以下是小编精心整理的全面预算管理信息系统的构建论文，本文共12篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：全面预算管理信息系统的构建论文
全面预算管理信息系统的构建论文
一、全面预算管理工作现状
全面预算管理工作以成本和资金为重点，严格预算刚性管理，对各项经营指标的全面完成起到了很大的保障作用。预算管理范围已涵盖所有单位的业务预算、资本预算、资金预算和财务预算，“目标—分解—编制—执行控制—分析考核”的预算管理运行体系得以完善。目前，大多数企业的预算报表使用Excel设置的预算表格式进行填制上报，使用Excel表格进行预算编制，使预算数据游离于现有的信息化系统之外，无法与现有业务系统进行接轨，无法实现预算对总账系统、资金系统的数据控制，也无法将总账业务执行数据提取到预算中与预算数据进行对比分析。
二、全面预算管理信息系统建设原则
全面预算管理信息系统建设本着从企业长远发展战略的角度出发，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、管理等各个方面，实现信息数据的收集、加工、更新和维护等功能，为企业的决策层提供准确而有效的数据信息。在此过程中涉及到企业管理的各个职能部门，这就决定了全面预算管理信息化系统建设是一项艰巨而复杂的系统工程，为保证系统建设质量和提高建设速度，全面预算管理信息系统建设必须坚持的指导原则是：
1.统一性原则。为确保全面预算管理信息化系统建设的规范化、标准化，企业在系统建设中始终坚持统一规划、统一标准、统一建设、统一管理、分步实施的原则，在保证质量的基础上，全面提高建设速度，降低建设成本。
2.先进性原则。全面预算管理信息化系统以会计核算系统为基础，重在控制管理和分析；并且采用整合性的思路，先进的管理思想，从而实现最佳的业务流程，达到最大程度的数据综合利用，确保系统应用的先进性。
3.可操作性原则。全面预算管理信息化系统以科学管理为手段，实现企业物流、资金流、业务流的集成，建成开放性的全面预算管理信息系统。实现对各项责任目标的分解、考核奖惩与分析总结，实现企业年度经营总目标，提高全员参与管理的积极性。
4.灵活性与适用性原则。信息化技术在不断发展，企业的改革也不断深入，因此系统建设过程中既要满足目前行业全面预算管理报表的要求，也要满足企业灵活多变的管理需要，同时满足自行设计预算分析报表的需要，具有通用性与适用性，以满足集团公司各级管理人员的需要。
5.可靠性与安全性原则。全面预算管理系统要有严格的安全控制和数据备份机制，确保数据安全可靠。在网络配置上，确保内部系统数据不被非法用户所获取和破坏，强化权限管理功能，具有多级安全机制，并建立完善的日志机制，做到所有操作都有据可查。
三、全面预算管理信息系统内容
全面预算管理信息系统总的目标是，通过建立企业统一的预算管理平台，形成系统的预算编制、预算执行、预算控制、预算预警以及执行情况的查询分析和监督，建立科学的内部预算及其控制流程。具体包括：
1.建立企业统一的全面预算管理体系；设置集团及各级单位的预算主体，并建立预算主体与核算主体的对应关系。
2.在统一全面预算管理体系的基础上，实现预算编制以及预算调整；满足相关的预算控制、预算分析等业务处理的需求；依据预算指标和维度，搭建统一的预算查询预警平台。
3.结合行业的改革发展趋势与目前的现状，确保公司的预算管理信息与企业发展目标紧密结合，促进发展战略规划的落实和生产经营总目标的实现，推动预算管理的标准化、流程化，实现资源共享。
4.通过系统提供生产经营情况、物力资源和财力资源等最新、最准确的.信息，提高信息资源流通速度和共享程度，达到纵向强化职能管理、横向加强综合协调的目标，为决策层及时提供需要的信息和辅助决策手段。
5.以科学管理为手段，以生产安全为核心，以经济效益为目的，实现企业物流、资金流、业务流的集成，建成开放性的全面预算管理信息系统。
四、全面预算管理信息系统的应用
1.预算编制。年度预算编制前，明确当年预算编制总体要求、具体原则、财务政策和报表体系，以规范和统一预算编制口径，企业各业务部门编出业务预算、资本预算、资金预算和财务预算等预算，指导基层预算编制。预算管理办公室按照各自分工参与到预算编制和审核过程中，协调、平衡各级预算，使预算基础更加可靠，提高预算编制质量。总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会(或总经理办公会)讨论通过后形成公司的执行预算，下达给各部门和基层各单位控制执行。
2.预算执行与控制。预算执行与控制是企业实施全面预算管理的重点，目标是实现预算执行过程中的事中实时控制。公司预算控制方案由控制流程、控制类型、控制方式三方面组成。
3.预算调整。公司正式下达执行的预算，一般不予调整。但如果预算在执行中遇到市场环境、经营条件、政策法规等外部事项发生重大变化，影响了企业预算目标的实现，可对预算进行调整。
4.预算分析。全面预算管理信息系统能够实现及时、灵活多样的全面预算分析，提供业务分析平台，可以根据各级管理的要求定义多样化的分析体系，自动从核算、资金、资产等相关系统自动获取预算执行数据，可以采用多期间、多预算主体、上期对比分析、同期对比分析等不同的分析，满足公司或各预算单位在任意时间开展预算分析工作的需要，及时跟踪预算执行情况。
篇2：医院全面预算管理体系的构建论文
医院全面预算管理体系的构建论文
为了满足新医改的要求，促进医院经济管理体系的完善，财社〔〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中就进行了详细的要求：实行全面预算管理制度，强化预算约束。底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。新医改对公立医院提出了四点要求，首先，要求公立医院具有社会公益性，其次要求其发展与管理符合社会效益的原则，再次要求加强预算管理水平，最后要求落实监督工作。全面预算的管理体系就在这些需求下，应运而生了。
一、全面预算管理体系的内涵
(一)定义及性质
在现代大企业中，适应需求不断变化的实际情况，将现代信息网络技术、经济管理制度融合在一起围绕着现代企业发展的综合管理系统被称之为全面预算管理体系，是一种能够优化资源配置、提高企业运行效率、改善经济效益以及加强风险管控的工具和机制。它的性质是现代大企业围绕的发展战略。
(二)适用范围
全面预算管理体系适用于国家开发投资的大型现代企业，目前它的范围得到了拓展，它适用于中国央企、国企、民企、国际化企业以及行政事业单位。
(三)应用特征
全面预算管理体系将业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算和信息网络技术结合在一起，实现了多方面、多角度的全面预算方式。它适应于需求不断变化的实际情况，它的全面控制能力比较强，综合性与科学性也比较强。
二、公立医院推行全面预算管理的积极意义
(一)更好满足新医改要求
全面预算管理体系具有科学性、精确性以及高效性的特点，在公立医院中推行全面预算管理体系符合了新医改对于公立医院实施科学的、精细的管理制度的要求。它的全面管理制度，能够对医院的资源进行合理分配，符合新医改不断深化的要求。
(二)规划作用
全面预算管理的落实离不开医院领导的认真规划与落实，医院方面，应当对收益、费用以及人员预期、乃至未来的.增长期等进行确立，从而对医院经营过程中的瓶颈部分进行确认，对资源配置效率进行提升。通过科学的全面预算规划，医院中高层领导可以对医院的长远发展有更明确的预见，从而提出更科学的管理方案，促使管理目标更快实现。
(三)作为控制的依据
全面预算管理体系能够作为医院控制管理的参考依据，全面、科学的开展全面预算管理，不仅可以使医院总体经营资金调控能力增强，还可以使不合理支出得到有效控制，从而有效提升医院在市场竞争中的竞争力。
三、全面预算管理中的相关问题
(一)缺少对预算管理的重视
公立医院的高层领导对预算管理重视不够，员工参与度不高，预算体系不健全。认为预算管理只是财务部门的工作，其它部门不需要参与，导致预算数据收集时不够全面，预算编制不够科学，预算目标难以实现。这些都可能会造成预算不能正确的反映公立医院的实际情况。
(二)预算编制不合理
根据目前一些医院的实际情况来看，医院预算编制基本就是参考往年的年度数据，在上年实际数据基础上核定一定增长率，而并没有对医院的实际情况以及未来发展方向进行综合考虑。很明显，这种预算编制方法的不科学性和战略性不够强，使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。
(三)考核激励制度不完善
由于对全面预算管理体系不够重视，一些公立医院的预算考核激励机制相对欠缺，致使许多预算管理制度无法落到实处，并最终造成了公立医院预算的编制与执行脱节，很难达到预算管理的预期效果。
四、新医改下公立医院全面预算管理体系的构建
(一)构建全面预算的编制与审批程序
在构建全面预算的编制与审批程序过程中，我们要遵循一定的顺序来进行。总预算由一级医院进行、二级归口职能部门预算和三级临床、医技等基层单位开展辅助预算，从而实现以财务预算为主，医院全部科室收入都完整纳入全面预算管理体系之中。要严格全面预算审批制度，明确规定特批项目和情形尽量要少，通过预算审批提高医院全面预算的严肃性和约束性。
(二)构建执行、分析、预警以及反馈的全面预算机制
在制定了完善的全面预算的编制与审批程序后，我们就要开始构建执行、分析、预警以及反馈的预算机制了。我们要对这一预算机制重视起来，只有经过医院主管部门审核通过后的医院预算，财务部门才能分解预算指标，逐级下达预算任务。通过层层分配，将工作落实到每个人的手上，才能使预算工作责任到人，使得预算工作得到更好的落实。在全面预算工作开展中，我们需要进行及时的检查与分析，及时的发现问题，并采取有效的措施解决问题，与此同时，还要对反馈机制进行完善调整，使反馈信息更好的改进预算管理体系。
(三)改进全面预算编制方法
我们了解到，全面预算的过程是一个复杂的过程，它的复杂体现在预算的项目很多，项目与项目的特点也不相同。因此，我们需要采取不同的方法来对全面预算编制的方法进行改进，力求实现预算的科学性和实用性。我们要依据决策者不同的战略目标及测重点来选择出发点。预算的编制要以弹性预算为依据。但弹性的预算也不能随便的变动。
五、结束语
全面预算管理体系是一种全方面的预算管理制度，对企业的控制性较强，在新医改以及会计制度改革的推动下，公立医院也推行了全面预算管理体系，推行这一经济管理体系有四个方面的积极意义，首先它更好满足新医改要求，其次它具有规划作用，再次它可以作为控制的依据，最后它体现了绩效评估的作用。但是由于推行时间较短，因此也存在一些问题，例如：公立医院对于预算管理缺乏重视，预算编制不合理以及预算管理体系中缺少了考核激励的部分。基于这些问题，本文提出了全面预算管理体系的构建建议，我们需要构建全面预算的编制与审批程序，要构建执行、分析、预警以及反馈于一体的全面预算机制，改进全面预算编制方法，要构建全面预算的绩效考核机制，只有这样才能将全面预算管理制度的积极意义更好的发挥出来，才能实现公立医院的健康发展。
参考文献：
[1]徐娴.公立医院全面预算管理体系构建的探索[J].江苏卫生事业管理,,(01):94-97
[2]康虹.医院预算管理问题及全面预算体系的构建[J].企业改革与管理,,(17):210+216
篇3：煤炭企业全面预算管理体系的构建论文
煤炭企业全面预算管理体系的构建论文
对于煤炭企业来说，因成本构成的相对复杂化使得成本价值和成本控制的意义相对于行业风险和生产特殊性来说具有不可忽視的影响。但在以往煤炭行业的管理当中，却往往忽略了这一问题，大部分煤炭企业在准备过程之中会存在领导者的预算与公司实际不相符、从业人员对于成本预算和成本控制漠不关心、缺少具体的专职预算机构等情况。从而对成本控制造成直接的阻碍。
一、现代煤炭行业全面预算管理体系现状
现代煤炭行业在进行全面预算管理体系的构建的时候存在着诸多问题，按照时间顺序，可以从四个时间段来分析。
（一）预算准备时期
大部分煤炭企业的领导人缺乏对煤炭工程的全面分析，部分领导认为预算和公司战略之间并不存在关联，缺乏规划；煤炭行业从业人员缺乏对预算管理的了解，无法配合预算规划应用到工作当中；大部分煤炭企业并没有设立预算相关的职能部门，缺少职能清晰的划分，导致在预算管理当中各部门相互推诿，影响预算效率。
（二）预算编制时期
中国经济报曾经对采掘业中的`全面预算管理内容进行调查，通过各全面预算管理内容分析得出在采掘行业当中的比重。对于全面预算管理内容进行预算编制来说，受到采掘业全部重视的只有利润预算、生产成本预算以及管理费用预算这三种预算编制，从中可以得出采掘业所反映出的预算重点相对集中于经济效益和成本，而对其他方面较为忽视。
（三）预算执行时期
经调查发现，在预算管理制定之后，大部分企业在执行的过程中往往会以条件改变、内容变动为借口，称预算刚性过强不适宜执行。从而造成预算管理有名无实。
（四）预算分析与考评时期
在分析阶段，多数企业缺少横向对比的标准，无法对预算管理内容进行调整；同时，由于执行力不足等因素，预算与执行之间几乎没有互相协调，对企业考评来说起不到参考价值。
二、从铁路煤炭企业看煤炭企业全面预算管理
铁路煤炭企业是现今从事铁路局煤炭运输的重点企业，其在企业全面预算管理体系的构建上有相当成熟的经验。首先，其企业文化底蕴和良好的制度体系为推进全面预算管理体系打下了优良的基础，同时还提供了资源的支持和安全性上的保障。而在实际操作层面，铁路煤炭企业的基础定位十分明确，就是煤炭企业战略。在制定预算管理指标时，可以时刻把握全局，从煤炭企业的长远发展来进行考量，形成极具系统性、可行性的定量指标。此外，十分完善的评价程序，也为了在实践当中随时纠正预算指标的错误，实现预算管理的目的提供了条件。铁路煤炭企业采用了体系制定-数据搜集-定期报表-确认审核的方式，实现在各个环节之上充分地开展预算管理工作，保障了企业良性的发展和制度化的运行。
三、构建煤炭企业全面预算管理可行性方案
从铁路煤炭企业对于全面预算管理体系构建的实践过程可以总结出煤炭企业在构建预算管理体系时所应当遵循的方法和可行性方案。
（一）构建全面预算的管理组织体系
对于完善的煤炭企业全面预算管理体系的构建来说，建立专职的预算职能部门，使其服务于整体预算体系过程之中很有必要。依据经验，煤炭企业需要在预算职能部门设置全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任部门，三个部门分工协作，各司其职。其中全面预算管理委员会需要在企业总部设立，作为预算组织最高层机构，对董事会负责；在全面预算委员会下设立预算办公室，预算办公室是企业全面预算管理的实际管理部门，其成员由销售、财务、生产、运输、人力资源等部门的负责任组成；而预算责任部门负责全面预算管理的执行工作。
（二）构建定额标准
煤炭企业的定额标准是相对于其消耗而言的，一般煤炭企业在生产过程当中所发生的消耗有材料消耗、劳动消耗和消费消耗。因此需要全面预算对具体消耗进行定额管理。其定额标准经实际调查后确定，例如材料消耗，煤炭企业生产经营当中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、专用工具、乳化液等，在制定定额标准时，预算职能部门需要对市场情况进行调查，同时结合市场变化规律和生产经营中的实际情况进行定额标准的制定，并做到随着发展定期修订。而劳动消耗则主要指人员、工时、计件等方面；消费消耗则表现在费用、财务管理等方面，其定额标准的制定也需要职能部门进行考察研究。
（三）构建完整的编制体系
煤炭企业的工作面向在于煤炭的开采、加工、运输、销售，涉及到的预算编制主要包含经营、投资、盈余分配等方面，因此在制定预算编制时不可以有所偏废，只顾及到主要的方面而忽视了许多相对比重不是很重要的编制内容。在编制过程中，需要全方位的考量，例如销售费用预算、制造费用预算等，都是煤炭企业应当纳入考量的范围。
（四）构建完善的执行与控制体系
对于制定好的全面预算管理体系，需要落实到煤炭企业的生产实践当中去。对于过去生产过程中对于预算漫不经心的态度要坚决摒弃，并通过职能部门强制力来使预算得到应用，使其能够为生产实践服务。此外，对于预算执行过程来说，还应该具有预算审批、预算分析和讲解的过程，使得预算执行过程更加科学、透明。
四、结论
总的来说，现代煤炭企业在进行发展的过程当中离不开企业全面预算管理体系的构建，它对于企业发展、企业经济收益来说十分重要。铁路煤炭企业利用实际行动证明了企业全面预算管理体系所具有的优越性，并为之后的企业在构建全面预算管理体系时提供了榜样和参考，从而带动更多煤炭企业朝着科学的发展和科学的管理道路前行。
参考文献：
[1]秦亚琳.煤炭企业全面预算管理绩效评价研究[D].东华理工大学，.
[2]秦文岗.浅谈煤炭企业全面预算管理体系的构建[J].品牌（下半月），.
篇4：医院全面预算管理论文
在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。
一、医院全面预算管理的含义
医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。
全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。
二、医院全面预算管理要求
加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。
医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。
三、医院全面预算管理问题
（一）全面预算管理机制不完善
对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。
有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。
（二）全面预算管理认识不全
医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。
（三）缺乏考核和奖惩机制
如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。
医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。
四、加强医院全面预算管理的方法
（一）完善全面预算管理机制
作为医院经营管理中的.系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。
（二）深化全面预算管理认识
现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。
（三）构建完善的考核奖惩机制
考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。
利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。
五、结语
总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。
参考文献：
[1]王舜娟.预算环境对医院全面预算管理的影响[J].中国医院,(01).
[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[J].经济师,(05).
[3]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[J].中国卫生经济,2012(02).
[4]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中医药管理杂志,2014(02).
篇5：全面预算管理的论文
全面预算管理的论文
全面预算管理的论文
摘要：
全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。
关键词：
企业；全面预算管理；应用；建议
一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性
首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。
第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出正确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。
第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。同时，通过对战略目标的细化与量化，可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方，及时规避风险或调整企业战略。
第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。
二、企业全面预算管理应用中存在的问题
(一)预算管理的组织结构不完善
企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些的领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的`指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。
(二)预算编制方法不合理
正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，我国部分企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算方法，过多的依赖往年数据进行决策，这虽然有效节约的预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业内部的实际情况下做出的企业预算，明显缺乏合理性、科学性。
(三)预算执行随意性大
预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有严格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。
(四)预算分析、监督机制不健全
企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。
三、企业有效应用全面预算管理的建议
全面预算管理一个全面、系统的过程，此过程本身就涉及诸多的环节。同时，全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中，并且预算涉及企业经营的方方面面，所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难，为此，对企业有效运用全面管理提出以下建议。
(一)完善全面预算管理的组织机构
组织机构是企业进行任何管理的基础，为了有效实施企业全面预算管理，相关组织机构的设置至关重要。在此，建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责，在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用，一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门，二是将各个部门的实际情况反映到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。另外，预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。
(二)规范全面预算管理体系
前文中提到，全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节，而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中，应该根据企业自身实际情况，规范全面预算管理各个环节的流程。
第一，科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。总之，预算目标是战略目标的表现形式，最终目的还是实现企业的战略规划。
第二，优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法，此方法强调不应只根据往年数据做出预算，还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，随时间推移不断向前滚动，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制方法。
第三，加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效，在预算执行的过程中，预算管理相关部门就应加强监督控制力度，及时发现风险、分析偏差，做出适当调整。监督控制过程中，要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期，定期监督与不定时抽查相结合，全面控制执行过程中存在的风险。
(三)完善企业相关监督控制制度
除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外，另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为，而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。
参考文献：
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作者:程玮丽 单位:济南轻骑摩托车有限公司
篇6：管理会计全面预算论文
管理会计全面预算论文
全面预算管理是预算管理发展较为成熟的管理方法和理念，全面预算管理长期性、全面性和战略性的特点帮助企业在计划的时间内达到既定战略目标,文章是关于全面预算管理推进企业管理会计体系构建的探究。
摘 要管理会计是企业加强管理、提高经济效益的重要方法，是有机融合了财务与业务活动，具有规划、决策、控制和评价四个重要基本职能的管理活动。全面预算管理作为管理会计的重要工具，对企业构建管理会计体系的作用是不可忽视的。本文首先分析了我国管理会计的现状，介绍了全面预算管理在企业实务中的应用，阐述了企业加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建的重要作用，最后提出了加强全面预算管理的主要措施。
关键词 全面预算管理 管理会计
12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引（征求意见稿）》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。
一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用
作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的（如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等）融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。
（一）与EVA结合突出价值导向
EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。
（二）与BSC结合促进战略落地
全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。
（三）结合目标成本管理强化过程控制
作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。
二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用
自20末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地；京东集团基于价值链进行全方位成本管理；中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。
以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。
以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。
三、加强全面预算管理的几点建议
全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：
（一）明确定位，促进全面预算管理推行
从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动；以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制；企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：
第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的`工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。
第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。
（二）系统整合，确保全面预算管理正确实施
如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。
首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。
其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。
最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。
（三）刚柔并济，保障全面预算管理运行
由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍；其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。
在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性；在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。
四、结语
管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。
（作者单位为大连云观信息技术有限公司）
参考文献
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篇7：人工成本全面预算管理论文
关于人工成本全面预算管理论文
一、人工成本全面预算管理的实施
1.统一人工成本口径。由于集团单位较多，上下级次链条较长，长期以来在人工成本管理上不统一、不规范、管理力度薄弱，造成人工成本统计口径不尽相同，直接影响了集团人工成本数据后续统计的可靠性和分析的参考价值。结合管理需要以及最新会计准则的实施影响，将人工成本梳理细化为15个大类，每大类又进一步细分为若干小项。以社会保险费为例，下面又细分了企业年金、养老保险、基本医疗保险、补充医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险7小项；尤其对福利费用进行了梳理，将名目繁多的项目能合并则合并，不合理的则取消。
2.明确人员范畴。集团以航运企业为主，另以船舶供应、船舶修理、船舶管理、酒店餐饮等陆上产业为附，在人员分类上划分为船员、本部管理人员、陆产单位人员，陆产单位人员又进一步划分为生产人员、销售人员、管理人员、其他人员等，从而便于同类人员人工成本的统计分析管理。
3.完善组织保障。在原预算管理委员会、预算管理办公室的组织架构下，进一步补充完善了预算管理组织架构，成立了人工成本预算专项小组，专门负责人工成本预算的编报、执行管控工作。对于在归类和管理职责方面存在交叉的预算项目，进一步细化和指定了归口管理部门，形成既有分工又有合作的科学合理的全面预算管理组织架构。同时，要求各所属单位相应成立人工预算专项小组，指定牵头部门，与上一级单位形成对口联系。
4.优化设计预算编报流程。在报送流程设计上，以缩短管理链条、提高效率为目标，集团人工成本预算小组年度预算编报进一步细化要求，设计预算格式报表，制定上报时间表，组织各所属单位进行编报。各所属单位人工成预算小组按照要求具体负责组织编报，层层上报。对于存在交叉的预算项目，如人工成本与船员费用，要求船员费用小组将编报结果抄送人工成本预算小组进行汇总。
5.制定预算编报原则。从传统人工成本“额度管理”向“业务动因管理”转变，先有业务计划再有业务预算，每一预算项目均按照人头、标准编制。如有国家、当地政府政策依据支持、法定必须缴纳的项目，严格按照法定比例计提；如各单位自行制定的，需提供发文、签报审批等依据。在人工成本预算基础假设上进行统一，如社会保险、住房公积金预算基础中，规定社平工资的选取值均以上年度社平工资上浮10%为基础；工会经费的计提均以会计准则所要求的计提标准为基础。
6.与成本费用项目相衔接。因人工成本为统计口径，会计列支渠道较为分散，因此，为满足财务报表的汇总需要，在报表设计上，以人员划分为基础，进一步细化了各类人员人工成本的核算科目，如船员与主营业务成本对应、管理人员与管理费用对应、销售人员与销售费用对应等，大大加强了财务预算项目之间的勾稽核对。
7.严肃预算审核。对于业务动因不明、超标准、超比例的'预算项目一律不予通过，需按程序报批集团审核批复后方能进行调整；预算结果要有详细的计算过程，确保预算执行可对照、可核实、可追溯；加强工资预算的调控管理，严格按照国资委相关规定，与利润指标挂钩，亏损企业原则上工资发放水平不得高于上年度。
8.预算指标层层分解。按照预算小组职责分工，由集团预算管理办公室将预算指标分解到人工成本预算小组，再由人工成本预算小组进行各单位预算指标的分解，指标下达给各单位，各单位再依照层层分解，直至落实到岗、落实到人。
9.加强预算日常管控。预算的编制仅是全面预算管理工作的开始，管理重点为日常管控，通过月度预算指标的执行分析，从环比、同比进行差异原因查找，以此减少成本指标的偏离度，提升业务管理水平。同时，对于预算指标的追加调整，按照逐级审批的原则，由人工成本预算小组报集团预算管理委员会同意后方能纳入预算。
10.执行配套预算考核。考核的目的是保证管理效果，人工成本预算考核侧重于预算编制以及执行环节的严肃性、准确性、合理性的考核，侧重于对预算管理工作的过程考核，旨在通过预算考核提高业务部门预算管理业务的水平。
二、人工成本全面预算改进的方向
通过实施全面预算管理，集团人工成本预算管理工作在成本管控中的作用日益凸显，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下几个方面进一步改进。
1.进一步明确管理职责。各级单位应将人工成本预算按照责任部门和管理渠道进行分解，明确各单位预算项目管理职能，责任落实到具体岗位和具体人员，确保每一个预算项目有负责人员把关，预算数据有效可信，防止预算缺位和预算死角等。
2.进一步规范项目和口径。结合国家会计最新政策和业务变化，不断规范人工成本预算项目，统一内容，细化指标，根据不同预算指标的属性特点，逐项进行可控性评估和判定，对预算指标包含的内容和口径进行规范，做到无重复、无遗漏。
3.进一步加强分类动态分析。为提高人工成本预算项目的实用性和可比性分析，按照人员分类对人均预算指标进行比较分析，从不同口径的变化、业务动因及政策变化等角度，查找、比较和分析影响因素；从纵向、横向及绝对值等多维度进行预算指标同比、环比分析，跟踪预算动态变化过程。
4.进一步加强预算管控力度。严格把关，对预算编制底稿进行复核，对预算编制结果的逻辑性、合理性进行审核；对项目计划的可行性审查，已经存在的成本项目，根据实质重于形式的原则，重新审核成本列支渠道，规范核算；对月度执行变动幅度超过10%的项目及时预警，防止年底预算超标情况发生。5.进一步加大预算系统的研究开发。因人工成本预算涉及项目多、人员复杂，手工汇总工作量大且容易出错，因此预算系统的开发亟待解决，以预算全过程管控理念进行系统的需求建设，从而实现人员动态管理、预算数据自动提取、预算同步分析高效管理。
篇8：煤炭企业全面预算管理论文
随着企业管理范围的扩大，管理内涵的延伸，特别是企业的集团化管理，要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念，实现企业整体战略目标，需要一种全新的管理模式，将企业管理置于预想、预知和预控的状态下，取得主动权，而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接，将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中，一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题，影响了煤炭企业整体目标的实现。因此，煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容，及其执行中存在的问题，以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。
一、全面预算管理的内涵
全面预算是一系列预算构成的体系，是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排，是业务计划的数学化分解，是解决“如何做好正确的事”的问题，它提供了一个衡量实际业绩的基准点。
全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。
一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面，不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算，还有与企业发展相关的资本预算。
二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。
三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法；是企业“经营思路”和“经营责任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”；是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。
全面预算是集营业（业务）预算、资本（投资）预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算，如年度预算、季度预算和月度预算；资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算，是关于企业日常生产经营业务的预算，是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算，包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性，又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算，包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。
全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括：一是确定预算总目标，决策层通过调研决策企业的整体战略目标，应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等；二是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性的环节；三是预算执行，是强化责任意识，调动各级预算责任人的积极性、创造性，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施、控制的核心环节；四是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；五是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。
二、煤炭企业实施全面预算管理的作用
（一）实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划
煤炭企业作为一个有机的生产经营系统，是由若干个子系统（职能部门）构成的，为了实现企业整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到，就需要有度量手段，度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化，不仅明确了企业一定时期的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向，为企业提供了经营计划的一个全面框架，因而可以调动员工的积极性，使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标，并最终保证企业目标的实现。
（二）全面预算管理具有沟通和协调，提高运作效率的作用
通过实施全面预算管理，明确各单位的分工，可减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。
（三）全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动
全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为，同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差，控制各子分公司、各部门的经济活动，确保年度经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程，使企业内部责、权、利关系得以全面规范，优化企业管理机制。同时，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段，有利于控制企业风险。
（四）全面预算管理可以考核各部门的业绩，提高积极性，起到激励作用
全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作，划清责任、评定业绩、实行奖惩，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。
三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的概念认识不清
将全面预算管理与企业经营计划混为一谈，在把握概念的宽度上做了人为的限制，还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格，与实际工作没什么关联，操作起来费时费力，效果不好，不必实行。
（二）预算基础体系不规范
缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为，与其他职能部门关系不大，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。
（三）预算编制方法模式化
采用增量或减量预算编制方法，其特点是：编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素，对可比性因素不能充分量化定性；增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性，不能真正起到提高效率的作用。
（四）缺乏预算执行过程中的调整
预算编制完成后，再不予调整，造成预算的编制和操作严重脱节，失去预算管理的真正意义。
（五）缺乏预算的业绩评价
全面预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标，又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价，奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度，导致业绩评价的不公平、不客观，有时还会挫伤预算执行者的积极性，从而导致预算管理的失败。
四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议
（一）企业领导要认可、支持、重视
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手工程”。要对各级领导，特别是部门的一把手，进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识。
（二）要明确实施全面预算管理的总体思路
煤炭企业在推行全面预算管理工作中，要坚持以企业发展战略为基础，以市场适应性为导向，以现金流量为重点，以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，优化资源分配，防范经营风险，节支降耗增效，促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。
（三）要明确实施全面预算管理的基本原则
一是坚持以实现企业经营目标为前提，企业要制定明确的发展战略和经营目标计划，预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连，这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门，符合企业内部各个部门生产经营的客观实际，与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。目标的制定，从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调，使企业各个时期的预算能相互衔接；从当前角度看，煤炭企业各个部门预算目标要相互协调，形成有机整体，以便全面预算的执行和调控。
二是坚持依托和适应企业业务流程，按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等，进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。
三是坚持客观实际，按照科学的方法，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。
四是坚持柔性控制与刚性控制相结合，在实践中既要坚定严格地执行预算计划，尤其是短期（月度）预算计划，又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。
一方面，预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理，涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同，在这种情况下，必须强调预算制度的'刚性、权威性和约束力，以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后，不得随意更改或变动，必须严格执行。
另一方面，预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段，针对同一部门不同时间、不同生产作业环境，全面预算管理的目标值就有所不同，因此预算也要作出相应调整。
五是试点先行，逐步推进。要积极稳妥，选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点，取得经验后，再以点带面，逐步推开。
（四）煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合
煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节要有力配合。
1、预算总目标确定
先通过调研分析，确定预算总目标，将总目标进行分解；设置预算模板，便于统一核算、统一汇总；采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。
2、做好预算编制工作
预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。
首先，根据年度内企业各项可预见的经营活动和工作任务，指导和约束预算编制，确定企业年度预算目标，编制详尽的年度全面预算任务书。编制预算时，一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，经有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。
其次，要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算，即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整，体现可控性原则；二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算的执行效率。
3、搞好预算执行
预算执行即是预算目标的具体实施，它的执行过程是以各单位业务范围为依据，实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责，预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的年度预算计划书具有“法律效力”，所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务，各预算责任单位严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权，对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时，如预算费用节余，不得违反经济活动的常规性，用尽预算。建立预算重大差异汇报制度，各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异，及时向上级预算管理部门汇报。
4、做好预算调控
企业的年度预算目标一般情况下不调整。年度预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当年度经营目标发生变化需要调整时，全面预算管理办公室编制调整方案，同时预算责任部门重新编制预算，上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时，在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算，各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况，可向上一级预算管理部门提出申请，进行调整。
5、做好预算考评
预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式，动态考评在生产经营活动的现场进行，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明，使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。
全面预算管理作为一种现代化的管理方法，适应了科学发展、持续发展的要求，在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长，还需要在实践中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。
【参考文献】
[1]吴昌秀.企业全面预算管理[m].机械工业出版社,.
[2]彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[m].
篇9：企业全面预算管理论文
一、对全面预算管理的认识
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。
全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性
随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识不到位
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系
预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。
3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用
绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。
4、全面预算管理执行不到位
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。
5、预算的编制与实际生产活动不协调
有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。
四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策
1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。
2、建立健全全面预算管理组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。
在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。
只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。
3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。
4、编制先进的预算方法并严格执行
铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。
推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。
5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持
有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。
五、结语
总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
篇10：企业全面预算管理论文
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论
传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
三、全面预算管理实施的基础环境
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
5.完善的制度体系和组织结构
国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。
预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。
篇11：企业全面预算管理论文
现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
一、确定全面预算管理目标
首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。
二、选择合适的编制方法
不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。
在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。
在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。
在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。
三、全面预算的考核与评价
还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。
首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。
其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。
全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。
篇12：建设项目工程造价管理信息系统构建及运用论文
建设项目工程造价管理信息系统构建及运用论文
为适应信息化时代建筑行业的激烈竞争，各建筑企业对建设项目工程造价的信息管理给予了极大的关注。工程造价管理信息系统能够提高工作效率以及提高信息的真实性和准确性，但当前我国的项目工程造价管理信息系统在构建和运行中还存在着多种问题与不足，对项目工程的顺利进行没有发挥到应有的作用，为此本文针对现今项目工程造价管理信息系统的构建和运行方面的问题进行了分析总结，并提出进行项目工程造价管理信息系统构建运行的步骤与建议。
一、建设项目工程造价管理信息系统的内涵
工程造价管理信息系统是基于计算机信息技术开发的用于工程造价管理的信息系统，它将工程造价的信息通过计算机技术的分析处理，实现对工程造价信息的收集、运输、加工、维护等，并通过建立相应的数据库和资料，为未来进行项目工程的造价预测和变化趋势提供数据的支持，并提高工程造价管理精准度。[1]
工程造价管理信息系统主要包括有：对材料信息的采集和构建、对项目工程造价信息的采集和相关数据库的构建。其中对材料的信息采集应包括对装饰材料、安装材料、土建材料等的价格、规格等信息的收集，在项目工程造价管理信息的采集则主要是对建设项目每个环节产生的费用和开支的记录，同时还包括各种项目建设所需要的档案和文件的记录。
二、建设项目工程造价管理信息系统构建和运用的现状以及存在的问题
（一）管理信息系统的功能不全面
当前的信息化管理系统仍然停留在网页操作的层面，对于工程造价的数据采集以及系统资源的开发使用仍然比较固化闭塞。在实际的工作中，工程造价的相关信息和系统功能的智能化不足，导致在筛选信息时难以针对特定需要形成目的性的工程量和价格清单，[2]使得工程造价管理信息系统的积极作用相应的减低，难以对招投标工作提供有效的支持。
（二）工程造价相关信息更新不及时
由于各地的工程造价数据信息网站没有和造价管理部门的智能化数据库建立有效连接，导致数据发布和更新相对滞后，这不利于建筑公司根据各地的信息和项目信息进行有效的比较和参考，最终导致材料采购和结算的费用增多，不利于工程建设的招投标工作。
（三）工程造价管理人员素质无法满足信息化的需要
工程造价管理信息系统是通过计算机来实现功能操作的系统，在采集数据、传输数据、加工操作以及保存的过程中，需要一定的计算机操作能力，这就要求工作人员具备一定的计算机水平。但实际中，进行操作的工程造价的工作人员技术水平有限，对信息技术的了解不够充分，不利于工程造价管理信心系统的作用发挥。
三、建设项目工程造价管理系信息系统的构建步骤
（一）总体设计思路
工程造价管理信息系统的整体应该采用集中部署开发的模式，为工程造价的管理人员提供统一的、规范的、能够进行基础信息查询和项目过程管理跟进的一体化服务平台，工程造价管理信息系统应能够对工程建设的各个阶段的信息数据进行统计和分析，降低操作手续的'繁杂程度，实现高效的信息汇总和分析。
（二）构建系统模块
在构建工程造价管理信息系统的模块时，应对工程造价的各个环节以及业务性质、流程都有充分的了解，并合理科学地进行规划，使得信息管理平台的数据查询和预测控制等热菽芄桓咝г诵校不断加强信息采集和交互的开发建设，提高整个系统的工作效率。
（三）主要模块设计
工程造价管理信息系统的主要模块设计应根据工程项目的实际阶段进行匹配的设计，而工程建设的过程可以分为投资估算阶段、设计概算阶段、招投标预算阶段、施工图预算阶段、竣工结算阶段以及审计决算阶段，因此，主要的设计模块可以包括如下方面：
1.信息的采集和交互系统
通过这一系统，建筑公司可以通过数据库库收集相关的市场信息，并将这些信息进行文本的存储，再通过数据库的录入端口将新的信息进行提交和上传。
2.工程管理、招投标以及造价信息筛选系统
构建这个模块系统分为两个步骤：按照国家的相关规定来构建；第二部是建立信息筛分的系统，通过完善标签和分类，以满足建筑企业的数据筛选需要。[3]
3.工程量计算系统
工程量计算系统的计算方式有两种方法，第一种是将图纸中的构件尺寸录入作图软件，计算机自动算出工程量；第二种方法采用人工智能，通过对施工图CAD文件中的构件参数的抽取来进行计算。
4.工程造价管理系统
该系统不仅对施工方的相关信息以及姿势进行管理，还通过该系统进行造价过程的监管。
四、建设项目工程造价管理信息系统运行应注意的事项
（一）完善工程造价管理信息系统工作机制
推动工程造价管理信息系统的快速建设，并提高信息录入的准确性，应该建立一个进行监督控制的工作部门，对更新的信息进行筛查与管理，做好分类和监督工作，对发现的问题进行及时的修正，并且对管理制度进行完善，使工程造价管理信息系统的相关工作权限、绩效考核、部门规章制度等能不断规范。
（二）不断完善工程造价管理信息系统的数据库系统
在工程造价管理信息系统中进行模块的建立和管理，不仅要对数据内进行采集和积累，还要对于数据进行加工和处理，不断丰富工程造价建设中的相关资讯信息，还要通过改进技术提高扩充数据库的内容和使用的层次，并将数据库内容和国家规定做有效的连接，以满足不同需求的信息使用者的信息需要，提高利用系统进行数据采集和分析的效率。
（三）加强工程造价管理人员的素质建设
提高工程造价管理人员的素质，不仅要提高工作人员在工程造价管理方面的能力和知识，还要对工作人员进行信息化的计算机培训，通过继续教育、短期培训和举办信息技术班、轮岗培训等方式，促进工程造价管理人员的知识技能不断完善扩展，培养出工作效率较高的复合型人才，促进工程造价管理信息系统的建立、应用和推广。
结语
随着工程项目建设的数量不断增多，对于项目工程造价的准确性和效率性要求不断提高，建立项目工程造价管理信息系统十分重要，但我国当前的工程造价管理信息系统构建存在着问题，为此应以合理的总体设计思路和模块构建进行系统的建设，并在运用过程中不断完善其工作机制、数据库内容层次，提高工作人员的素质能力，充分发挥工程造价管理信息系统的积极作用。
参考文献
[1]毕文雄.试论建设项目工程造价管理信息系统构建及运用[J].中国新技术新产品，2015，（5）：166-166，167.
[2]王英春.建设项目工程造价管理信息系统构建及运用[J].江西建材，2016，（1）：267，274.D
[3]黄长坤.建设项目工程造价管理信息系统构建及运用[J].科技创新与应用，2015，（33）：260.
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