下面是小编帮大家整理的人力资源管理师二级重要考点：津贴实施要点，本文共10篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
篇1：人力资源管理师二级重要考点：津贴实施要点
津贴实施要点
选拔推荐人选必须是专业技术岗位上的在职人员，并以近5年来取得的专业技术。
业绩、成果和贡献为主要依据。选拔重点是在科研、管理等专业技术岗位上表现突出的优秀创新型人才。担任副省级以上领导职务和享受副省级以上待遇的专家、学者，在企事业单位担任党政领导后不直接从事专业技术工作的人员，党、政、群机关的工作人员，将不列入选拔推荐范围。
1、津贴为特殊工资分配形式，与劳动者的实际劳动贡献及劳动能力均无直接关系。
2、在劳动工资体制改革进程中，应正确处理津贴分配权限上国家和集体之间的关系。
3、要加强对津贴制度的管理。
4、严格执行津贴的享受条件，不能任意扩大。
例：云和县安排了110万元专项经费，用于实施“农村教师任教津贴”制度，全县240位农村教师都享受到了这一政策。任教津贴制度受益对象包括乡镇及以下的义务教育阶段学校、特殊教育学校中正式在编的专任教师。根据农村教师所聘任的岗位和在农村学校任教的年限，教育部门将这项月度津贴划分为从60元至400元不等的5个档次，而对于在农村学校任教的特级教师，除了能获得基本的任教津贴之外，还能按月享受500元的特殊津贴。结合任教津贴制度，云和县还出台了农村教师薪级工资提档制，将赴农村任教的教师薪级工资自动上浮一级，拥有本科学历的农村教师比在城内任教的同级教师的薪资增加两级。云和县农村教师的平均任教津贴额已经达到226元，在农村任教的本科教师人数已上升至49人。
[人力资源管理师二级重要考点：津贴实施要点]
篇2：人力资源管理师二级考试要点：指导培训实施
指导培训实施
1、设计培训教育发展系统：
1)明确教育培训系统的设计思路
2)企业教育培训系统的构成
3)企业教育培训指导系统
2、明确教育培训系统的设计思路
战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。
政策保证：
组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。
3、企业教育培训指导系统
4、指导执行人力资源开发计划
1)确定培训者角色及其职能
培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。
2)建设高效的培训组织
根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。
3)选择合适的培训模式
[20人力资源管理师二级考试要点：指导培训实施]
篇3：人力资源管理师二级考试要点：绩效管理的实施
绩效管理的实施
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计(结果目标、行为目标)、过程指导(激励、辅导、反馈)、考评反馈(结果考评、行为评价、绩效面谈)、激励发展(薪酬调整、培训发展)。
一、目标设计
1、企业绩效管理目标系统的设计
1)设计原则：与组织发展战略相适应;形成整合的系统;体现企业成功的关键要点。
2)目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。
3)设计方法：
平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。
关键绩效指标法(Key Performance Indication KPI)：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
2、结果的目标设计
结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。
基于结果的目标设计原则：
1)自上而下，达成一致(员工参与和达成一致是目标设计成败的关键); 2)工作目标和发展目标;
3)及时反馈;4)SMART原则(好的目标有三个特征：目标是具体的;目标应有可测量的结果;个人目标与组织目标保持一致。SMART原则：S-Special，工作目标应该是准确界定的;M-Measureable，工作目标应该是可测量和评价的;A-Agreed，工作目标应该是双方认可的;R-Realitic，工作目标应该是可达到且可观察的;T-Timed，工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的)。
3、行为的目标设计
鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。
任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容;关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务;在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务;帮助他人并与他人合作;即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序;认可、支持和保护目标。
基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。
4、目标设计的过程
基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。
1)澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。
2)沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划;将部门的行动计划落实为个人的工作目标;将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标;将岗位职责和目标分解结果进行综合。
3)设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标;考评标准最好能够量化;考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。
4)与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系;员工是他所在的领域的专家;主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致;与员工一起决定，而不是代替员工作决定。
二、过程指导
给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段
1、过程指导的主要环节
1)明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。
2)绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。
3)进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;在业务变化时回顾目标和计划;讨论对绩效和发展计划应做的必要调整;如果有必要，应制定改善计划。
2、过程指导方法
激励：奖励要针对每个员工独特的需求;要与员工的成就相吻合;奖励应及时、具体;公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。
反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因;引用具体的例子;允许接受反馈者进行评论和详细描述;尊重并接受反馈者;反馈是简洁的;反馈是具体的;反馈是及时的;反馈是与实现工作目标相关的;反馈是支持性的;反馈是适度的;反馈的内容是绩效合同中规定的。
辅导：包括辅导方法和咨询方法。
三、考评反馈
包括准备、考评和评价、面谈三个环节。
准备：
管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准;应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况;根据考评标准，为员工工作成果和表现评分;为员工下一阶段工作设定目标;提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。
员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况;查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现;给自己的工作成果和表现评分;为下一阶段的工作设定目标。
考评和评价：
注意问题：获得高层领导的支持和直接参与;全体员工认可行为评价，并掌握评分方法;项目实施过程采用匿名方式;承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。
面谈：
技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置;通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点;要提前向员工提供他评结果，强调客观事实;鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适;针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。
四、激励发展
1、薪酬调整：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市
场供给稀缺的人才倾斜;员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同;绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用;薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
2、培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。
3、绩效管理的有效运行
1)实施前提：必须具备四个条件即有可操作性的企业发展战略目标;组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定;内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。
2)绩效管理工作程序的确定
考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。
工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
绩效管理的培训策略和方法
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。
确定改进工作绩效的策略
预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误;制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。
正向激励和反向激励
做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度;应体现几个原则(及时性、同一性、预告性、开发性)。
绩效管理中的冲突管理
所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。
[人力资源管理师二级考试要点：绩效管理的实施]
篇4：人力资源管理师二级考试考点详解3
企业人力资源的总量预测
影响企业人员需求的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数
1.影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
2.影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
3.影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
[20人力资源管理师二级考试考点详解3]
篇5：人力资源管理师（二级）复习提纲
分享下人力资源二级的复习资料，希望对想考二级的朋友有所帮助!
人力资源规划
1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：
1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;
2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;
3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责;
4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;
5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划;
6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;
7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：
1)直线制(军队式结构)：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。
2)直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合; 适用：规模中等的企业。
3)事业部制(分权制结构)：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。优点：权力下放;各事业部主管能自主处理日常工作;各事业部高度专业化;经营责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。
4)矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。优点：加强各职能部门间的协作和配合;组建方便;较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾;企业综合管理和专业管理的结合。缺点：组织关系比较复杂。
5)子公司和分公司
7、企业发展阶段与组织结构的关系：
发展阶段
企业特征
结构类型
1
简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立的小型市场。
简单结构、职能制结构
2
在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。
职能制结构或事业部制结构
3
在多样化的市场上扩展相关的产品系列。
事业部制结构或矩阵制结构
4
在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。
事业部制结构或战略经营网络型结构
8、组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。
9、组织变革的原因：1)企业经营的环境变化;2)组织内部的环境变化;3)企业发展的战略变化。
10、组织变革的目标：1)组织结构的完善;2)组织功能的优化;3)组织社会心理气氛的和谐;4)组织效能的提高。
11、组织变革的程序：1)诊断;2)计划与执行;3)评价。
12、组织变革的内容：1)技术变革;2)结构变革;3)人事变革。
13、组织变革的模式：1)三阶段变革模式(解冻/改革/再冻结);2)计划性变革模式;3)分享式变革模式。
14、组织变革的策略：1)变革方针策略;2)变革方法策略;3)化解阻碍策略。
15、人力资源管理模式变革的内容：1)组织管理理念的更新;2)组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化;3)组织目标;4)组织领导者;5)人力资源部门职能。
16、企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。
17、人力资源规划的影响因素：1)企业发展战略;2)企业管理状况(生产规模/研究开发水平和管理水平/财务情况)。
18、人力资源规划的制定程序：1)提供人力资源信息;2)预测人力资源的全部需要;3)清查内部人力资源情况;4)确定招聘需要(数量，岗位结构);5)与其他规划协调;6)对人力资源规划的实施结果进行评估。
19、人力资源需求预测方法：1)定性预测(竞标法/德尔菲法);2)定量预测(时间序列分析法/移动平均法/指数平滑法)
20、影响人力资源供给的因素：1)外部人力资源市场因素(社会生产规模的大小 / 国家的经济体制 / 经济结构状况 / 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 / 科学技术进步);2)企业内部人力资源市场。
21、人力资源供给预测方法：1)企业内部人力资源供给预测(A、马尔可夫分析法：是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法;B、管理人员接任计划：是对管理人员供给预测最简单有效的方法。)2)企业外部人力资源供给预测。
22、影响人力资源供求平衡的因素(企业人力资源短缺)方面：1)业务高速发展;2)人员流动;3)培训与开发;4)绩效管理。
23、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：1)建立人员数据库;2)进行战略性人力资源储备;3)制定人员继任计划;4)制作关键人才晋升图。
24、人力资源供求平衡的解决方法：
1)供〉求：A、解雇;B、暂时解雇;C、冻结雇佣;D、提前退休;E、强制休假F、缩短工作周;G、调换岗位。
2)供<求：A、招聘B、临时雇佣;C、内部调配;D、关键岗位人员接任。
25、人力资源规划评估标准：1)五要素模型(外部环境/人力资源特征/文化特征/发展战略/工作的组织方式);2)内部一致性模型(原则：整合性/公平性/持续性)。
26、工作分析：是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人(从知识、能力、技能和其他特征的角度)可以胜任的过程。
27、工作分析的内容：任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。
28、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。
29、岗位分析的内容：
1)岗位名称分析：职务、工种、职称
2)岗位任务分析：任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法
3)岗位职责分析：资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养
4)岗位关系分析
5)岗位劳动强度和劳动环境分析
6)岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析
30、岗位说明书的内容：工作描述(工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称);职务规范(体力、智力、技能、经验)
31、工作分析的方法：1)观察分析法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷调查法;5)关键事件法。
分析方法
优点和缺点
观察分析法
优点
根据工作者自己称述的内容。再直接到现场深入了解状况
缺点
干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。
工作日志法
优点
可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。
缺点
主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。
篇6：人力资源管理师二级第五章
人力资源管理师二级第五章
企业薪酬市场调查的程序 ㈠.确定薪酬调查的目的 （更加关注企业的内部，薪酬调查可以为以下工作提供参考依据）。
①整体薪酬水平的调整 ②薪酬差距的调整 ③薪酬晋升政策的调整 ④具体岗位薪酬水平调整 ㈡.确定薪酬调查的范围： ①确定调查的企业 ②确定调查的岗位
③确定需要调查的薪酬信息④确定调查的时间段 ㈡.确定薪酬调查的范围： ⑴确定调查的企业
第一类：同行业中同类型的其他企业
第二类：其他行业中有相似相近工作岗位的企业 第三类：与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 第四类：在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 ⑵确定调查的岗位
重点：在选定调查岗位时，调查者必须掌握最新的岗位说明书。
企业一般要确定调查的基准岗位
⑶确定需要调查的薪酬信息
在通常情况下，薪酬调查应当涉及以下信息： ①与员工基本工资相关的信息
②与支付年度和其他奖金相关的信息
③股票期权或影子股票计划等长期激励计划
④与企业各种福利计划相关的信息
⑤与薪酬政策诸方面有关的信息
（4）确定调查的时间段 ㈢.选择薪酬调查的方式： 常用的调查方式有： ①企业之间相互调查
②委托中介机构进行调查 ③采集社会公开信息 ④调查问卷（其实是一种手段）
㈣.薪酬调查数据的统计分析：
常用的统计方法有： ①数据排列法
②频率分析法
③趋中趋势分析 ④离散分析
⑤回归分析法
⑥图表分析法
（五）提交薪酬调查分析报告
一、薪酬满意度调查的程序：
1、确定调查对象：调查对象是企业内部所有员工
2、确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表
3、确定调查内容
一、工作岗位分类的`主要步骤：
1.岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程
度、责任轻重以及所需学 识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别 3.根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据 4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据 工作岗位横向分类的主要步骤与方法 1.将企事业单位内的全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门 2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组 3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系 职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业 工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）.岗位纵向分级的步骤 1.将按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2.统一岗等 我国多数企业分类大多采用点数法对生产岗位进行纵向分级。 1选择岗位评价要素 2.建立岗位要素指标评价标准表 3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 （三）管理性岗位纵向分级的建议 1.精简企业组织结构，加强定编、定岗、定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 2.对管理岗位进行科学的横向分类 3.为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍） 4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗位之间的对应关系 企业工资制度设计的程序 1确定工资策略 高弹性类;高稳定类;折中类 2岗位评价与分类 3工资市场调查 4工资水平的确定 常用的方法1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2、根据工资曲线确定工资水平。 5工资结构的确定 6工资等级的确定 7企业工资制度的实施与修正 ：宽带式工资结构的设计程序 1、明确企业要求。 2、工资等级划分。 3、工资宽带的定价。 4、员工工资的定位。 5、员工工资的调整 员工个体工资标准的调整 工资等级的调整。 工资标准档次的调整。 包括以下情况 1、“技变”晋档。 2、“学变”晋档。 3、“龄变”晋档。 4、“考核”变档。 制定薪酬计划的程序 1薪酬调查 各岗位对应岗位的薪酬水平2了解企业财务状况确定薪酬水平3 了解企业人力资源资源规划 4 薪酬计划计算表作成 5 计算 薪酬总额/销售额 小于等于往年 可行 大于 不可行 6 各部门考虑各自薪酬计划 7 不一致 调整 8 上报 审批
篇7：浅谈人力资源管理师二级证书
下面我就我考过的人力资源管理师二级证书谈一下我的感想。
4月我报名参加了人力资源管理师二级的培训，当时报名的时候已经距离考试仅有1个多月的时间了，大家都劝我说别报5月份的考试了，还是报11月的吧，我想还是试试吧。所以就报了5月的考试，报名的第二天就是论文截止时间了，用了一天的时间，完成了我的论文《论企业人员流失》。
在这一个月的时间，我制订了个详细的学习计划，每天必须看完教材的一章内容，没有特殊情况每天都要按时完成。就这样，在一个月的时间里我看了3遍教材。等到考试的时候，说实话也是很紧张的，感觉题都没见过，唉，就凭着7年的工作经验答题吧。下午考的是论文，这个就是老师根据每个人自己写的论文内容，出的题目，其实也挺好回答的，前提是论文真正是你自己写的，只要是自己写的一般都没有问题。
考试结束后，再忐忑中，过了N个月，终于等来了消息，我通过了，太兴奋了，太高兴了，终于通过了。下一阶段的目标是中级经济师。5月准备报名，等考完试，再来跟大家分享一下心得体会。
题外话：本来是想考个注册高级人力资源管理师，顺便提升一下自己，可是费用太高了啊，承担不起啊，所以现在就自学提升吧，呵呵!
只是分享一下心得体会，写的不好，大家多担待啊。
篇8：人力资源管理师二级经验
我是科班出身的，并且毕业后一直从事人力资源工作，因此本科毕业五年后直接参加了二级人力资源管理师的考试，跳过了三级的考试，考试成绩还算不错，理论和实操都是80分以上，论文78分，下面我想和各位“茅草们”共同探讨一下取证考试中应该注意的点点滴滴!
1、上课认真听讲，认真记录笔记，划重点。
这一条基本上是老生常谈的话题了，但是，这一点确实是最重要的一点。俗话说得好阿“好心头，不如烂笔头”，这句话再正确不过了，有时候，大家觉得上课时候啥都听懂了，啥都记住了，于是就没有记笔记，但是过了一段时间之后，却发现老师上课讲的东西，早已经还给老师了，啥也没有剩下来，此时，如果记录的有笔记的话，通过翻阅笔记，可以很快想起来老师所讲的知识。最好是能够在课堂上理解老师所讲的80%，这样效果最好，而且是事半功倍。
2、课后一周内复习，整理笔记。
复习工作非常重要，一般上课是每周日上全天，每周讲解人力资源的一大模块，建议在老师周日讲完课程后，接下来的一周内，每天能够翻看一下课本，再重新梳理一下，最好能够用办公软件“思维导图”将老师所讲的内容重新梳理一遍。(我当时是用excel表整理的考核要点，等下我将把我当时整理的资料上传到资料空间，如果需要的同学可以自行下载学习，另外思维导图的使用以及作用等，我将在今后的日志中详细讲解，欢迎大家查看点评哈)。
3、考试前突击准备，强化重点。
如果仅仅为了考证，那么考试前的突击准备工作是必不可少的，而且作用非常大。但是在这里我更强调，希望大家能够按照前2条的要求来做，因为我们参加取证考试，但是并不是只是为了取证而已，更希望通过梳理知识点，建立起人力资源的六大系统。
当然为了通过考试，“临阵磨枪，不快也光”。所以考试前的半个月一定要抓紧时间，此时如果想系统的看书，时间上已经来不及了，因此，建议此时同学们可以参考之前整理的笔记，还有老师画的重点，掌握了这些内容，考试及格应该是不成问题的。
4、掌握应试技巧，尽量多得分。
有关应试技巧这一方面，也很重要。因为我的朋友当中，在考试实操时，因为是主观题，就有一些是由于没有看清楚每一道题所对应的答题纸上的顺序，把答案全部写错了位置，后来考试快结束的时候，才发现了这个问题，此时再更改，为时已晚矣。因此，再次强调一下审题的重要性，看清楚题目的要求，一定要按照要求回答问题。
以上是我的一点看法，如有不妥，请大家多多指教。学习方法的问题，N个人有N+1种方法，所以每一个人不要片面的去套用别人的方法，而是要在别人的方法的基础上，结合自己的特色，找出一种适合本人的学习方法，这是最重要的。
[人力资源管理师二级经验分享]
篇9：人力资源管理师二级教材！
我看网上可以下载到电子版的教材，就一本，是不是靠这本就可以了？
另外报名是去哪里报名？
[人力资源管理师二级教材！]
篇10：人力资源管理师二级考试要点：人力资源规划定义
人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP)是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期(五年以上)、短期(一年及以内)，介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
1)人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2)人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3)制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4)人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
[2014年人力资源管理师二级考试要点：人力资源规划定义]
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