以下是小编帮大家整理的如何解决公司人才断档的问题？，本文共4篇，欢迎大家收藏分享。
篇1：如何解决公司人才断档的问题？
人力资本是现代企业发展最根本和最重要的资源，雄厚的人力资源是企业获得可持续发展动力，在商战中出奇制胜的能量源泉。
企业人力资源建设包括人才的招聘、选拔、培训、考核等几大方面。这里重点谈论一下关于人才储备的问题。
举个简单的例子，每个国家在备战四年一次的奥运会的时候，对于所冲击的项目总是预备了多名有实力的运动员，以增加胜算的几率。倘若只有一名运动员参加项目，则后果呢？请各位明智之士三思！
再举个例子，古时的明君，在设立官衔的时候，一般都设置两个当朝宰相；在清初更是在皇帝年少的时候，设置多名辅政大臣。笔者认为，用现代人力资源建设的观点来考察，最简单，最直接的意图就是保证岗位职能上人才的充分资源，使每个岗位上的人有种紧迫感，能够相互牵制。从而保证系统整体的活力和动力，内部流程建设的顺畅。
以笔者所在的公司为例，是一家房地产开发公司，设置了工程、行政、广告策划等部门。而公司的人力资源建设情况，让人颇为担忧。工程、广告策划的人才奇缺，人才储备或者说可以培养来作为候选的人才严重不足。这样造成什么样的后果呢？
工程、广告策划部门在公司占有绝对的优势，对公司的各项规章制度，视而不见，甚至于常常违背。而公司老总为了维持公司正常的经营秩序，不得不容忍这些非正常行为。对其他部门采取一种冷淡的态度。因为如果不能满足这两个部门的要求，则该部门的经理就会用辞职走人相威胁。而公司目前正处于发展期，老板认为这样的损失承担不起。这些人更是凭借这种看似特殊的庇护，大肆接受回扣，高价采购固定资产、、、、、、、
（老板的意思是：原本能够花一块钱得到5元的利润，那么花3元得到8元的利润，他也觉得很开心，因为他看到的利润是增加的，
但是老板没有考虑到的成本呢？而从性价比的角度考虑，这样做其实是得不偿失！成本增加了3倍，而利润却增值不到一倍。）更有甚者，该部门的员工都极为嚣张跋扈，常常与客户发生争执，给公司造成了恶劣的影响 ，却因为该部门经理的袒护而得不到应由得惩处。
也许从公司老板的角度出发，鉴于公司发展状况的艰难，可以理解这样的人，这样的部门存在。但我想说明的一个问题是，为什么不在公司成立初期就做好充分的人才储备、人才培养计划呢？也不至于出现，某些部门严重违章而行，却不能对其进行惩处的现象。而越是在艰难的情况下，越需要用严格的制度来约束和制约某些人的行为。那种在等到公司不如正规后，再进行人员变动，加强管理的想法是及其错误的，会像蚂蚁一样，慢慢吞噬着公司建设的大堤，最终的结果只能是破产或者被收购。
一个公司的健康发展，依赖于良好的管理制度，能够执行、改进并完善这些规章制度的人才；依赖于源源不断地人力资源；良好的财务监控制度，成本控制体系。如果这些都不存在，只是凭借某些人的单打独斗，即便是企业能够度过最开始的一个坡，那么还有什么能力去爬更高、更险峻却也风景更为靓丽的高峰呢？
在此，想请教各位，如何解决这些因为人才缺乏所出现的问题，而同时又不影响公司目前的业务发展？需要说明的一点是，老板目前丝毫没有补充备用人才的想法，对于当前状态下公司的主要业务部门经理极度依赖，严重的可以说，只要不出现特大事故，一般都不予以追究和处理，公司的规章制度形同虚设！
来源： 中国人力资源网
篇2：文联解决人才问题调研报告
文联解决人才问题调研报告推荐
根据《**市第二批开展学习实践科学发展观活动实施方案》的总体安排，**市文联党组积极行动，由党组书记牵头，通过认真研究调研内容，制定调研方案，采取发放问卷调查和召开座谈会的方式，开展了详细具体的调研工作，现将调研情况报告如下：
一、取得的基本经验
科学发展观既是经济工作必须长期坚持的指导思想，也是解决当前和今后一个时期经济发展过程中各种新矛盾新问题的基本原则。**文艺界如何更好地“繁荣文艺创作，构建和谐文联”，有以下几点体会：
一是统一了思想，凝聚了人心。通过深入开展学习实践科学发展观活动，建立健全了文联各项规章制度，使机关管理的各个环节畅通有序，促使管理手段、管理方式有效创新，带动了管理理念、管理体制机制的不断进步，推动了科学管理水平和科学发展能力的提高，强化了求真务实的意识，使之能够在新形势下更好地贯彻落实中央及省、市委的重大方针政策和工作部署，进而统一了思想，凝聚了人心，推动了新一轮思想大解放和在更高水平上推进改革开放。
二是激发了活力，鼓足了干劲。通过深入学习实践科学发展观活动，全面提高了文联机关队伍的整体素质，牢固树立起正确的价值观，进一步增强了“联络、协调、服务”的理念，推动我市文艺事业的全面和可持续性发展。
三是转变了作风，实现科学发展。通过扎实深入地开展学习实践科学发展观活动，使文联机关转变了思想作风，完善了管理体系建设，强化了服务意识和服务本领，确保了各项政策决策的公开、透明、规范。
二、存在的一些主要问题
1、人才青黄不接
文联机关目前在职人员18人（行编12人，事编6人），平均年龄四十多岁，五年之内，将有一批人退休，其中有的还是骨干力量。一旦他们退休，文联将面临着人才断层，尤其是专业人才青黄不接。一些年轻的同志缺乏专业知识，难以独当一面地工作。主要原因：一是历史的原因，过去所进的人员中，非专业人才占的比重较大；二是机制的原因，由于编制的限制，调入专业人才十分困难，因而造成了目前这种两难的局面：一方面人才青黄不接，一方面专业人才无法调入。文联目前的人才建设状况，对于建设文化强市，繁荣发展我市的文艺事业，为我市的文艺家做好“联络、协调、服务”工作，有一定的差距和困难。八县（市）文联也存在着类似问题。
2、经费投入不足
《振风》杂志是文联的机关刊物，按照我们原来的设想，《振风》杂志改刊以后，我们打算办成双月刊，每年出刊6期，每期印刷5000册，每期费用约需2万元，全年要12万元。一直以来，财政给予《振风》大力支持。但经费始终是困扰《振风》的首要问题。最初，市财政每年拨款三万六千元，《振风》尚能每年坚持出版四期。以后，由于**财政紧张，经费逐年递减，《振风》的刊期也变得不固定，随经费情况而易。至20xx年，财政拨款一万元，《振风》今年也就只能出刊一期。《振风》改刊以后，财政逐年增加至目前每年4万元，按每期经费2万计，只能出两期。**是一个有着深厚文化底蕴的城市，六百多万人口，20xx年又被批准为国家历史文化名城，而《振风》杂志则是市级唯一的文学刊物，曾获省优秀内刊称号。建设国家历史文化名城，提高**的文化品位，财政支持办好一份文学杂志《振风》，是完全有必要的。据我们了解，周边地市，甚至**辖县，财政对文学刊物的支持都是很大的。池州每年拨款10万，桐城10万，枞阳8万。**每年四万，肯定是不足的，因此，我们只能缩减刊期，由最初设想的双月刊改为季刊，每年出四期，印数也相应减少。
三、我们的做法与措施
针对上述人才青黄不接和经费投入不足的问题，我们经过认真研究，认识到，要解决这些问题，不能光是等、靠、要，有些问题必须力争，有些问题还要自己设法解决。为了改变专业人才青黄不接的状况，我们采取了两条腿走路的方针，一是大力培养机关的年轻人，通过各种形式培训他们，使他们取得专业职称，掌握一定的技能，提高业务水平，胜任本职工作。二是积极引进专业人才。20xx年，我们从宿松县文联调入姚岚同志进期刊编辑部，任《振风》编辑部主任。20xx年，**武警支队画家胡越忠同志转业到文联，我们安排他在组联部工作。他们都只有四十多岁，为文联增添了新鲜血液。目前，文联机关各项工作虽能正常运转，但五年以后，由于一批人到龄退休，文联的专业人才仍然会产生断层。为此，我们一方面物色合适的专业人才，一方面积极争取在编制内调进人才，以解决五年以后人才断层问题。
关于《振风》杂志经费不足的问题，除了积极争取市财政支持，我们成立了《振风》杂志理事会，利用社会力量办好《振风》。通过各种渠道联系一些经济条件比较好的.企业单位，取得他们的支持，共同办好《振风》。就目前这种状态，《振风》杂志也只能办成季刊，要想办成双月刊，财政还必须加大投入。
四、我们的建议和要求
**历史悠久，人文荟萃，是国家历史文化名城，人文底蕴十分丰厚，历史上产生过许多伟大的文学艺术家。市委提出文化强市的发展战略，我们认为是符合我们市情的。历史上，我们曾产生过辉煌的桐城文派；现代文学史上，张恨水的通俗文学流派在中国产生过巨大影响；当代以严凤英为代表的黄梅戏就是一块响铛铛的文化品牌和艺术流派。黄梅戏是祖先留给我们的瑰宝，是我市的一张名片，经过以严凤英、韩再芬为代表的几代艺术家的努力，终于从一个民间小戏种，发展成为全国五大剧种之一。我市以黄梅戏为媒介，成功地举办过四届黄梅戏艺术节，不仅带来了巨大的商机，创造了丰硕的经济效益，同时，也把黄梅戏艺术推向了世界，让世界上更多的人知道了黄梅戏，知道了我们**。这也是文化和经济有机结合的成功例子。除黄梅戏之外，**的版画在省内乃至全国都有一定的影响。市委、市政府可以利用这个艺术平台，着力将**版画打造成为一个美术流派，比如皖江版画派，甚至可以形成一种文化产业。国内外文化产业成功的例子很多，例如美国好莱坞的电影、日本的动漫、韩国的电视剧，广东的油画村、杨柳青的年画、自贡的灯展、潍坊的风筝，以及国内许多成功的文化艺术节，都是经济和文化成功结合的典范，不仅推动了文化的发展，甚至成为一种文化产业，取得了巨大的经济效益。当然，要形成一种文化产业，一是要找准目标，二是要加大前期投入。比如**的版画，一要加大人才培养的力度，二要加强硬件建设，比如展览馆的建设，**，尚未有一个真正意义上的展览馆。所以，文化强市不仅是一句口号，更要有一些实际的举措。
篇3：人才测评解决什么问题？
人才测评之所以逐渐得到企业的青睐，是因为它能够为企业解决实际问题，
一、人力资源普查和人才库建设：
人力资源普查是企业搞好人事工作的基础，也是做好人力资源规划的依据。
传统的人力资源普查（或说人员摸底更为准确），是通过了解人的学历、工作经历来确定整体的人力资源状况，从而制定相应的企业人力资源规划。实际上仅仅靠上述信息远远不足以制定出好的人力资源规划，因为这种方式忽略了相当多的重要信息，比如人员发展潜力、适合的发展方向等等。
人才测评告诉你企业的整体人力资源状况和水平，从而使企业在充分认清自我的基础上制定人力资源规划，能够在对人才全面了解的基础上有针对性地培养人才、使用人才。
华远房地产公司认为：“世纪人才公司”提供的“评价报告”，比较准确地掌握了公司员工的整体水平，对公司员工的素质、结构、兴趣动态等方面有了一个比较准确的了解，为如何挖掘人才、培养人才、组建干部队伍积累了很有价值的参考依据，较好地达到所预期的效果。
二、人员招聘：
现代企业人员的补充主要是通过招聘来解决。
一般招聘，仅仅是看看学历、工作经历，学历和工作经历达到基本标准后，再通过面试决定是否录用。企业在招聘过程中遇到的普遍问题是，由于只能够了解应聘人员的学历和工作经历等表面信息，因而招聘成功率不高。如果中高级管理职位招聘失误，损失的就不仅仅是几个月的工资和企业资源，还可能是稍纵即逝的发展良机，从而影响企业的发展速度和经济效益。
人才测评在对招聘岗位进行深入分析之后，可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对与招聘岗位之间的匹配程度做出评价，并提出将来的使用和调配建议，不仅大大提高了招聘的成功率，还使日后对其管理变得有矩可循。
北京金康食品有限公司是6 月成立的一家生产经营纯天然绿色食品的合资公司。公司的美方代表徐先生80年代初赴美攻读，获得博士学位。徐先生深知，有了好的产品，还必须有优秀的销售工作，主管市场营销工作的经理至关重要。于是，公司决定公开招聘销售副总经理。通过了解应聘者的工作经历、实际操作经验，淘汰了大部分应聘者，最终面对4名最后应聘者，公司内部产生了分歧，拿不定主意，
这几个人在条件上非常相似，都具有大学以上学历、多年市场营销工作经验，目前都在食品行业中担任销售经理职务。为能得到最合适的人选，徐先生想到了人才测评，他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时曾被别人测试过，也测试过别人。他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人做出科学评价。 在测试报告送到他手中的第二天，金康公司根据测试报告中的录用建议，确定了最后人选。事后，徐先生表示，测评结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作圆满地画上了句号。
三、选拔管理干部：
员工在当前岗位上成绩不错，并不等于能够胜任更高的职位。如同挑担子一样，能挑得起50斤的担子， 不等于能够挑得起100 斤。 当挑100斤担子时，一种人很轻松地挑起来了；一种人试了试，很重， 但一挺肩膀，也挑起来了；再一种人，100斤的重量，对于他来说， 实在是不堪重负了。企业管理职位越高，管理的职责、跨度和难度也相应增大，管理成败所产生的影响也就更大，因此需要更强、更全面的综合能力。通过什么手段能够了解后备干部能否担当更重的担子呢，除了考察他的业绩，人才测评是一个重要的手段。人才测评可以通过一系列手段，不但了解人的现有能力素质，还能了解潜在的发展潜力，可以大大提高选拔干部的成功率。
上海柴油机股份有限公司运用《企业管理人才测评系统》，于1995年、19的两年中，对170 余名在岗中层管理人员和后备中层管理人员进行测评，收到了良好的效果。依据测试报告提供的被测试者的岗位胜任能力、管理素质潜力及发展方向等分析结果，使公司对管理人才的选拔做到胸中有数，并进而在使用上做到人尽其才。60余名后备中层管理人员中，有32人安排担任中层管理职务。跟踪考核表明，这些后备干部均因“人适其职”而积极性得到调动发挥，岗位表现出色。
四、团队分析、班子配备：
“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的团队”。这是管理学界普遍承认的一个观点。日本的经济之所以能够在二战结束后迅速发展，其中十分重要的原因，就是日本的企业非常重视团队建设，强调合作与和谐。
团队分析，是针对企业或部门的领导班子进行的。它主要考察三个方面的问题：一是在这个领导班子中的每一个人都具有什么样的管理角色特征；二是这些人目前所承担的工作是否与其自身的管理角色特征相匹配；三是这些人的管理风格与方式是否协调。曾经有一位职业经理深有感触地谈道：“如果一个企业的一名总经理和几名副总全是当总经理的材料，这个企业一定搞不好！”这说明在一个团队中，需要各种各样的人来扮演各种各样的角色。一个完美的团队的特点是人尽其才、各司其职、各显其能、全力配合。
北京有一家公司，请“世纪人才公司”为其高层管理者进行团队分析。“世纪人才公司”在对一名总经理和五名副总进行测评后认为，该公司高层班子的人员结构非常好――总经理是一位高瞻远瞩，抓大局、抓战略的决策者，从不过多干涉具体的业务问题；而恰恰有一位副总有明显的外部经营取向，总是能够妥善处理好业务问题；另外一位副总有明显的内部团队取向，能够把企业员工凝聚起来……在“世纪人才公司”的建议下，该公司对领导班子的分工进行了调整，进一步强化了各位领导的角色偏向。该公司总经理认为，原先的分工是工作中自然形成的，自己也讲不出其中有什么必然性，经过测评，头脑清晰了，方向明确了，更加坚定了信心。
篇4：日化公司销售问题的提出和解决
背景介绍：K公司是一家有60多人的生产企业，前身是有三个合作人成立的一家流通型企业，后来随业务的发展一度成为西北市场最大的经销商，代理产品据说有几百个，销售额最高的时候达到了一个多亿，应该来说对于一个流通型的企业做到这种程度是很不错的，但是在后来的发展过程中三个股东对于后期的发展方向产生了很大的分歧，所以就干脆一分为三：一为分销渠道，一为终端及超市，一为生产工厂。我所服务的企业刚好就是这家生产工厂了。
企业分为生产、销售两大块(当然从企业管理的角度要分的话就多了，这种分法是针对当时企业的实际情况)，生产、原材料的采购包装等均是有老板自己来做，而销售是由一个销售经理来负责的，销售人员有十五、六个，从这一点可以看的出来企业主对销售的看重。销售也分成了两条渠道：第一是正常的分销渠道，也就是我们说的经销、分销;第二是以本生产工厂所在的省会城市做深度分销，直接面向终端市场，这一部分的销售人员有十个。销售经理是由基层销售起来的，应该来说具有比较多的实战经验，了解市场情况，并且跟经销商的关系相当不错的，对于市场拓展、渠道建设、竞争策略应该有比较多的想法才对，但是销售情况一直不太乐观，而且销售有一直下滑的趋势!04年全部产品的销售额为1000多万，而产品多达60多个品种。当地市场的竞争状况来看有一家湖北比较大的公司因为进入市场早所以占了想当大的市场分额，而另外一家老牌子的国营企业市场严重下滑，K公司算是市场分额应该在第三，这就是当时企业的基本情况。
针断问题：
1、企业资金实力一般、知名度低，产品质量方面存在一定的隐形风险。
2、人力资源工作严重滞后并且已经给市场销售带来负面影响，
3、而战线拉的长、市场区域大，导致资源分散，到处都是“毛毛雨”。
4、物流不能有效的配合销售结果是物流费用居高不下。
5、库存量不是按照销售情况而是盲目的备库存结果是在淡季库存高，占用大量资金。
6、经销商合作模式不明确，只是一味的赊货，就所知的河南一家经销商的赊货额高达20多万，回款额全年不超过80万元，
解决问题的基本思路：
1、建立适合企业和当地市场的绩效考核体系及薪酬体系。
2、收缩市场区域，退出某些特定市场同时加强某些市场的开发力度。
3、建立“中心物流仓”，解决物流费用居高不下的问题。
4、调整与经销商的合作模式，建立协销体系，把实物促销转化为人员促销。
5、优化销售人员结构。
具体解决办法：
1、建立区域经理负责制，人员从现有销售人员中提拔，如无适合人选面向市场招聘。在招聘的过程中确实也招到了有经验、能切实操作区域市场的区域经理，这一问题解决并且效果良好。
2、完善区域市场绩效考核体系，让区域经理知道年度销售规划、阶段性目标的实现，同时建立奖励基金。奖励基本的来源有四个：第一：建立的制度从四月工作会议开完后执行，如有违反以罚款形式，所罚款项直接进入销售基金;第二：阶段性目标不能达成而所罚款项直接进入奖励基金;第三：目标达成良好，从年度销售额直接按比例提成进入奖励基金;第四：阶段目标实现良好，直接申请费用进入奖励基金。这一问题的完善解决给区域经理无非给了一针强心剂，会议开完大家信心十足。
3、收缩市场区域，把有限的资源用在重点区域，实行“蚕食和渗透”策略来拓展市场、深度开发市场。从兰州向东，市场区域调整为沿陇海线向东直到山东境内的济南，而从陇海线动北进入河北、陕西，向东进入四川、安徽、及苏北区域;从兰州想西到新疆境内的乌鲁木齐，辐射宁夏及内蒙周边区域以及青海。区域市场的有效收缩，费用投入降低，目标市场进入策略也有据可依了!
4、建立以西安、郑州两个中心物流仓，并严格控制两物流仓的库存量。在中心物流仓的管理上实行“销售与物流”分开走的方针，并建立帐目实行周库存报表、半月库存报表和月库存报表，及时监控。这个想法的实施基本解决小批量发货的问题，并且缩短了到货时间、减少物流成本，效果明确而取得公司一致认同。
经过一个多月的调整，发展势头良好，取得效果明显，当然服务费用的问题就比较简单了，呵呵，以上是对K日化公司的问题的解决，有些问题也基本没说到，因个人水平所限，请高手多多发表意见!
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