在央企首次试点工资预算管理制度，、分别对企业强化工资增长机制与健全人力资源体系做出了明确要求。这也推动了部分企业由原来的工效挂钩工资机制转变为预算管理工资机制。工资总额预算管理制度的实施需要具备一定的基础性条件，这也是由预算本身的特点所决定的，预算是一种典型的分权式财务管理模式，因此，工资总额预算管理必须对集权化的企业进行分权化处理，导致工资总额预算管理在实施过程中出现了一系列问题，如新老员工收入的处理不恰当等。因此，梳理与明晰工资总额预算管理的编制流程及具体措施具有重要意义。
一、工资总额预算管理的内容及流程
工资总额预算管理主要包含工资增长调控制度、工资效益联动制度和工资总额预算管理制度三部分，其中，前者是为了避免出现个体吃空饷的现象而设置的，中者是为了实现薪酬的激励和导向作用而设置的，后者是为了对企业的宏观财务进行管理而设置的。工资总额预算管理的内容可以分为地缘工资、效益工资、规模工资、效率工资及工资总额基数。在企业实践中，地缘工资的比例约为10%，其测量指标主要体现为最低工资标准、在岗职工平均工资、城市居民家庭人均消费支出等；效益工资占比约为10%，其测量指标主要有业绩考核得分率、可控成本节约率等；规模工资占比约为10%，其测量指标主要有资产规模和设备数量等。而效率工资占比约为30%，其计算基础主要为企业的核定定员与实际人员的大小关系；工资总额基础占比40%，主要基于企业的历史工资水平，避免工资收入出现大幅度波动。工资总额预算管理的流程在不同地区可能存在部分差别，以某地区的工资总额预算管理为例，主要包含预算、调整、清算和备案。其中，预算主要按照逐级汇总、分级编制、上下结合的原则，根据预算增长与预算基数进行编制；调整的情况主要有三种，分别是资产重组、企业效益变动较大、收入分配具有重大变化；企业定期对预算执行情况进行清算，形成报告上报国资委等上级部门；企业内部收入调整必须经过上级部门统一，按照相应程序备案。
二、工资总额预算管理的编制要点及难
（一）编制要点
工资总额预算管理的编制要点主要包含职工类别与时间范围，其中，国有企业的员工是由国资委核定的，不可以随意进行调整，同时，纳入工资总额预算管理的职工类别主要是一般职工、中层及经营层，一般职工主要包含了三级及以下企业的普通职工、中层及管理层，二级企业中的普通职工及中层，一级企业的普通职工；中层主要包含了二级企业的管理层及一级企业的中层；经营层主要包含一级企业的管理层。工资总额预算编制的时间一般为一个会计年度，但若出现延迟发放工资的情况，应该将延迟工资一并纳入工资总额预算管理范围。但由于企业存在合理避税的情况，通常会将预提的年终奖金不计入工资总额。
（二）编制难点
工资总额预算管理的编制难点主要体现于五种关系的处理。一是新老员工的工资水平关系。不再论资排辈，而是在承认年长员工贡献的基础上同岗同酬，基本理念是：同岗同酬，但必须承认工龄的补偿。这虽然是对老员工的激励，但同时也是对新员工的负激励。因此，这是编制的难点之一。二是不同岗位间的收入水平关系。由于技能需求水平间的差异，致使基础性岗位与专用性岗位间工资水平的差距很大，如何将这种差距控制在合理范围内是预算编制的难点。三是绩效提成工资制与职能部门固定工资制的关系，二者的职工人数比例如何确定，在不同岗位、部门间如何分配这种关系是预算编制的难点。四是管理层与一般职工间的收入水平关系，国有企业的管理层工资水平必须控制在一定范围内，员工的收入水平需要与社会水平平衡，这也是预算编制的难点。五是奖惩关系，奖惩标准如何控制在预算范围内，如何设计与测量预算指标仍然是预算编制的难点之一。
三、提升工资总额预算管理水平的措施
（一）正确处理几种工资关系
针对以上几种工资关系在预算编制中的难点，笔者认为，应该采用以下措施正确处理。一是制定与细化新老员工间的工资指标，指标的基础是同岗同酬，在此基础上增加老员工比新员工的工资加成，但这种工资加成指标是基于工龄和为企业做出的.贡献而设的。二是控制企业收入水平差距，将其控制在10倍以内，企业内部最低工资水平应该在平均水平的2倍以内，最高工资水平在4倍以内。三是绩效提成工资总额应该与固定工资职工人数比例为4:6，若企业内部生产任务加重，可以适当加大绩效、提成工资比例。根据国资委的相关文件，制定严格的奖惩制度，细化奖惩指标，但奖惩金额不宜过大。
（二）强化工资总额控制
制定符合企业实际的控制指标是推进工资总额预算管理的有效措施。主要可以着手于以下几点：一是部分联动制定指标体系，将企业的劳动部门与财务部门联合制定，结合企业的往年的经营状况及下一会计年度的经营目标、平均工资发展趋势等核算预算指标；二是实时监控指标执行状况，对工资总额超标情况及时纠正，并查找原因，确保企业工资预算控制与管理的连续性；三是构建严格的个体预算违规机制，企业工资预算应当在上述预算范围及比例之内，若出现比例偏差较大的情况，应及时查明原因，对违规操作员工进行经济惩罚，情节严重者直接予以纪律处分，并对其上级主管人员实行连带责任追究；四是运用互联网工具建立数据模型，以当地平均工资为标准，构建数据模型，使工资总额预算更准确合理。
（三）加大数据管理与培训力度
数据是企业预算、企业经营的重中之重，尤其在大数据背景下，数据趋势分析为预算管理提供了有效途径。首先，积极拓展和提高计算机在财务预算领域的应用和使用层次，搭建业务、财务数据平台，利用企业预算信息管理系统的风险预警功能，或者企业集团的财务共享服务中心信息系统，指导企业预算部门及时处置预算执行过程中的风险预警，实施重大项目预算联动监管机制，在企业内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，甚至可以引入经济审计监管，对预算及相关执行部门进行过程监管，形成监管合力，共享监督成果。其次，加大对财务人员的培训力度，转变传统的手工预算方式，严格落实“三严三实”要求，确保财务人员按照“实、高、新、严、细”的高标准要求自己，减少预算管理中人为因素造成的预算偏差。
四、结语
工资总额预算管理是国有企业青睐的工资预算管理方式，也是目前较为有效的预算方式之一。但在实施过程中，由于预算环境不断变化，出现了一系列编制难点。为此，本文着重提出了各相关指标间的关系处理、控制方法与数据管理三项措施。但限于实践案例不足，并未进行多案例分析，建议后续可以展开案例研究。
参考文献：
[1]王一农.国有企业工资总额预算管理的深化和拓展[J].中国人力资源开发,（14）.
[2]鲁栗，翁健祥.关于某企业工资总额预算管理办法研究[J].人才资源开发，2014（12）.
[3]潘云霞.国有企业工资总额预算管理的实践与思考[J].中国乡镇企业会计,（12）.
篇3：预算绩效管理论文
预算绩效管理论文
一、晋城市预算绩效管理存在的问题
一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。
二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。
三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。
二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议
一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。
二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的'填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。
三是充分利用第三方参与预算绩效管理工作，绩效管理如果直接由财政部门对预算部门将有失公平，第三方参与则有助于预算绩效管理的公开、公平、科学。所以晋城市应逐步实现绩效目标和项目自评以及重点评价由第三方独立进行，财政部门只负责引导和监督。此外，晋城市应充分利用互联网，积极聘用外地高素质专家对晋城市申报的绩效目标和项目自评进行书面评审并出具评审报告，以弥补晋城市人才资源短缺的不足，使评审结果更具说服力和权威性。
篇4：商业银行预算管理论文
关于商业银行预算管理论文
1、目前我国商业银行预算管理存在的问题
1.1商业银行预算管理面临资本运作浪潮的挑战
当今社会，市场竞争日益严重，国际国内的金融产业均不断发展自身的融资模式，提升竞争力。在国际经济一体化的背景下，我国银行业受到挑战，面对国内非商业银行的竞争；国外融资结构的改变等，很多商业银行缺乏对业务重点以及自身业务结构的科学规划，导致商业银行忽视了对日常业务中具有发展潜力的探索，严重影响了商业银行战略目标的长远发展。银行企业在发展自身的同时也重视通过资本充足率的满足控制，以此降低银行经营风险，规范盈利额度，创新业务发展加速，发展投行业务、资金交易业务、金融衍生业务、结算、代理等中间业务，而且这些业务的占比正在逐步加大，实现扩张的同时控制财务管理的同步发展。
1.2商业银行预算制度落实欠缺
商业银行预算管理制度的内容主要依据《中华人民共和国商业银行法》，在法律的引领下，商业银行管理制度的建立还可以解决国家银行和国外银行的优势化制度模式，可以说如今我国商业银行的制度建设是相对来讲比较完备的，但是在具体的落实过程中却存在很多问题：第一，缺乏文化规范，商业银行对预算的具体项目和相关制度等都有明确的规定，但是奖惩管理的主要的控制要点，缺乏对商业银行内部公平公正、公开透明管理的控制。第二，缺乏调整性。商业银行的管理也要能够随时进行制度调整。目前，有些商业银行会由于改组前后的战略管理文化的差异而造成员工不适应,工作的积极性不高，有的甚至会出现管理者有一套体制,具体实施者却是另外一套体制,从而造成整体预算管理的不协调。
1.3商业银行的风险预算有待加强
商业银行的预算行为就是为了更好的发挥财务管理的功能，让商业银行在金融竞争之中能够更好滴规避风险，立于不败之地。但是，目前我国商业银行在自身的.发展过程中忽视了风险预算的控制，因为缺乏有效的风险偏好框架，未能有效识别其面临的所有风险，并根据其风险承受能力设置风险容忍度描述其风险轮廓。商业银行的综合客户核算也尚未起步，没有根据不同的公司客户、按收入水平划分的零售客户群进行成本核算，导致商业银行成本核算不能真正反映实际情况，财务管理工作缺乏事前的分析与规划，没有充分发挥商业银行内部审计和管理会计的职能。
2、完善商业银行预算管理的有效措施
2.1应对竞争局势的变化
商业银行的预算管理要积极应对竞争局势的变化，首先，要完善自身的发展，要在预算过程中考虑到商业银行自身的发展空间，对发展状况作出明确的预算，制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。其次，要应对竞争局势，对网络内容的经营进行全面预算。分流销售渠道，加速银行业的金融脱媒，对零售银行的业务冲击非常明显。目前第三方支付公司全面介入互联网支付、移动支付领域，在移动支付市场表现尤为抢眼。商业银行也要考虑到这些经营项目的预算，特别在预算过程中要考虑到这些新兴业务流动性强、安全性高但盈利能力弱，预算工作必须从现实出发，统一协调寻求最佳的均衡点，实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。
2.2落实预算管理制度
对预算管理制度的落实要推行责任制，首先要明确商业银行各个部门的预算要求，以商业银行作为集团发展的核心与基础，各个业务网络内都要制定预算指标，例如：银行的利息成本和贷款成本等都要做出明确的预算；各类金融产品也要进行预算控制；投行、基金、保险、投资、租赁等业务预算更要明确。然后，要从注重规模增长向强化利润导向、提升银行价值与股东回报转变，这样整体的预算落实工作才能够与商业银行内部的所有团体、组织和个人结合起来，这样就能够更好地适应商业银行的管理变化，通过预算的应对措施发挥多元化平台的协同效应，为客户提供全面优质的金融服务，提升商业银行的盈利效益。
2.3注重风险预算的完善
商业银行风险预算要有效开展合规检查和督查工作，严格执行合规风险报告制度；积极做好反洗钱工作；全面开展信贷经营和审批责任认定工作；完善风险防范的机构体系、制度体系、监督体系;建立以经济资本约束和经济增加值为主的业绩考评体系。然后，通过完善经济资本分配、业绩考核和内部转移定价等工作机制，确保银行战略能够及时、有效传递到各个业务条线和所有员工。要求每个岗位的工作人员都有明确风险预算的意识。综上所述，完善商业银行预算管理的有效措施要应对竞争局势的变化，落实预算管理制度，注重风险预算的完善。
篇5：中小企业预算管理论文
中小企业预算管理论文
一、中小企业全面预算管理存在的问题
（一）全面预算工作任务的分配存在误区。在实务工作中，许多中小企业的全面预算工作由财务部门一肩挑。预算中各种数据和指标都由财务人员制定，缺乏生产部门、销售部门等企业部门的参与。导致编制出来的预算并不能充分考虑到企业生产运营的实际，往往会导致企业产能低下或者生产人员超负荷工作等极端的问题。
（二）全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。
（三）全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其核心所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。
二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。
（二）制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查；这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。
（三）企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力；另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。
三、改进中小企业全面预算管理的对策
（一）加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的.角度来加强预算管理观念；另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。
（二）完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。
（三）强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。
（四）完善预算管理考核及奖惩机制。中小企业应当完善预算管理考核与奖惩机制。考核之后还要完善各种激励和信息反馈的体系。企业经管理者的激励机制要与预算相关，不仅要有短期激励还要有长期机制，使管理制对企业预算更加重视，使预算更好地起到约束企业运行的准则作用。企业的激励机制要针对预算的评价结果，起到提高预算水平的作用，在奖励员工为公司创造短期价值的同时，要兼顾企业长期业绩的上升，还有与企业文化相适应相匹配，使全体员工更加容易接受并很好地认同，从而提高企业的预算管理水平。
（五）利用大数据。大数据时代已经来临。将大数据的优势应用在全面预算管理中，应该是企业预算管理需要探索的新方向。要引进更先进的管理信息技术，为企业的管理理念和方法的实现保驾护航，深化植入全面预算管理体系。公司的所有财产、设备及人工都要编制统一的代码及各种定量的书面材料，完善企业数据库，使企业的预算目标选择能有强大的数据支持。
篇6：医院全面预算管理论文
在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。
一、医院全面预算管理的含义
医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。
全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。
二、医院全面预算管理要求
加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。
医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。
三、医院全面预算管理问题
（一）全面预算管理机制不完善
对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。
有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。
（二）全面预算管理认识不全
医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。
（三）缺乏考核和奖惩机制
如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。
医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。
四、加强医院全面预算管理的方法
（一）完善全面预算管理机制
作为医院经营管理中的.系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。
（二）深化全面预算管理认识
现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。
（三）构建完善的考核奖惩机制
考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。
利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。
五、结语
总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。
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篇7：工程项目中预算管理论文
工程项目中预算管理论文
一、预算管理在企业管理中的作用
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的`可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
参考文献：
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[2]龚维丽．工程建设定额基本理论与实务[M]．北京：中国计划出版社
[3]建筑业与房地产企业工商管理培训教材编审委员会．国际工程管理[M]．北京：中国建筑工业出版社
篇8：全面预算管理的论文
全面预算管理的论文
全面预算管理的论文
摘要：
全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。
关键词：
企业；全面预算管理；应用；建议
一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性
首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。
第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出正确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。
第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。同时，通过对战略目标的细化与量化，可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方，及时规避风险或调整企业战略。
第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。
二、企业全面预算管理应用中存在的问题
(一)预算管理的组织结构不完善
企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些的领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的`指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。
(二)预算编制方法不合理
正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，我国部分企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算方法，过多的依赖往年数据进行决策，这虽然有效节约的预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业内部的实际情况下做出的企业预算，明显缺乏合理性、科学性。
(三)预算执行随意性大
预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有严格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。
(四)预算分析、监督机制不健全
企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。
三、企业有效应用全面预算管理的建议
全面预算管理一个全面、系统的过程，此过程本身就涉及诸多的环节。同时，全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中，并且预算涉及企业经营的方方面面，所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难，为此，对企业有效运用全面管理提出以下建议。
(一)完善全面预算管理的组织机构
组织机构是企业进行任何管理的基础，为了有效实施企业全面预算管理，相关组织机构的设置至关重要。在此，建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责，在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用，一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门，二是将各个部门的实际情况反映到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。另外，预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。
(二)规范全面预算管理体系
前文中提到，全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节，而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中，应该根据企业自身实际情况，规范全面预算管理各个环节的流程。
第一，科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。总之，预算目标是战略目标的表现形式，最终目的还是实现企业的战略规划。
第二，优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法，此方法强调不应只根据往年数据做出预算，还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，随时间推移不断向前滚动，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制方法。
第三，加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效，在预算执行的过程中，预算管理相关部门就应加强监督控制力度，及时发现风险、分析偏差，做出适当调整。监督控制过程中，要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期，定期监督与不定时抽查相结合，全面控制执行过程中存在的风险。
(三)完善企业相关监督控制制度
除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外，另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为，而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。
参考文献：
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作者:程玮丽 单位:济南轻骑摩托车有限公司
篇9：管理会计全面预算论文
管理会计全面预算论文
全面预算管理是预算管理发展较为成熟的管理方法和理念，全面预算管理长期性、全面性和战略性的特点帮助企业在计划的时间内达到既定战略目标,文章是关于全面预算管理推进企业管理会计体系构建的探究。
摘 要管理会计是企业加强管理、提高经济效益的重要方法，是有机融合了财务与业务活动，具有规划、决策、控制和评价四个重要基本职能的管理活动。全面预算管理作为管理会计的重要工具，对企业构建管理会计体系的作用是不可忽视的。本文首先分析了我国管理会计的现状，介绍了全面预算管理在企业实务中的应用，阐述了企业加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建的重要作用，最后提出了加强全面预算管理的主要措施。
关键词 全面预算管理 管理会计
12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引（征求意见稿）》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。
一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用
作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的（如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等）融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。
（一）与EVA结合突出价值导向
EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。
（二）与BSC结合促进战略落地
全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。
（三）结合目标成本管理强化过程控制
作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。
二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用
自20末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地；京东集团基于价值链进行全方位成本管理；中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。
以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。
以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。
三、加强全面预算管理的几点建议
全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：
（一）明确定位，促进全面预算管理推行
从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动；以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制；企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：
第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的`工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。
第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。
（二）系统整合，确保全面预算管理正确实施
如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。
首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。
其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。
最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。
（三）刚柔并济，保障全面预算管理运行
由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍；其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。
在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性；在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。
四、结语
管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。
（作者单位为大连云观信息技术有限公司）
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篇10：浅谈地质勘查预算管理论文
浅谈地质勘查预算管理论文
一、地质项目预算管理中存在的问题
(一)项目预算管理制度不健全，缺乏规范性
随着社会经济的快速发展，地质勘查单位建立健全项目预算管理制度是非常必要的。目前，一些地质勘查单位的管理中面临着预算管理制度不完善，管理目的不明确，管理体系不健全等一系列问题。由于地质勘查单位管理模式较为传统,主体又具有多样性，在项目实施过程中缺乏约束机制，预算管理、财务管理、施工管理、成本管理不能有机关联起来，项目整体性不强，往往会导致工作秩序混乱，会计核算不规范，虚报成本费用，项目预算支出被挤占、挪用，不按规定用途使用资金。
(二)项目预算编制不合理，受重视程度低
项目预算是地质勘查单位项目实施的重要依据，能确保项目工作的顺利进行。目前，在一些地质勘查单位中存在着一个共性问题，对项目预算管理不够重视，为了申请财政拨款，虚报单位工作量和编制，预算编制缺少科学性和合理性，流程不清晰，分析不到位，编制的质量不高，重点工作保障不突出，没能形成一套科学的预算管理体系，致使项目预算管理与预算编制。甚至，编制造假预算，巧设名目来套取财政拨款。此外，地质勘查工作较为复杂，而我国地质项目预算管理中严重缺乏懂地质与财务的双料人员，项目评审专家较为注重项目的技术层面，忽视了财务评审，预算人员缺乏地质专业技能，多为不了解项目工作内容和费用的支出情况，部门之间缺乏协调沟通，使预算编制很难做到精准，项目工作和经费支出难以对接。
(三)项目预算缺乏有效的监督考核机制
预算管理能有助于帮助单位实现战略目标，但缺少完善的监督考核机制，使预算控制与监督考核相脱节，预算管理很容易流于形式。由于地质工作的复杂性，在项目施工过程中，工作信息反馈不及时，预算控制不得力，无法实时跟踪项目进度，财政资金监管缺失等情况时有发生，造成成本效益低下、项目周期过长、项目监管不到位等诸多问题。如果地质勘查单位预算管理缺乏完善的监督考核体系,不能明确责权分工和考核指标，这就很难发挥预算的效力，无法实现预算管理的责任追究，严重影响了单位的效益和发展。
二、加强地质勘查单位项目预算管理的措施
(一)完善预算项目管理机制，落实岗位责任制度
完善地质勘查单位管理制度，提升管理的科学性。一是在进行项目预算管理时，要结合本单位实际情况，依据政府政策规定，建立完善的管理制度，使预算管理与单位管理相结合，能够真正的发挥预算管理作用，提升地质项目预算管理的效果；二是提高员工对预算管理的认识，转变传统的管理观念，各部门要认真学习，规范预算管理，提高预算的执行力和约束力，达到地质勘查经费的预期使用效果；三是构建完善的管理机构，健全岗位责任制度，形成科学的组织体系，保证岗位责任制能够有效实施，尤其是财务人员要对地质项目的审核工作严格把关，使资金支出与项目预算在执行过程中能完整衔接，从而提升项目预算管理的效果，使财政资源达到最大效益。
(二)增强项目预算编制的科学性和准确性
在地质项目预算编制工作中，要严格按照程序，避免主观想法，摸清本单位基本情况，确定单位职工人数、部门结构、资产状况及项目实施发生地的经济水平等情况，同时要考虑影响收入的增减因素，分析每个项目的所需支出，采用科学、合理的方法，实事求是地进行预算编制，使预算管理与技术管理相结合，确定定额标准，细化预算内容，从而减小预算编制的偏差，增强项目预算编制的科学性和准确性。同时，领导要重视预算编制工作，给予积极的支持，不能只依赖于财务部门独立完成，要加强部门间的协调配合，形成职工参与，全员配合的格局。
(三)建立完善的项目预算监督和考核机制
地质勘察单位在实施项目预算管理时，要加强预算执行力，提高资金的使用效益。首先，需要建立完善的监督审查机制，地质勘探单位应在内部设立独立的预算管理机构，专项负责项目预算的编制、执行、审计工作及其相关的协调工作。项目预算编制开始既开展监督审查工作，以确保项目预算编制的准确性。在项目预算实施时开展定期或不定期监督审查工作，及时掌握预算执行情况，对预算管理中存在的问题进行处理和分析，并进行必要的.调整。地质勘探单位要积极配合外部审计部门对项目资金预算管理进行监督审查，确保财政资金安全。同时，地质勘查单位应积极推进财务信息公开制度，将监督审查结果定期对外公布，接受技术、财政和员工的广泛监督，增强项目预算的透明性，做到将财政资金都用在实处。其次，设立责任追究制度和绩效考核机制，定期对项目进行跟踪考核，记录项目预算执行预算的情况，及时分析预算执行中存在的问题和原因，帮助责任人进行纠正。通过对项目预算管理的实施效果进行考核，使预算制度和经济责任制结合起来，对节约成本、提高工作效率、缩减工程周期的有关人员和部门，给予一定的奖励。用激励管理方式来提升作业效率，从而提高项目管理质量。对预算超幅度、工程周期过长等情况，并且无特殊说明的，追究相关责任人和部门的责任，使考核奖惩制度一定要落实到人,并给予相应的处罚。
三、结束语
综上所述，随着我国财政管理体制的不断深化改革，加强地质勘查项目预算管理已成为新历史时期的必然要求，地质勘查单位首先要提高管理人员的项目预算管理意识，改变传统的管理理念和模式，从预算编制、预算执行等环节层层入手，不断推进，建立完善的预算项目管理体系和管理规范，科学合理的编制项目预算，进一步规范地质项目经费的使用，建立健全预算监督和考核机制，才能提高资金的使用效率，从而促进地质勘查单位不断提高管理水平和经济效益，营造良好的工作环境。所以，地质勘查单位不断完善地质项目预算管理工作，形成一套“预算合理，执行有力，考核有度”的符合现代要求的预算管理制度。使地质勘查单位预算管理更加科学、更加合理，增强核心竞争力，从而实现地质勘查单位的可持续发展。
参考文献:
[1]王剑辉，张子琴.试论加强项目预算理的对策：以中国地质调查局西安地质调查中心预算管理为例[J].中国国土资源经济，，11
[2]栾鹏，高永臻.新时期下地质调查预算定额体系研究与建设的思考[J].发展研究，，06
[3]李芳芳.地质勘查单位会计制度创新与完善路径的构建刍议[J].财经界（学术版），2015，14
篇11：人工成本全面预算管理论文
关于人工成本全面预算管理论文
一、人工成本全面预算管理的实施
1.统一人工成本口径。由于集团单位较多，上下级次链条较长，长期以来在人工成本管理上不统一、不规范、管理力度薄弱，造成人工成本统计口径不尽相同，直接影响了集团人工成本数据后续统计的可靠性和分析的参考价值。结合管理需要以及最新会计准则的实施影响，将人工成本梳理细化为15个大类，每大类又进一步细分为若干小项。以社会保险费为例，下面又细分了企业年金、养老保险、基本医疗保险、补充医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险7小项；尤其对福利费用进行了梳理，将名目繁多的项目能合并则合并，不合理的则取消。
2.明确人员范畴。集团以航运企业为主，另以船舶供应、船舶修理、船舶管理、酒店餐饮等陆上产业为附，在人员分类上划分为船员、本部管理人员、陆产单位人员，陆产单位人员又进一步划分为生产人员、销售人员、管理人员、其他人员等，从而便于同类人员人工成本的统计分析管理。
3.完善组织保障。在原预算管理委员会、预算管理办公室的组织架构下，进一步补充完善了预算管理组织架构，成立了人工成本预算专项小组，专门负责人工成本预算的编报、执行管控工作。对于在归类和管理职责方面存在交叉的预算项目，进一步细化和指定了归口管理部门，形成既有分工又有合作的科学合理的全面预算管理组织架构。同时，要求各所属单位相应成立人工预算专项小组，指定牵头部门，与上一级单位形成对口联系。
4.优化设计预算编报流程。在报送流程设计上，以缩短管理链条、提高效率为目标，集团人工成本预算小组年度预算编报进一步细化要求，设计预算格式报表，制定上报时间表，组织各所属单位进行编报。各所属单位人工成预算小组按照要求具体负责组织编报，层层上报。对于存在交叉的预算项目，如人工成本与船员费用，要求船员费用小组将编报结果抄送人工成本预算小组进行汇总。
5.制定预算编报原则。从传统人工成本“额度管理”向“业务动因管理”转变，先有业务计划再有业务预算，每一预算项目均按照人头、标准编制。如有国家、当地政府政策依据支持、法定必须缴纳的项目，严格按照法定比例计提；如各单位自行制定的，需提供发文、签报审批等依据。在人工成本预算基础假设上进行统一，如社会保险、住房公积金预算基础中，规定社平工资的选取值均以上年度社平工资上浮10%为基础；工会经费的计提均以会计准则所要求的计提标准为基础。
6.与成本费用项目相衔接。因人工成本为统计口径，会计列支渠道较为分散，因此，为满足财务报表的汇总需要，在报表设计上，以人员划分为基础，进一步细化了各类人员人工成本的核算科目，如船员与主营业务成本对应、管理人员与管理费用对应、销售人员与销售费用对应等，大大加强了财务预算项目之间的勾稽核对。
7.严肃预算审核。对于业务动因不明、超标准、超比例的'预算项目一律不予通过，需按程序报批集团审核批复后方能进行调整；预算结果要有详细的计算过程，确保预算执行可对照、可核实、可追溯；加强工资预算的调控管理，严格按照国资委相关规定，与利润指标挂钩，亏损企业原则上工资发放水平不得高于上年度。
8.预算指标层层分解。按照预算小组职责分工，由集团预算管理办公室将预算指标分解到人工成本预算小组，再由人工成本预算小组进行各单位预算指标的分解，指标下达给各单位，各单位再依照层层分解，直至落实到岗、落实到人。
9.加强预算日常管控。预算的编制仅是全面预算管理工作的开始，管理重点为日常管控，通过月度预算指标的执行分析，从环比、同比进行差异原因查找，以此减少成本指标的偏离度，提升业务管理水平。同时，对于预算指标的追加调整，按照逐级审批的原则，由人工成本预算小组报集团预算管理委员会同意后方能纳入预算。
10.执行配套预算考核。考核的目的是保证管理效果，人工成本预算考核侧重于预算编制以及执行环节的严肃性、准确性、合理性的考核，侧重于对预算管理工作的过程考核，旨在通过预算考核提高业务部门预算管理业务的水平。
二、人工成本全面预算改进的方向
通过实施全面预算管理，集团人工成本预算管理工作在成本管控中的作用日益凸显，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下几个方面进一步改进。
1.进一步明确管理职责。各级单位应将人工成本预算按照责任部门和管理渠道进行分解，明确各单位预算项目管理职能，责任落实到具体岗位和具体人员，确保每一个预算项目有负责人员把关，预算数据有效可信，防止预算缺位和预算死角等。
2.进一步规范项目和口径。结合国家会计最新政策和业务变化，不断规范人工成本预算项目，统一内容，细化指标，根据不同预算指标的属性特点，逐项进行可控性评估和判定，对预算指标包含的内容和口径进行规范，做到无重复、无遗漏。
3.进一步加强分类动态分析。为提高人工成本预算项目的实用性和可比性分析，按照人员分类对人均预算指标进行比较分析，从不同口径的变化、业务动因及政策变化等角度，查找、比较和分析影响因素；从纵向、横向及绝对值等多维度进行预算指标同比、环比分析，跟踪预算动态变化过程。
4.进一步加强预算管控力度。严格把关，对预算编制底稿进行复核，对预算编制结果的逻辑性、合理性进行审核；对项目计划的可行性审查，已经存在的成本项目，根据实质重于形式的原则，重新审核成本列支渠道，规范核算；对月度执行变动幅度超过10%的项目及时预警，防止年底预算超标情况发生。5.进一步加大预算系统的研究开发。因人工成本预算涉及项目多、人员复杂，手工汇总工作量大且容易出错，因此预算系统的开发亟待解决，以预算全过程管控理念进行系统的需求建设，从而实现人员动态管理、预算数据自动提取、预算同步分析高效管理。
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