以下是小编帮大家整理的提升工业品营销团队战斗力（二）：意识，本文共4篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。
篇1：提升工业品营销团队战斗力（二）：意识
春节还没过，南伟电气设备有限公司的老板王总已经早已在大年初三与客户联系，问候，送礼，忙得团团转，用王总的话来说，这些事情得亲自去做，公司里的那些销售员工没一个靠得住，让他们给客户送礼，说不定送到自己家里去。客户资源得自己维护，谈判得亲自上马，让员工出马，说不定这单生意就谈不成。虽然很累，但也没有办法，收入提升不敢说，但至少每年1800万的销售额能够得到保障。
同样是卖电气设备的辉利公司，老板葛总的春节假期却是另外一番景象。不仅和朋友到湖边钓鱼玩耍，喝酒聊天，更是把春节假期延长到了大年初十才正式营业，甚至自己过完元宵节才到公司上班。然而，葛总的辉利公司每年都保持10%左右的销售增长率。去年的销售额已经突破6亿，两年的目标要突破10亿上市。重要的是葛总几乎不做事，而是公司核心销售团队的贡献。
为何同样是经营同类产品的企业，结果区别却如此之大？
经过我们的深入了解，我们发现了南伟电气设备有限公司与辉利电气设备公司的区别所在：
1、老板思维的区别。南伟公司的老板实行个人英雄主义，认为公司只靠一个人就行，并不信任底下的团队成员，生怕团队成员学成以后跳槽单干。而辉利公司的葛总却恰好相反。
2、团队培养模式的区别。南伟公司以老板个人为主，凡事亲力亲为，不相信团队的力量。而辉利公司不仅给团队成员设立了完善的职业生涯规划，还制定一系列策略帮助团队成员成长。葛总在前期充当团队成员专业的总教练，中期充当团队成员辅导心理的老师，现在成为了公司的精神领袖。葛总工作越做越轻松，而王总越做越辛苦。
3、团队管理的区别。并不是南伟公司的王总不了解团队的重要性，曾经最初的王总也努力地培养团队成员，然而时间长了团队没有什么成长，浪费的人力物力财力甚是巨大，王总也就失去了培养的耐心。而葛总却不一样，葛总在失败中总结团队管理的模式，不断地完善管理制度，随着几年时间和经验的积累，团队管理也就不断完善。
王总与葛总的操作方式不同，造就了两家公司发展差距。由此可见，团队的力量究竟有多么的重要。
在企业发展当中，许多老板虽然懂得团队的重要性，更加明白1+1>2的道理，然而由于经验及知识的欠缺，在进行团队建设及管理时，却总是不尽人意。许多老板常常自问：“为什么别人有团队，我们自己也有团队，为啥别人的团队都像狼一样，而我们的团队却一点战斗力没有？”
在经过长期的调研及总结之后，我们终于发现“为什么我们的团队没有战斗力？”的主要原因之一：意识。也许团队没有战斗力的原因很多，但最为关键的要素之一是意识，团队的意识。而这种团队意识在工业品行业的营销当中，显得特别重要。由于行业的不同，绝大多数工业品企业采用项目性销售或者大客户销售的方式进行，然而这种方式并不能由单个人独自完成，它需要一个专业的销售团队才能完成，
这个时候，团队的配合就显得尤为重要。
什么是团队意识？它是指所有人必须要有整体配合的思想，其次必须要有主动性，两者缺一不可。
那么，我们该如何增强工业品营销团队的意识呢？
增强工业品营销团队意识的三大步骤：
第一步：统一意识。
首先，企业的老板要有团队的意识，并要配合及主动融入团队。每个企业的老板都如南伟公司的王总，那么企业想要拥有一个强大的团队，简直是痴人说梦。
其次，中高层管理者更要有统一的团队意识。很多管理者认为在企业里只要起到上传下达的职责即可，其实并非如此。企业很多方面出问题，都来自于中高层管理者的思想出轨。中高层管理思想意识统一，最为重要。
最后，团队成员要有整体的意识思想。很多一线的团队成员认为自己是来打工的，按时完成领导安排的工作或任务指标即可，无须考虑太多问题。这种想法是错误的，每个成员都有每个成员的优势，没有完美的个人，只有完美的团队，每一个团队成员都要有主人翁的思想。
第二步：传递团队意识需要塑造三感元素。
三感元素是指归属感、向心感和安全感；我们在传递团队意识时，要正确引导让所有的团队成员感觉到这个团队有归属感，向心感及安全感。它们是代表一个整体的集中力。只有“心往一处想，劲往一处使”，每个人都把自己看做是企业的一部分，这个团队意识才是正确的。
第三步：多角度重复强调。
一件事只要你多重复强调，坚持得足够久，最终“重复”就会变成“坚持”，“坚持”就会慢慢变成“习惯”。原本需要费力去驱动的事情就成了家常便饭，原本下定决心才能开始的事情也变得理所当然。
众所周知，微软公司的工作条件并非舒适安逸，而且在微软一周工作60个小时是家常便饭的事，微软曾经还以“吝啬”著称。那么，为什么这么多人还愿意留在微软，并且微软能发展成为今天世界上伟大的公司之一？答案只有一个，那就是完全超越了自我的团队意识。这种团队意识，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西――微软这个团队。比尔•盖茨在谈到这种文化之时也说过：“这种企业文化营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现，员工的潜能得以充分发挥。我们微软公司所形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团队。”
一个企业就像一部机器，机器的正常运转需要每个部件的相互配合，缺一不可，否则，就会影响到整个企业的效率，使整个团队处于瘫痪状态。因此，要想提升团队战斗力，先要增强团队意识。
林俊，专注于企业团队提升的研究，企业管理咨询师。全国1+N项目师资委员会市场营销课程培训讲师，曾任上海灵希文化传播有限公司总经理，工业品营销网CEO，上海图拓投资股份有限公司副总裁，工业品营销研究院副院长，上海协亨集团总监。电子邮件>>: 729810373@qq.com
篇2：提升工业品营销团队战斗力（三）：检测
江苏一家工程机械公司，以销售起吊机、挖土机为主，创立之时，老板带领五位成员发展。创业之初，这五位股东齐心合力，但随着企业的发展变大，盈利的增加，人员的变多，老板对最初跟着自己打天下的创业元老却关心甚少。老板只顾着自身的收益，公司是赚到了不少钱，但分给底下员工的提成却不见增长，导致底下员工情绪不满，工作积极性下降，有两位员工更是被竞争对手挖走，老板与创业元老相互间的矛盾越演越烈。然而这家企业的老板却还不清楚发生了什么问题，一味地埋怨底下员工忘恩负义。久而久之，企业内耗严重，效益直线下降。
类似以上这种问题的公司不在少数，主要原因在于企业的老板不了解自己的团队，最终导致团队成员的叛离和瓦解。企业要想提升团队的战斗力，首先要了解你的团队。了解你的团队，第一步需要从检测开始。
检测团队的目的在于让你更加清楚地了解你的团队情况，然后根据你自身想要发展的方向建设及提升团队的战斗力。
检测团队的方法有很多，比如设计问卷调查，深度访谈，无记名信件，抽样调查，聘请咨询公司等等，企业可以根据自身实际的情况采用恰当的方法去检测。
关键的是检测团队应该从哪些内容去了解，这是最主要的。根据我们长期咨询工作的经验，我们总结出以下一些关于检测团队的主要内容，仅供大家参考。
1、检测团队意识。检测的方式是正面或侧面了解：在你的同事工作时遇到了某些难以立即解决的问题，对方是如何反应的？在你的同事同时接手机时，座位上的座机电话响起时，对方是如何反应的？等等。。。
2、检测团队目标。检测的方式是正面或侧面了解：你的团队成员对于要完成的目标是否清晰？你的团队成员对于目标分解到他个人身上的小目标是否清晰？等等。。。
3、检测团队成员工作满意度。检测的方式是正面或侧面了解：员工的工作效率，工作氛围，出勤率，离职率等。。。
4、检测你的团队领导力。检测的方式是正面或侧面了解：你是否善于营造一种崇尚的工作氛围？你是否能给团队带来清晰的方向感，并且这种方向感使组织充满着新的紧迫感？你是否能将团队的远景、目标与公司的战略结合起来？你是否能将计划转化为行动？等等。。。
5、检测团队分工。检测的方式是正面或侧面了解：你的团队成员是否明确自己的职责？你的团队成员分工能否互补？等等。。。
6、检测团队配合，
检测的方式是正面或侧面了解：你的团队成员是否有共同目标奋斗的凝聚力？团队成员之间的利益是否分配均匀？团队成员之间的性格是否相互了解？团队成员之间是否分有不同的派别或小团体？等等。。。
7、团队冲突。检测的方式是正面或侧面了解：你的团队成员是否有利益纷争、沟通障碍、目标差异、价值观差异、责任模糊等问题出现？等等。。。
当然，有很多老板或管理者认为已经很了解自身的团队，无需多此一举来检测，那么请问以下美国管理学专家兰西奥尼提出的问题，您能够回答得出来，那么证明您已经很了解您的团队了。否则，还是检测下为好。
1、团队成员在讨论事物是非常热烈，且无互相提防的情况。
2、团队成员相互提醒各自的缺点或不利于工作的行为。
3、团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体的作用。
4、当团队成为的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误。
5、团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益。
6、团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误。
7、团队对的会议令人鼓舞而不枯燥。
8、尽管开始时有分歧，但会议结束时大家都相信能够按照达成一致的意见行动。
9、如果机体目标不能实现，士气将受到很大影响。
10、在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同讨论。
11、如果有人被解雇，团队成员都很关注这件事。
12、团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容。
13、团队成员讨论问题后，能够找到明确的解决问题的方案。
14、团队成员相互监督各自的工作计划和进展。
15、团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩。
专注于企业团队提升的研究，企业管理咨询师。全国1+N项目师资委员会市场营销课程培训讲师，曾任上海灵希文化传播有限公司总经理，工业品营销网CEO，上海图拓投资股份有限公司副总裁，工业品营销研究院副院长，上海协亨集团总监。电子邮件>>: 729810373@qq.com
篇3：提升工业品营销团队战斗力（四）：老板
小宝和小明从大学毕业后分别到了两家规模差不多的企业去发展，小宝所呆的企业，老板非常的好，经常与底下团队成员在一起探讨，员工有什么问题都能够及时的帮忙解决，无论是私事还是公事，让底下团队成员无比的崇爱及尊重，誓死共同让企业发展的更好。小明所在的企业，老板却相差甚大，不仅每天在算计着员工的成本和收入，而且从来没有过多地指导过员工工作，更别提过年过节给员工买礼物。几年下来，小宝所在的公司发展越来越好，小宝也成为了公司的骨干，相应得到了公司所配送的股份。而小明辛苦地努力工作，却还是普通的员工。原先都是规模差别不大的企业，由于老板的不同，最终造就了小宝和小明的差距，也同样造就了两家企业团队的区别。这就是在中国经商，企业的典型案例。
在中国很多的企业，特别是中小企业，都是属于老板个人的企业。他们的思路和性格决定着企业的走向和发展，但也往往他们的思路和性格往往也能导致企业的破产。以上的案例，就能清晰的认识到。
通过我们的长期研究发现，企业团队发展好不好，老板占有很大的因素。然而，我们老板往往犯以下错误：
（1）皇帝思维，
很多企业老板觉得员工是自己花钱雇佣而来的，让员工干什么，员工就必须要去干什么，从来不理会员工心里的真正想法，更加不会采纳员工的意见。他们心里只把员工当作奴隶来对待。常常听到很多老板说在他们的企业里，都把女人当男人来用，把男人当作牲口来用。
（2）决策轻视。很多企业老板在管理过程中做决策都是通过个人的主观意识来判断，认为自己的决策很正确，其实根本看不到企业所存在的真正问题及背后的危机。
（3）浮躁的心态。很多企业老板整天只看着竞争对手发展好，觉得自己企业发展慢，把问题归结到员工身上，却从来没想过自己是否有问题。还有的企业老板发展稍微上轨道，看着销售量不断提升，认为企业发展很好，于是急于扩张，盲目追求多上项目，上大项目。发展过快，最终导致失败，这都是浮躁的心态造成。
（4）自以为是。很多老板“自以为是”的行为，也是导致企业屡次出现危局的因素。“自以为是”直接导致的危害有：第一，下属经理并没有真正的权力去管辖自己的部署，员工并不觉得经理的话是有效的，导致上下沟通存在困难；第二，老板的个人主义会使企业的发展战略半途而废，一个好的战略在执行过程中，老板随意更改，造成企业发展不良。
等等。。。。。。
篇4：如何通过招募提升营销团队执行意识
营销团队要有执行力，就必须有一批具备执行意识的团队成员，
团队成员要有执行意识，就必须招募具备执行意识的人，以及在现有团队成员中培养与提升大家的执行意识。
要做到这些，我们首先就要弄明白的是什么样的人才是有执行意识的营销团队成员。
什么人是有执行意识的营销团队成员
什么是有执行意识的营销团队成员？我们可能会有不同的答案，但至少有一些基本的共识。
我曾经派两个人去两个临近的市场招商，甲、乙二人各在市场上跑了一圈，一天前一天后的回来了，不同的是做销售更长的甲一个合同都没有带回来，乙却带回来了4份合同。在招商这件事上，乙显然比甲更有执行力和执行成效。可是，甲乙二人的招商成绩为什么差距就会这么大呢？
甲的说法是“我不仅走访了所有老客户，还发动所有关系拜访了一些新的目标客户。老客户说我们之前的产品都不好卖，希望多投些广告才敢接新产品；新客户也持观望状态，说我们无品牌无广告，还得等等看”。
乙的经验是“我了解我的每一位老客户，知道他们担心什么，之前就想好了对策。对那些库存周转慢的客户，我就帮他们做分销；对那些还有垫付费用没有结算清的客户，就主动与他们商量如何结算费用。因此，我主要是通过帮经销商解决问题和做事开展招商，让经销商做得有信心、能放心，有钱赚，就不怕他们不接我们的新产品。对那些新客户，我就主要通过以商引商和老客户介绍去开发，也容易得多”。
只看结果，甲和乙的差距似乎就仅仅体现在那4份合同上，但是如果甲得不到改变的话，他和乙的差距远就远不只几份合同这么简单，因为在结果的前端，执行意识上的差距，以及受意识影响的执行技能方面的欠妥发挥，会让他可能在一项又一项计划上落后于乙。
甲去拜访老客户前没有充分准备功课的意识，他抱着功利心抬着两条腿就去招商，磨破了嘴皮子，客户也说不行；被客户拒绝后，只想到公司责任，也没有自我反省的意识，无法在后面的招商及其最终的结果上体现出自己在遭遇客户拒绝后的补救与改善措施。
相对于甲，乙显然是一个执行意识优良的执行型营销人才。他的角色意识非常清晰，知道自己要成功招商，不仅需要承担招商者的角色，还需要把厂家代表这个角色的职责履行好，换位经销商立场思考，帮经销商解决好销售方面以及厂商合作中延迟处理的问题；之所以能想到做到这些，是因为他还具备一定的问题意识，非常清楚自己如果不能帮经销商解决问题，消除担心和疑惑，那么这些经销商的担心和疑惑最终就会成为自己的问题，而难以完成招商计划；为了执行好招商任务，他不像甲一样，过多纠结于公司前期所推出产品的市场表现、新产品、推广投入等公司责任，信奉在工作上想办法，积极主动的整合老客户资源去开发新客户，
前述执行招商计划的的甲和乙，是我们在营销管理工作中所可能遭遇的再普通不过的事例了。通过这个事例及其他类似事例，可以总结出营销人执行意识的三个关键词：角色意识、问题意识、主观能动意识。
可以这样说，只有具备角色意识、问题意识、主观能动意识即意识逻辑的营销人，才是有执行意识的营销团队成员。
掌握意识逻辑
所谓意识逻辑，就是角色意识清晰准确，问题意识敏感，行为意识主动、积极下的思而行的逻辑。它包括的三个核心环节，即是我们在前面所讲到的角色意识、问题意识和主观能动意识。
在意识逻辑的每个核心环节，都对应着有执行意识的营销团队成员所应具备的核心素质关键词。
一、角色意识。
角色意识指的是角色意识清晰，自我角色定位准确，知道什么是自己该思考和该做的。
在一个企业的营销体系中，存在着市场部门、销售部门，以及营销总监、区域经理、城市经理、各类型渠道代表与促销员等各种职级和专业分工的角色，尽管不同角色所对应的人员素质是有所区别的，但在角色意识所要求的对应素质上，也不乏共同点：岗位职能认识清晰性，自我反省和调整的能力。
不过，即便是营销系统的一个职位，也存在多重角色交叉的现实。以区域经理为例，他不仅承担着企业区域计划及任务的执行和完成者的角色，还承担着区域市场及团队的管理者角色，团队成员的服务者、教导者角色，在渠道商面前也同样承当着相应的角色。一个职位的多重角色，决定着在这个职位上的人必须对自己所将肩负的多重角色及职能有清晰而全面的认识。
二、问题意识。
所谓问题意识，是指对营销工作中的问题要有敏感性，知道日常的营销工作中，如果什么没有做或没有做到位，将会产生什么样的不好影响，知道如何防范问题的出现；在出现问题的时候，也能够第一时间发现问题和处理问题。它所对应的团队成员素质关键词是：持续关注过程的能力、问题敏感性、应变能力等。
那些“脑袋里面少根筋”的团队成员，通常都是问题意识缺乏的人。比如同样的几个终端代表去查看同一处终端，有的只会把弄乱的产品重新理一下；有的还会拿出抹布把产品包装上的灰尘搽试干净；有的还会按照单品销售最大化的原则，把位置摆放不对的畅销品调整到更有销售力的位置，并把自己的产品摊压到相邻竞品的位置上。而另外一些终端代表，即便面临问题丛生的终端陈列，也不会采取丝毫的动作。因为他们根本就没有留意到自己的产品陈列出了什么问题，更别说去动手改善。
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