以下是小编帮大家整理的企业面试的人才测评，本文共6篇，欢迎大家收藏分享。
篇1：企业面试的人才测评
公司目前在做系统的人力资源体系，涉及到各个职位说明及面试时的人才测评。这个人才测评要怎么做？
还有类似于行为风格测试这样的也是属于人才测评的一种方式吧？谁有相关的试题，给个参考，不甚感激！（百度上搜索了一些，似乎不太满意。）
相关信息
经管课程对人才测评的定义是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”，并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。
人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。
中国人才测评
1、复苏阶段
1980年至1988年，这个时期心理测验的应用主要局限于教育领域，
全人才测评(2张)在社会经济领域的应用很少。当时在只少数心理学者和测评专家开始在社会经济领域中开展人才测评的应用研究。人才测评的发展还处在萌芽时期。
2、初步应用阶段
1989年至1992年，国家公务员录用考试制度开始建立。至1992年底，全国29个省，国务院3个部门都不同程度地采用了人才测评方法补充人员，取得了良好效果。这使得人才测评在社会上引起了人们的广泛关注。同时，中国在高级官员的任职中也开始借用人才测评技术，由于这种选拔方式客观公正，深受社会各界的欢迎。
3、繁荣发展阶段
1993年至今，各地普遍建立的人才市场，使人才交流日益普遍，从而更促进了人才测评的快速发展。从某种意义上讲，传统的人才价值尺度(如学历、工作经验和职称等)并不能客观准确地反映人才的价值，所以必须借助于人才测评。随着人才测评的应用不断扩大，新的人才测评手段发展，从事人才测评研究和服务的机构也不断增多，广为人知的有朗识测评、北森、诺姆四达、三省传奇等。所有这些都象征着中国人才测评事业已到了一个繁荣发展阶段。
西方人才测评
随着世界上第一个智力测验比奈-西蒙量表的产生，人们更加努力的编制和运用心理测验。刚开始，还主要是应用在教育和临床诊断领域。第一次世界大战以后，心理测验得到进一步发展和扩大应用范围。19至19，随着美国宣告参战，许多心理学家参军并开始为战争服务。他们认为选拔和分派官兵的任务必须考虑到他们的不同智力水平。在这个期间，共有200多万官兵参加了智力测试，并取得令人满意的成效。
战后不久，用于测评官兵的智力测试被迅速应用于美国社会，心理测验由此名声大震。20世纪代，心理学家开始编制各种职业能力倾向测验。1927年美国学者斯特朗(Srong,E.K)编制出版了世界上第一职业兴趣测验“斯特朗男性职业兴趣量表”。
到40、50年代，心理测量学家开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”，也就是说，人们从此开始越来越重视人岗匹配。60年代以后，“人岗匹配”测评在许多大公司开始应用，使得测评对象不仅仅是以普通员工为主，而且扩展到中高层管理人员。
近几十后以来，随着测评工作更加专业化，西方出现了许多专门提供人才测评服务的公司，他们把人才测评技术应用到人力资源开发的各个领域中去。
类型
伊利公司举行人力测评活动人才测评按照目的不同可以分为五种主要的类型： 1.选拔性测评
选拔性测评的目的是区分和选拔优秀人才，这是人力资源管理中最常用到的一种测评，这种测评特别强调区分功能，要求过程客观，结果明确。我们从小熟悉的学校考试比较接近这种测评，考试成绩一定程度上反映了学习效果的好坏。
2.配置性测评
配置性测评是以合理的人职匹配为目的，人尽其才。实践证明，当任职者的能力、兴趣和价值观刚好吻合职位的要求时，可以达到最佳的人力资源使用效果。配置性测评最大的特点是必须结合职业要求，不同职位的测评标准明显不同，并且不能由于人员的原因降低标准，强调宁缺勿滥。
3.开发性测评
开发性测评是以开发人员潜能为目的，所以这种测评的报告并不强调好坏之分，而是强调通过测评来勘探个人的优势和劣势，尤其是潜在的发展可能。开发性测评也经常结合明确的开发目的进行，例如希望通过测评提升团队的沟通效率和质量。
4.诊断性测评
诊断性测评服务于了解素质现状或以组织诊断为目的。诊断测评的特点是比较全面和细致，希望通过寻根问底的测评，探究问题产生的根源，这种测评不一定公开结果，
主要供管理人员参考。
5.考核性测评
考核性测评又称鉴定性测评，目的是鉴定和验证是否具备某种素质，或者具备的程度和水平。鉴定性测评经常穿插在选拔性测评和配置性测评之中，主要是对测试者素质结构与水平的鉴定，要求测评结果具有较高的信度和效度要求。
[企业面试的人才测评]
篇2：企业人才测评怎么做
(三)人才测评要讲程序性。讲人才测评的程序性，是要求把人才测评作为人才使用程序中必须经过的一个步骤。选拔人才时，进行人才测评用作判断人选是否具备即将胜任的岗位所必需的条件;在人才使用过程中，进行人才测评能够及时掌握能岗匹配的吻合程度，还能预测将来能岗相互影响的态势。人才测评要掌握恰当的时机做出安排，否则达不到期望的测评效果。比如，在招聘新人员时，针对某个具体的新人员进行测评是可行的，即使测评结果导致该人员不能被聘用，他也能理解并不会产生不良后果;但对于工作已有一定年限的员工提拔使用时，这种针对某个体开展的人才测评可能是不利的，特别是当该个体成为意向人选越来越清晰地时候。因为人才测评结果并不一定就符合使用该人目的，这样对组织的选择和对个体的心理、思想或工作都会有不良的影响。因此，最好是在人选模糊的情况下，将可能的人选置入一个广泛的群体中同时进行测评，如同在特定场合特定时间对特定范围的人群进行体检一样。由于人才测评是服务于组织并非个人，人才测评结果对于被测评的对象应是保密的。
4 人才测评测什么
从测评对象的角度，人才测评测什么呢?涉及两个问题：(一)测评哪些人，什么样的人需要测评，什么样的人不需要测评。一个人需要不需要测评，不是就其本身而言的，是从其就任的岗位出发的。工作岗位是企业需要才设置的，是落实和保障实现企业发展目标的最小单元。不同的工作岗位对企业发展的贡献和影响程度不一样，有的大有的小。对企业发展有着重大关系或影响的岗位，其从业者就需要而且有必要测评，比如企业经营者;对企业发展没有明显利害关系或者关系影响微小的岗位，则无需测评，如文印人员、搬运工。(二)对测评对象具体测评哪些内容，侧重什么。对不同测评对象不能使用一样的模板，因为测评对象的岗位不一样。不同岗位对从业者有不同的要求，有的要求具备这个能力，有的要求具备那个能力，还有的要求具备多种能力。这种岗位的多样性和差异性，内在的要求对测评对象必须具有针对性，应当有所侧重，做到测评重点突出。
就企业而言，应当对以下几类人员开展测评：
(一)二级单位经营者。二级单位是拥有一定规模的人财物等资产的经营实体，对企业授权经营的资产负有不断保值增值的义务，其经营的好坏直接影响着企业的兴衰。在同样的环境下，为什么有的单位搞的生机勃勃，效益蒸蒸日上;而有的单位则是不断亏损，一蹶不振呢?实践证明，这与经营者自身素质的高低有着高度的关联。由于不同经营者的性格、价值观、能力、知识技能水平等存在差异，决定了自经营者开始任用起那一刻已经潜在的影响了单位的发展水平，单位随后的发展不过是在做出一种证明。因此对经营者测评，选择高明的经营者，其实是对企业经营风险的一种前提防范措施。由于承担责任重大，经营者应当是集大成的一类人，对其测评的内容应是全面的和综合的，注重选择开拓性格和决策能力、指挥能力与创新能力都强的人物。
(二)部门主管。部门主管是架在组织决策层与基层员工之间的桥梁，起着交通枢纽的作用。如果把一个组织的工作比作一个网络，部门主管好比该网络中的节点，既是一个事务处理中心，要解决本区域内的事件;也是一个信息中转站，要把各种信息收进来传出去。如果这个节点出了故障，整个网络可能就会有“血栓”。因此，部门主管的好坏，与组织的工作有着直接的摆脱不了的干系。对部门主管的素质测评是必要的，应当着重于部门主管的理解沟通能力、协调能力和解决问题能力。
(三)技术带头人。“科技兴企”已是世界范围内的共识，拥有核心技术是企业获得竞争优势的关键，增强科研能力、开发企业自有技术必须依靠一批高素质的技术带头人。某种程度上，技术带头人就是“技术经营者”。目前，各企业在技术改造、技术开发、课题研究等方面都汇集了相当规模的人力、物力和财力，如果没有一批好的技术带头人，大量的高投入恐怕换取的就是低产出，甚至没产出了。通过技术人才的测评，挖掘一批带头人，是企业发展之急。选拔技术带头人，要选择创新能力强、解决技术问题水平高和具有团队合作意识的人物。
(四)后备人才。后备人才是企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。后备人才也是一个很重要的测评类别，以往选拔后备人才基本上是按照组织现有关键岗位一一对应去定向寻找和发现，依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁搞技术、谁搞经营、谁搞管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在技术岗位上，但可能更适合搞经营;而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有好些这样的例子。因此，对后备人才进行广泛的全面的综合的测评，特别是其职业兴趣和爱好、能力倾向、专业擅长、性格特征等表现，对于后备人才的未来准确定位和配备好组织的接班人有着重要的现实意义。
5 建设企业人才测评中心
(一)成立人才测评机构。人才测评是人事管理的一项活动，企业人事部门首先要有足够的认识和策划，并向企业决策层提出切实的建议或方案。企业决策层应当站在人才发展战略的高度，予以重视并积极大力支持，努力促成企业人才测评机构的成立。人才测评机构应当确定名称，如人才测评中心或人才测评办公室，设在企业人事部门，在企业人才发展委员会领导下工作。
(二)基础建设。首先要有办公场所，设置办公室、测评室和档案室。其次，建立健全测评规章制度。第三，配备测评工具或手段，目前主要借助计算机使用专业的人力资源测评系统软件。如国内比较有名的实用人力资源测评系统。
(三)专业测评人员培养。人才测评是一门综合性较高的学问，同时是一项专业性很强的工作，它需要工作人员掌握一系列的测评技巧。因此，需要从人事工作者中挑选出一去队伍，把他们送出去接受人才测评方面的专门培训和学习。另外，有时根据测评方式的需要，必须聘请企业外专职的测评专家来做测评人员，比如对经营者和技术带头人进行情景测评。
(四)投资效益分析。人才测评的投入，是明显的和可以估算的。测评投资费用包括场地费、设施费、培训费等一次性投入和每次测评活动费用及必要时聘请测评专家的费用。粗略估计，小规模的人才测评一次性投资大约束10万元左右，如果利用现有闲置场所，可节省场地费用。人才测评是项管理活动，其对组织的效益不是直接的经济利润，而是通过所测评的人才为组织做出的贡献体现的。一方面，测评费用作为成本支出，从被测评人才的贡献中得到补偿，同时期望从贡献中所创造的新价值里获得自己的“投资收益”。另一方面，通过科学地测评人才，使每个人才都能人尽其才、才尽其用，产生组织良好使用人才的社会辐射作用，不断积累社会效益。在这方面，世界许多知名企业提供了优秀的例证。如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行了测试，花费34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元，同时公司也成为优秀人才的蜂涌之地。
篇3：企业人才测评怎么做
企业要想对人才进行测评，那么，企业应该怎么做？
1 认识人才测评的作用
人才测评的作用体现在对组织和个人两方面：
对组织来说，(一)优化配置人才资源。人才资源配置是人才资源管理的基础工程，传统的人事管理由于缺乏科学的人才测评技术，人才资源没有得到合理恰当的配置，造成组织人才资源的闲置、埋没和浪费，人财物不能有机地整合，影响了社会经济和组织自身的发展。而利用先进的人才测评技术，将有助于逐步实现人才资源配置的优化。因为人才测评可以测查人才的素质状况、优点和缺点，了解人才特长、兴趣和爱好。掌握了这些信息，可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据，为领导决策层进行人事决策提供科学依据。(二)推动人才开发的步伐。正确的人事决策必须以信息的准确性和分析研究的科学性为前提，现代人才测评为获取信息提供了有效的途径和方法。实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，加强培训，扬长避短，最大限度开发人才潜能。
就个人而言，通过现代人才测评技术，一方面促进自我认知，帮助自己了解自己，清楚地认识自己，知道自己的能力水平和兴趣爱好，从而明确自己的择业和发展方向，更加务实地工作;另一方面，促进自己正确认识自己的长处和短处，存在的优势和不足，有针对性地接受教育培训，并在实践中取长补短，不断地更好地实现自我发展。
2 明确人才测评的种类
从不同的角度，人才测评有不同的分类：(一)比较普遍的一种，是从测评内容上将人才测评划分为知识测评、技能测评、能力测评、性格测评等类别。(二)从人才测评发展阶段看，可分为传统人才测评和现代人才测评。比如知识测评、业绩测评等属于传统人才测评，出现得比较早，也发展得相对健全完善;性格测评、兴趣爱好测评、基本素质测评等属于现代人才测评，出现得较晚，只是近代才有的事，许多方面存在不足;而能力测评，部分是传统的，部分是现代的。(三)从人才测评的范围宽窄程度看，人才测评又有广义和狭义之区分。广义的人才测评，是指关于对人才的精神层面、物质层面以及行为层面等一切内在的或外在的因素进行测量和评价，比如素质测评、体能测评、业绩评价，民意考察是测评，规定使用试用期阶段也是一种测评。狭义的人才测评，仅指人才素质测评，即凝结在人才自身上的知识、技能、个性、气质、价值取向、职业兴趣、领导风格、团队合作意识、决策和沟通能力等能力因素的测评。这里的“狭义”，还可作如下理解：相对于其它测评来说，人们感受到它是一种“新鲜”的东西，对它在现阶段及将来比较集中地过多地关注，使之有可能趋成一种“热”。本文中所指在企业进行的人才测评，主要指人才素质测评。
3 正确理解人才测评
(一)人才测评具有科学性。其科学性体现在：(1)以多学科的科学理论为基础，比如行为科学、现代心理学、统计学、社会学等方面的原理都是人才测评丰富的“佐料”，没有这些科学理论知识作基石，就不会有人才测评的发展。(2)揭示了人才自身某些较为规律性的东西，人才作出的各种行为，除受人周围的环境刺激本能的反射外，还受到自身体各种要素自发地诱导从而积极地或消极地反应，这是现代人才测评出现以前所没有发现的。人才内存因素一定程度上影响并可能决定着人才外在的表现，如同金属的内部结构决定金属的化学活性一样。(3)测评结果具有较高的信度和效度，信度指的是可靠性与稳定性，效度指的是有效性与正确性。科学的东西，其信度和效度是比较高的;具有较高的信度和效度的东西，通常也包含了一定的科学性;而没有信度和效度的东西，肯定是不科学的。人才测评是从广泛的实践中总结出来的，又回炉到实践中接受了检验，从而被人们广为认可。
(二)人才测评具有参考性。心理学告诉我们，一个人由小长大成年，经过一个长期的不断学习和体验的塑造过程后，其性格、价值观、情感、认知判断思维能力等因素都基本定型，进入一个稳定保持的阶段。当步入社会参加工作后，新环境的氛围再次成就一个学习和体验过程，重新对这些因素再塑造，形成一个新的组合定型，进入下一个稳定保持阶段。每当环境变化了，都将产生一次塑造过程。“江山易改，秉性难移。”由于性格、价值观、情感、基本能力等因素在一定时段上存在停留，使得我们能够通过人才测评的手段获取这些因素在某时段上的客观状态值。因为人才测评所具有的科学性，让这些客观状态值对于我们使用人才具有了利用价值，成为人事决策过程中一项重要的参考依据。另一方面，因为性格、价值观、情感、基本能力等因素随环境会发生变化，在不同时段上具有不完全相同的客观状态值，想通过人才测评结果获取对人才一个较为永恒的认识和把握是困难的;同时，可能由于在人才测评设计或实施方面的缺陷，会引起测评结果的客观性降低。因此，人才测评结果只具有阶段性的使用价值，不具有永久的使用价值。总之，人才测评是人才使用的重要的可参考依据之一，人才使用应当参考人才测评结果，但不能仅依靠人才测评结果来决定人才的使用。对人才测评要一分为二地看待，既不能虚无，也不能神化。
篇4：企业的人才测评怎么做
1 认识人才测评的作用
人才测评的作用体现在对组织和个人两方面：
对组织来说，
（一）优化配置人才资源，人才资源配置是人才资源管理的基础工程，传统的人事管理由于缺乏科学的人才测评技术，人才资源没有得到合理恰当的配置，造成组织人才资源的闲置、埋没和浪费，人财物不能有机地整合，影响了社会经济和组织自身的发展。而利用先进的人才测评技术，将有助于逐步实现人才资源配置的优化。因为人才测评可以测查人才的素质状况、优点和缺点，了解人才特长、兴趣和爱好。掌握了这些信息，可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据，为领导决策层进行人事决策提供科学依据。
（二）推动人才开发的步伐。正确的人事决策必须以信息的准确性和分析研究的科学性为前提，现代人才测评为获取信息提供了有效的途径和方法。实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，加强培训，扬长避短，最大限度开发人才潜能。
就个人而言，通过现代人才测评技术，一方面促进自我认知，帮助自己了解自己，清楚地认识自己，知道自己的能力水平和兴趣爱好，从而明确自己的择业和发展方向，更加务实地工作；另一方面，促进自己正确认识自己的长处和短处，存在的优势和不足，有针对性地接受教育培训，并在实践中取长补短，不断地更好地实现自我发展。
2 明确人才测评的种类
从不同的角度，人才测评有不同的分类：
（一）比较普遍的一种，是从测评内容上将人才测评划分为知识测评、技能测评、能力测评、性格测评等类别。
（二）从人才测评发展阶段看，可分为传统人才测评和现代人才测评。比如知识测评、业绩测评等属于传统人才测评，出现得比较早，也发展得相对健全完善；性格测评、兴趣爱好测评、基本素质测评等属于现代人才测评，出现得较晚，只是近代才有的事，许多方面存在不足；而能力测评，部分是传统的，部分是现代的。
（三）从人才测评的范围宽窄程度看，人才测评又有广义和狭义之区分。广义的人才测评，是指关于对人才的精神层面、物质层面以及行为层面等一切内在的或外在的因素进行测量和评价，比如素质测评、体能测评、业绩评价，民意考察是测评，规定使用试用期阶段也是一种测评。狭义的人才测评，仅指人才素质测评，即凝结在人才自身上的知识、技能、个性、气质、价值取向、职业兴趣、领导风格、团队合作意识、决策和沟通能力等能力因素的测评。这里的“狭义”，还可作如下理解：相对于其它测评来说，人们感受到它是一种“新鲜”的东西，对它在现阶段及将来比较集中地过多地关注，使之有可能趋成一种“热”。本文中所指在企业进行的人才测评，主要指人才素质测评。
3 正确理解人才测评
（一）人才测评具有科学性。其科学性体现在：以多学科的科学理论为基础，比如行为科学、现代心理学、统计学、社会学等方面的原理都是人才测评丰富的 “佐料”，没有这些科学理论知识作基石，就不会有人才测评的发展。揭示了人才自身某些较为规律性的东西，人才作出的各种行为，除受人周围的环境刺激本能的反射外，还受到自身体各种要素自发地诱导从而积极地或消极地反应，这是现代人才测评出现以前所没有发现的。人才内存因素一定程度上影响并可能决定着人才外在的表现，如同金属的内部结构决定金属的化学活性一样。（3）测评结果具有较高的信度和效度，信度指的是可靠性与稳定性，效度指的是有效性与正确性。科学的东西，其信度和效度是比较高的；具有较高的信度和效度的东西，通常也包含了一定的科学性；而没有信度和效度的东西，肯定是不科学的。人才测评是从广泛的实践中总结出来的，又回炉到实践中接受了检验，从而被人们广为认可。
（二）人才测评具有参考性。心理学告诉我们，一个人由小长大成年，经过一个长期的不断学习和体验的塑造过程后，其性格、价值观、情感、认知判断思维能力等因素都基本定型，进入一个稳定保持的阶段。当步入社会参加工作后，新环境的氛围再次成就一个学习和体验过程，重新对这些因素再塑造，形成一个新的组合定型，进入下一个稳定保持阶段。每当环境变化了，都将产生一次塑造过程。“江山易改，秉性难移。”由于性格、价值观、情感、基本能力等因素在一定时段上存在停留，使得我们能够通过人才测评的手段获取这些因素在某时段上的客观状态值。因为人才测评所具有的科学性，让这些客观状态值对于我们使用人才具有了利用价值，成为人事决策过程中一项重要的参考依据。另一方面，因为性格、价值观、情感、基本能力等因素随环境会发生变化，在不同时段上具有不完全相同的客观状态值，想通过人才测评结果获取对人才一个较为永恒的认识和把握是困难的；同时，可能由于在人才测评设计或实施方面的缺陷，会引起测评结果的客观性降低。因此，人才测评结果只具有阶段性的使用价值，不具有永久的使用价值。总之，人才测评是人才使用的重要的可参考依据之一，人才使用应当参考人才测评结果，但不能仅依靠人才测评结果来决定人才的使用。对人才测评要一分为二地看待，既不能虚无，也不能神化。
（三）人才测评要讲程序性。讲人才测评的程序性，是要求把人才测评作为人才使用程序中必须经过的一个步骤。选拔人才时，进行人才测评用作判断人选是否具备即将胜任的岗位所必需的条件；在人才使用过程中，进行人才测评能够及时掌握能岗匹配的吻合程度，还能预测将来能岗相互影响的态势。人才测评要掌握恰当的时机做出安排，否则达不到期望的测评效果。比如，在招聘新人员时，针对某个具体的新人员进行测评是可行的，即使测评结果导致该人员不能被聘用，他也能理解并不会产生不良后果；但对于工作已有一定年限的员工提拔使用时，这种针对某个体开展的人才测评可能是不利的，特别是当该个体成为意向人选越来越清晰地时候，
因为人才测评结果并不一定就符合使用该人目的，这样对组织的选择和对个体的心理、思想或工作都会有不良的影响。因此，最好是在人选模糊的情况下，将可能的人选置入一个广泛的群体中同时进行测评，如同在特定场合特定时间对特定范围的人群进行体检一样。由于人才测评是服务于组织并非个人，人才测评结果对于被测评的对象应是保密的。
4 人才测评测什么
从测评对象的角度，人才测评测什么呢？涉及两个问题：测评哪些人，什么样的人需要测评，什么样的人不需要测评。一个人需要不需要测评，不是就其本身而言的，是从其就任的岗位出发的。工作岗位是企业需要才设置的，是落实和保障实现企业发展目标的最小单元。不同的工作岗位对企业发展的贡献和影响程度不一样，有的大有的小。对企业发展有着重大关系或影响的岗位，其从业者就需要而且有必要测评，比如企业经营者；对企业发展没有明显利害关系或者关系影响微小的岗位，则无需测评，如文印人员、搬运工。对测评对象具体测评哪些内容，侧重什么。对不同测评对象不能使用一样的模板，因为测评对象的岗位不一样。不同岗位对从业者有不同的要求，有的要求具备这个能力，有的要求具备那个能力，还有的要求具备多种能力。这种岗位的多样性和差异性，内在的要求对测评对象必须具有针对性，应当有所侧重，做到测评重点突出。
就企业而言，应当对以下几类人员开展测评：
（一）二级单位经营者。二级单位是拥有一定规模的人财物等资产的经营实体，对企业授权经营的资产负有不断保值增值的义务，其经营的好坏直接影响着企业的兴衰。在同样的环境下，为什么有的单位搞的生机勃勃，效益蒸蒸日上；而有的单位则是不断亏损，一蹶不振呢？实践证明，这与经营者自身素质的高低有着高度的关联。由于不同经营者的性格、价值观、能力、知识技能水平等存在差异，决定了自经营者开始任用起那一刻已经潜在的影响了单位的发展水平，单位随后的发展不过是在做出一种证明。因此对经营者测评，选择高明的经营者，其实是对企业经营风险的一种前提防范措施。由于承担责任重大，经营者应当是集大成的一类人，对其测评的内容应是全面的和综合的，注重选择开拓性格和决策能力、指挥能力与创新能力都强的人物。
（二）部门主管。部门主管是架在组织决策层与基层员工之间的桥梁，起着交通枢纽的作用。如果把一个组织的工作比作一个网络，部门主管好比该网络中的节点，既是一个事务处理中心，要解决本区域内的事件；也是一个信息中转站，要把各种信息收进来传出去。如果这个节点出了故障，整个网络可能就会有“血栓”。因此，部门主管的好坏，与组织的工作有着直接的摆脱不了的干系。对部门主管的素质测评是必要的，应当着重于部门主管的理解沟通能力、协调能力和解决问题能力。
（三）技术带头人。“科技兴企”已是世界范围内的共识，拥有核心技术是企业获得竞争优势的关键，增强科研能力、开发企业自有技术必须依靠一批高素质的技术带头人。某种程度上，技术带头人就是“技术经营者”。目前，各企业在技术改造、技术开发、课题研究等方面都汇集了相当规模的人力、物力和财力，如果没有一批好的技术带头人，大量的高投入恐怕换取的就是低产出，甚至没产出了。通过技术人才的测评，挖掘一批带头人，是企业发展之急。选拔技术带头人，要选择创新能力强、解决技术问题水平高和具有团队合作意识的人物。
（四）后备人才。后备人才是企业未来的经营者、管理者和技术带头人，是企业各类关键岗位人才获得补充的源泉。后备人才也是一个很重要的测评类别，以往选拔后备人才基本上是按照组织现有关键岗位一一对应去定向寻找和发现，依靠人才现实工作表现和组织人事部门的经验，判断谁搞技术、谁搞经营、谁搞管理。这种做法是欠客观的，有的人才虽在技术岗位上，但可能更适合搞经营；而在管理岗位上的人才，可能搞技术会更突出，实际中有好些这样的例子。因此，对后备人才进行广泛的全面的综合的测评，特别是其职业兴趣和爱好、能力倾向、专业擅长、性格特征等表现，对于后备人才的未来准确定位和配备好组织的接班人有着重要的现实意义。
5 建设企业人才测评中心
（一）成立人才测评机构。人才测评是人事管理的一项活动，企业人事部门首先要有足够的认识和策划，并向企业决策层提出切实的建议或方案。企业决策层应当站在人才发展战略的高度，予以重视并积极大力支持，努力促成企业人才测评机构的成立。人才测评机构应当确定名称，如人才测评中心或人才测评办公室，设在企业人事部门，在企业人才发展委员会领导下工作。
（二）基础建设。首先要有办公场所，设置办公室、测评室和档案室。其次，建立健全测评规章制度。第三，配备测评工具或手段，目前主要借助计算机使用专业的人力资源测评系统软件。如国内比较有名的实用人力资源测评系统。
（三）专业测评人员培养。人才测评是一门综合性较高的学问，同时是一项专业性很强的工作，它需要工作人员掌握一系列的测评技巧。因此，需要从人事工作者中挑选出一去队伍，把他们送出去接受人才测评方面的专门培训和学习。另外，有时根据测评方式的需要，必须聘请企业外专职的测评专家来做测评人员，比如对经营者和技术带头人进行情景测评。
（四）投资效益分析。人才测评的投入，是明显的和可以估算的。测评投资费用包括场地费、设施费、培训费等一次性投入和每次测评活动费用及必要时聘请测评专家的费用。粗略估计，小规模的人才测评一次性投资大约束10万元左右，如果利用现有闲置场所，可节省场地费用。人才测评是项管理活动，其对组织的效益不是直接的经济利润，而是通过所测评的人才为组织做出的贡献体现的。一方面，测评费用作为成本支出，从被测评人才的贡献中得到补偿，同时期望从贡献中所创造的新价值里获得自己的“投资收益”。另一方面，通过科学地测评人才，使每个人才都能人尽其才、才尽其用，产生组织良好使用人才的社会辐射作用，不断积累社会效益。在这方面，世界许多知名企业提供了优秀的例证。如施乐公司曾对500名销售人员和经理进行了测试，花费34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元，同时公司也成为优秀人才的蜂涌之地。
篇5：人才测评能为企业带来哪些好处？
人力资源管理在企业管理中已经提升到战略地位，能起到如此作用，要求人力资源管理者具备战略决策能力，这种决策必然要依靠科学的工具和方法的支持，而这恰恰是我们企业目前管理中的薄弱环节，
例如，在聘用哪个人时，通常依靠的是一位或几位面试者的经验，提拔哪个人时通常是老板的一句话。有资料表明，经过心理选拔的货运汽车司机在肇事和伤亡人数上，比未经心理选拔的司机减少了73%。
人才测评技术，恰恰是通过对人员能力因素、个性因素、动力因素等很难客观评价的因素进行量化评估；通过对人员在将来岗位上潜能的预估等技术，来为企业提供重要的决策依据。从而协助提升人力资源管理水平，这也是企业整体管理水平提升的重要标志。
篇6：人才测评：企业用人的“金钥匙”
人才测评：企业用人的“金钥匙”
北京晚报人才测评：企业用人的“金钥匙” 在人才竞争日益激烈的今天，如何准确快捷地甄别人才已成为企业管理的重中之重。权，然后知轻重；度，然后知长短。随着市场化用人机制的推进，盛行于西方的人才素质测评正逐渐成为企业用人的“金钥匙”。 人才测评测什么 人才测评是指运用心理学、管理学等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种因素进行的测量和评价。它通常可分为两类：一是标准化的心理测验，主要用来了解人的基本能力素质和个性特征，其特点在于具有较好的普遍性和通用性。二是评价中心技术，包括文件筐测验、无领导小组讨论、工作模拟以及结构化面试等等，其特点在于具有较好的针对性。 北京西三角人事技术研究所是国内较早涉足这一领域的专业人力资源机构，于两年前率先开发出《人才招聘基本素质能力测试软件系统》，可对人才的个性成熟度、交际能力、受挫弹性、推销潜力、创造能力、领导能力等八种能力进行测试，进而对涉及人事、财务、科研、公关、推销在内的十三种通用职位进行甄选。 北京市人才素质测评考试中心则是全面提供测评技术服务的官方机构。自1997年6月正式挂牌以来，已建立了包括思维认知能力、行为风格、社会成熟度以及与职业岗位相关联的成就因素的人才评价指标体系，研制开发了《北京人才素质测评系统》、《现代管理人才测评系统》、《结构化面试题库系统》、《银行专业技能测试》、《职业发展潜能测试》等多种工具。 方兴未艾潜力大 盛夏季节，当记者走进北京市人才素质测评考试中心时，正赶上他们的业务忙得拉不开栓：刚刚做完首都机场800多位中层干部竞争上岗的测评，又接手北京市通州区地税局科级干部近百人的测评工作。中心主任王拥军告诉记者，1999以来，每年的测评业务都在翻番。中心先后为238家机关、企事业单位的人才招聘、公开选拔、内部竞聘活动提供了综合素质能力测试、民主评议、写作或结构化面试，测评人次达14458人。同时为6659名个体提供了职业发展潜能、职业发展倾向测试和职业指导、咨询服务。 西三角高级技术总裁黄亨煜指出，人才测评的意义在于为企业快速找到合适的人才提供了一个参考点，解决的是人职匹配的问题。他说，100名应聘者，通过测评可以淘汰85人。虽然不能保证淘汰人选中没有比留下人员更优秀的，但由于测评常模是对大量被测者共同素质特征的总结，因此企业应该相信，留下的15人的平均水平肯定高于那85人。在测评的基础上，再导入由企业领导和专业人士共同实施的结构化面试，无疑会使人才甄别的准确率大大提高。在黄亨煜看来，测评的最大好处就是企业机会成本的增加。因为优秀的员工会为企业创造更好的效益。反之，招的人不合适，不仅会加大人力置换的成本，严重的还会使企业蒙受经济损失。 随着人才测评理论的深化及技术的更新，人才测评在管理中的价值日益凸显，在国内的普及速度也大大加快。目前，在北京、上海、深圳等大中城市，人才测评服务已进入企业中高级管理人才和厅局级干部的选拔过程，素质测评报告已成为甄选人才的一项重要依据。 先期导入有盲点 采访中，记者明显地感受到，虽然人才测评受到了越来越多的重视，但仍难免市场导入期的盲点，表现在，“舶来”痕迹明显，多有认识的误区，使用也不尽规范。 黄亨煜说，目前市场上的测评软件比较混乱，有的开发者对现代企业优秀员工所具有的人格模型特征知之甚少；有的生搬国外的测评标准，没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人的“常模”和评价体系；有的甚至今天还在设计人才测评软件，明天又去搞电梯软件了，测评的信度和效度可想而知。人是世界上最复杂、最难评价的对象，尤其是东西方人在心理特征、道德规范、职业取向方面有很大的差异，因此，人才测评业一路走好的关键在于尽量使测评软件“汉化”。黄亨煜认为，评判测评软件关键看其量表的科学性，人才测评的准确与否也主要取决于选择工具的水平和应用工具的水平两方面，这就要求有一支既懂心理学又通企业管理的专业人才队伍，测评者素质偏低将直接影响人们对测评的信心。 目前，误以为人才素质测评就是心理学测试，就是计算机标准化量表测试，运用人才测评技术就可解决一切人事问题的人不在少数。王拥军说，这些都是对测评的片面理解，人才测评不是衡量受聘者素质的惟一标准，它关注的'焦点在于直接影响工作绩效的因素，评价的方法也很丰富，包括问卷测试、结构化面试和情景模拟作业等。测评有效是有条件的，关键是把条件用足用好。 此外，使用测评技术简单化的倾向也不容忽视。中信集团人事教育部心理学博士陈尧坤说，测评的目的是为了更好地预测人才对工作的胜任度，但在实际工作中，很多人却忘掉了这一初衷。如果企业没有确立市场主体的地位，不具备把最优秀的人放在最合适岗位上的条件，测评就只能是叶公好龙。他曾见过这样的测评，选中层管理干部还在搞一般行政能力及智力测试，招聘一名人事经理的三关面试竞是完全相同的两道题，选大学生时又把经验看得很重，还专门组织英语考试等。在他看来，这都只是学到了人家的皮毛。选中层关键要看他曾经做过什么，能做什么，这不是软件能解决的问题，必须有经验丰富的资深专家参与考评。而从普通人事职员到人事经理以至企业老总都问同样的问题，如果不是为了检验应聘者的诚实度，就没有什么实际意义。测评必须针对岗位需求、企业文化的不同而有所区别。避免盲目是人才测评业健康发展的保证。人力资源
文档为doc格式
