以下是小编为大家整理的华为成功背后有什么商业秘密，本文共10篇，希望对您有所帮助。
篇1：华为成功背后有什么商业秘密
作为世界财富500强中唯一没有上市的公司，华为经过27年的艰苦奋斗，以千倍的速度在飞速扩张。去年，华为主营业务收入达2890亿元人民币，主营业务利润达340亿元人民币。华为成功的背后，蕴藏着怎样的商业秘密呢?
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
利益均沾
《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。这就是利益均沾。
在华为，员工基本都是高学历人才，公司给予的薪资待遇也是全国最高的。而且，员工还想有内部股份，这就将员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起了。
在华为与客户的合作上，也能体现利益均沾的思想。华为从不单纯追求利益最大化，而是把市场做大，让合作方得到合理的回报，从而实现事业上的结盟。
业务聚焦
在27年的发展历程中，华为始终不为其他新兴行业的高利润所诱惑，而是将业务聚焦在通讯行业，全力开拓市场。
虽然华为今天已经战绩斐然，但是，任正非依旧将华为定位为一个能力有限的公司，坚持不盲目创新，采取“压强原则”。
这都反应了华为聚焦业务的思想。正是通过核心业务、研发投入、人才使用、内部管理等方面的聚焦，华为才能集中资源优势，取得突破发展。
企业文化
外界普遍认为，华为的成功离不开其企业文化。企业文化是企业沉淀的集体人格，在华为，每个员工的脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
任正非的人生使他能很好地掌握人性，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
每一个企业的崛起都绝不是偶然，而促使华为成功的必然元素，除了利益均沾、业务聚焦、企业文化外，当然还有许多值得我们研究与学习的成功方法和经验!
篇2：华为的成功蕴藏着怎样的商业秘密
作为世界财富500强中唯一没有上市的公司，华为经过27年的艰苦奋斗，以千倍的速度在飞速扩张。去年，华为主营业务收入达2890亿元人民币，主营业务利润达340亿元人民币。华为成功的背后，蕴藏着怎样的商业秘密呢?
核心理念
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念;
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化;
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
利益均沾
《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。这就是利益均沾。
在华为，员工基本都是高学历人才，公司给予的薪资待遇也是全国最高的。而且，员工还想有内部股份，这就将员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起了。
在华为与客户的合作上，也能体现利益均沾的思想。华为从不单纯追求利益最大化，而是把市场做大，让合作方得到合理的回报，从而实现事业上的结盟。
业务聚焦
在27年的发展历程中，华为始终不为其他新兴行业的高利润所诱惑，而是将业务聚焦在通讯行业，全力开拓市场。
虽然华为今天已经战绩斐然，但是，任正非依旧将华为定位为一个能力有限的公司，坚持不盲目创新，采取“压强原则”。
这都反应了华为聚焦业务的思想。正是通过核心业务、研发投入、人才使用、内部管理等方面的聚焦，华为才能集中资源优势，取得突破发展。
企业文化
外界普遍认为，华为的成功离不开其企业文化。企业文化是企业沉淀的集体人格，在华为，每个员工的脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
任正非的人生使他能很好地掌握人性，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
每一个企业的崛起都绝不是偶然，而促使华为成功的必然元素，除了利益均沾、业务聚焦、企业文化外，当然还有许多值得我们研究与学习的成功方法和经验!
篇3：违纪背后有良机
昨天晚上第二节自习，我刚要进教室，结果发现两个男同学在那里说笑。于是我在门口又看了10分钟，他俩说说停停，还警惕性的看看。先说这两个同学，成绩都不是很好，接近倒数。其中一个回家反思学习过几次，最近家长也来过，有所进步。另一个，学习上进、班级活动积极参与，很有人缘，成绩还算可以，算是班里的小大人。看了10分钟后，我心平气和地走进教室，因为他们坐在教室的倒数一二排，把他俩个从前门请了出来，这样使他们感觉到难看，受到了约束，无形中也给大家一个提醒。
随后，因为是上着自习，我把他们叫到办公室，询问了情况。
他们可能认为老师会大发雷霆，因为都有违纪回家反思的纪录，但是我却非常心平气和地说：“刚才在那里干什么呢？”其中一个说：“我们两个讨论问题来。”按照学校要求，自习是不允许讨论问题的，更何况是前后桌说笑式的讨论呢？我给他们讲清了学校的要求，说：“你给别人讲题，对你学习成绩的提高很有帮助，老师很愿意看到你给别人讲题。再说，上次他妈来也说给他调调位，找个好点的同桌。那么你认为你们俩同桌怎么样。”他不是很情愿的答应了。
接着，我转向另一个同学说：“老师看到你问问题很高兴，但是我们首先要遵守学校纪律呀！你基础不好，需要问的肯定很多，那你完全可以问老师呀？老师分析的透彻全面，多好呀！你可能认为你成绩这么差，老师会给你耐心讲吗？我敢肯定的说，我们的老师肯定都非常高兴的解答你的.问题。再说，你问别人问题这么长时间，不耽误他学习吗？你可以问问他，现在他的同桌在年级里是数得着的，他好意思一直问人家问题吗？这个你心里肯定明白。”
然后，我对他们两个同时说：“以后你们成为同桌，最关键的一个标准就是是否有利于学习，如果你们成绩不进步，那么，你们就辜负了老师的信任。”他们两个听了，都不好意思的地下了头。行了，下次千万别让老师再在课堂上把你们请出来了，抓紧回去上自习吧！
今天想来，我认为老师遇事要冷静，如果一开始，就说他们违纪，大批一顿，效果肯定截然不同。这件事情前后，我认为既能体现老师的宽容，又能体现学生的自我教育；既能教育其他同学，又维护了这两个同学的面子；既高度评价了任课老师，又鼓励了他们积极提问；既进行了有效的疏导，又解决了座次的问题。
篇4：背后有痘痘怎么消除
很多帅哥MM都会问后背长痘痘怎么办，背后长痘痘彻底去除的小窍门是什么？可以看出痘痘不光长在脸上让人担心，长在背上也是让人伤透脑筋啊。尤其是夏天一到，男士最爱的背心，女生最爱的露背装漂亮长裙也不敢再 穿了，都是背部痘痘惹的祸。背后有痘痘怎么消除呢？今天就为你介绍一下消除的方法。
一、油脂分泌不调
当你一整天都靠着椅背，或者穿不透气的布料，很容易会大量分泌油脂激发背上的痘痘。因为油脂分泌不调而发出的痘痘都是泛红的，并且有时会带微痛感，所以千万不要用搓澡巾或者磨砂的东西大力搓背，让痘痘破裂发 炎。
二、毛孔堵塞
到了夏天，有些人简直就成了汗人，动不动就满身大汗，而汗液又没有及时排出就会造成毛孔堵塞形成痘痘，这种痘痘大多是呈白色带小颗粒的，还能挤出。这时候赶紧把头发扎起来吧，捂着头发细菌更加猖狂。当痘子 成熟之后可以拿专业的挤痘棒挤掉。处理完之后，可以进行消炎镇定。
三、血液循环不畅
每天都伏案工作，背部长时间得不到舒展也会引发痘痘。每周建议可以做个背部推拿来舒缓肌肉，或者刮痧，有助于排出体内的毒素。只要刮到微微泛红就足够了，刮完痧之后要等3个小时毛孔闭合了才能洗澡哦！
以上便是背后有痘痘怎么消除的办法，现代人的压力过重也是引起内分泌失调背上长痘痘一大原因。保持愉悦的心情，和适度的放松很重要哦！另外保持肠道通畅，排除肠道身体里面堆积的毒素，活血化瘀，调剂人体内分 泌对去除痘痘是十分有帮助的。
篇5：大师背后有大师美文
大师背后有大师美文
李苦禅年轻时投师于齐白石，生活无着，靠拉洋车求温饱。某日拉车到王府井大街，路过一家书画店，恰遇齐白石从店里出来，李苦禅拉车想躲开，却被齐白石喊住：“苦禅，还不过来，送我回家。”李苦禅心急慌忙，说：“我，这，给老师丢脸了……”齐白石正色道：“丢谁的脸？谁不知我是鲁班门下出身？靠劳动吃饭不丢脸。”他叫李苦禅把租来的洋车退掉，让他搬到自己家，腾一间厢房给他住，并挑出他的几幅画，亲笔题款，送去画店。画上有了大师的墨宝，熠熠生辉，被争抢一空。李苦禅脱离困境，从此一心一意学画，尽得老师的艺术精髓。
齐白石初来北京时，也困顿不堪。租不起房子，住在法源寺，画价低得可怜。在《白石老人自述》中，他说：“我的润格，一个扇面定价银币两元，比平时一般画家的价码便宜一半，尚且很少有人问津。生涯落寞得很。”受美术大家陈师曾鼓舞，他“衰年变法”，历经十载，自成一格，画风全新，但他却仍被孤立于北京画坛之外。守旧的画家讥诮他的'画为“野狐之禅”、“俗气熏人”，虽然佳作迭出，却很难出手。
杰出的艺术家和美术教育家徐悲鸿，1929年来到北京，就任北京大学艺术学院院长。他一眼就看出了齐画的艺术价值：格调清新，妙法自然。在画展上，率先把“徐悲鸿定”的字条挂在齐白石画下。此后，他为齐白石编画集、写序，送到上海出版，又聘请他为教授，并每日派马车去接。车轮碾过胡同的石板路，蹄声
，惊醒了京城的清梦。
徐悲鸿对学生说：“齐白石可以和历史上任何一位丹青妙手媲美，他不仅可以做你们的老师，也可以做我的老师。”他高调地将齐白石推上了艺术的高台。齐白石在给徐悲鸿的一首诗中，感激地说：“我法何辞万口骂，江南独倾瞻徐君。”在给他的一封信里更说：“生我者父母，知我者徐君也。”感念之深，发自肺腑。
不独齐白石，傅抱石也深深得益于徐悲鸿。当青年傅抱石彷徨于生计和艺术的十字街头时，徐悲鸿决然把他拉向艺术之途，极力肯定他的画作，坚定他的艺术人生，并资助他东渡日本留学。傅抱石学成归国，与齐白石齐名，“南北二石”在中国画界交相辉映。
那么，谁又是徐悲鸿背后的大师呢？徐悲鸿早年客居上海，地产大王哈同征集仓颉的画像，为了生计，徐悲鸿精心画了一幅应征。哈同请康有为鉴定，康看过后，为之激赏。康有为学养深厚，维新失败后，专心治学，后游历欧洲，学贯中西，为一代国学宗师。他不唯文理经史，书画亦是大家，学子仰慕。
很快，徐悲鸿与康有为建立了师生关系，成了康有为的“入室弟子”，住在辛家花园康宅。康有为拿出自己的珍藏：古今善本图书、绘画、金石、碑帖、雕刻，供徐观览，并一一讲解。在老师的指点下，徐悲鸿造诣日深。
康有为常在花荫下喝茶，手捋胡须，观看爱徒屋内用功。纳徐悲鸿为弟子，是他晚年最为得意之事。此后。他又动用京师人脉，辗转促成徐悲鸿公费留学法国。
需要指出的是，康有为是最早提出“美术革命”的人，他改革中国画的思想对徐悲鸿影响甚深。徐悲鸿美术观念的形成，并最终成为中国现代美术事业的奠基人，康有为的作用绝不可低估。
大师之所以成为大师，除自身的天赋和努力外，站在背后鼎力支持他们的大师功不可没。
篇6：背后有阳光散文
背后有阳光散文
Q一Q里有很多人，虽然绝大多数都没有借助网络直接交流过，但在如此安静的“人堆”里时不时能够看见智慧的花火闪烁倒真是件幸事呢。
“如果你看到前面的阴影，别怕，那是因为你的背后有陽光！”多棒的Q一Q签名。它来自一个安静的小女孩。放下文字更早的出处暂且不说，引用了它，一定是被文字背后的力量所吸引才对吧！这无关于年龄的大小，而与思考与思想有关。
每天接触很多的孩子，天真的笑脸和渐渐成熟的心哪个更吸引人呢！入夜看着女儿熟睡的小一脸，怎么一不留神身边这个只知道问我要棒一棒糖的孩子竟然已经十岁了，她有了自己的思想，也有了自己的“小秘密”。上帝保佑，我的职业让我对孩子的变化还能够假装“泰然处之”，但实际上心里小小的“惶恐”还是有的。是啊，社会险恶，人心不古，“人库”竞争……这诸多的担忧，大人的“恐慌”一定不是没有道理的。孩子成长的路上该会遇到多少的诱一惑和吸引？他们小小年龄如何把握的好前行的方向呢！我们希望孩子按照自己的想法生活，因为我们相信——只有我们才能让孩子过他未来的生活。可是这样的一厢情愿，在孩子开始萌发“自觉”意识之后，几乎就已经变得不现实了。他们想要按照自己的想法来，而不会对大人的教条总是言听计从。大人的担心其实也不是空穴来风：学习被疯玩耽误要生气；心思被“早恋”捆一绑要伤心；未来被各种竞争压力控制而心疼的无以复加……看来更需要好好“摆脱”心性一奴一役的其实是我们这些家长了。再次翻出孩子的Q一Q签名来看：“如果你看到前面的阴影，别怕，那是因为你背后有陽光！”真的感觉一下轻松了许多。其实孩子远比我们想象的要懂事得多。我们不能只期望孩子身体长大，而思想永远幼稚。“阴影”可以是对前途未知的恐惧，也会是成长中摔倒的痛楚，但是背后明亮温暖的陽光才是关键。那是成长足迹的见证。
《海底总动员》里当马林大喊着：“我答应过尼莫不会让他出一点事！”的时候，多莉惊讶地说：“这是多么奇怪的想法——不出一点差错，那你就是不让他做任何事。那他的生活还有什么快乐呢！”是啊，如果什么都不做，那岂不是形同虚无。我们不能也没有权利让孩子的一生只是摆设。《那些年我们一起追的女孩》是台湾“九把刀”的作品。一开始就被电一影里青春期孩子的生活状态打败了。几次放弃看这部片子，却几次打开来看。情节很简单：懵懂的爱情让一个男孩子因为爱而刻苦学习，虽然最后没有和那个曾经爱的人“修成正果”，但是成长的足迹却成为他历练心性的必须。于是当那个男孩在成年之后成为作家，在电脑上敲击出曾经的爱情故事时，一切的经历都让此生最大的财富，有了最真的兑现。
生活的真实性就在于：它永远会有猥琐和不堪的记录紧一贴着可以示人的光鲜亮丽，这是谁都无法逃避的'现实。而我们不愿意去面对甚至回避它的存在其实并不能证明什么。当然如果非要抹去这些成长的片段，除非失忆，或者老老实实承认自己的不成熟就好了。苦于甜、喜乐与悲哀、荣誉与失败……这诸多耗费大量体力与精力体验之后，才会修得一份淡然。无欲无求仿佛是硬币的正反两面，交替出现，直至寻到平衡，才是一生受用不尽的财富了。
《读者》里一篇文章《活着就是挣扎》，很发人深省：一个大二的学生说：进了大学他才看第一本不是教材的书，王朔的《千万别把我当人》；大三的学生在肯德基打工一年多，骑什么样的电动车去送外卖，配什么样的头盔，遇到什么样的顾客，善良的女人和无理的富人，平时如何考核晋升，集体组织的旅游都成为孩子兴味盎然的谈资，而在大学里的“正事”却一件也没有被谈起……文章里写到：“年轻人的价值判断标准已经一路混沌一路后退，只剩下本能，既有本能的嫉恶如仇义愤填膺，又有本能的趋利避害实用哲学，刀一槍一剑戟，该用哪个操练哪个，不觉有矛盾。”孩子们没有生活的体验，只是成为少不更事的“机器”，难道这才是我们大人需要的结果吗？应该不是，而且肯定不是！很早听朋友在谈论孩子的教育时说过：“学”是模仿，“习”是反复体验，如此“学习”才能够真正收到成效。古人都说：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行！我们如何能够忍心，只凭一己私心，打着“爱”的名义，去凭空断了孩子的“翅膀”，这想必是世间最残忍的事情了吧！于是，我想关于教育：“德”与“行”是更为关键的。于是，对着家长和自己，我常常会讲：对孩子，我们只要尽心不留遗憾就是很好了。我们只要让孩子知道：他们勇敢前行的背后永远有我们的支持！！
上帝保佑我不是个爱说话的人，否则会不会有絮絮叨叨的嫌疑呢！呵呵
篇7：背后有阳光作文
背后有阳光作文
大年三十，好像和寒假任何一个平常的日子无异。我起床，穿衣，吃饭，发呆。没有过年的气氛，不热闹。
打开微博，看见系统发的新年祝福和好友们发的日志，他们说：“好无聊哦。”我也说：“好无聊哦。”
在学校被书本压得喘不过气来的时候，我们盼星星、盼月亮般渴望放假，可真放假了，我们反而像落单的大雁，迷茫和慌张起来。
我想，十几岁的我们，还是属于学校的。那些轻易放弃学业的同学，他们一定会想念学校的。
小A讲他和她，这个年龄段的男生和女生，就喜欢没心没肺地胡诌。叹了叹气，我随便在杂志上找了句英语发过去，小A发来一个迷茫的表情，我说，你不懂就对了。因为我也不懂。
十六七岁的我们，没有人真正懂得“爱情”这两个字。老师说，我们是还未成熟的苹果，何必在错误的时间邂逅错误的人，然后开始一段错误的旅程。
搬了把椅子，去阳台晒太阳，风吹来，乍暖还寒。我闭上眼睛，静静听时间流过的'声音。
明天就是新的一年了，地球又转动了一圈，树的年轮又多了一圈，而我又长大一岁。时间的流逝总是让我无端的恐慌。妈妈说，老是听见我叹气，她说我看起来总是不开心。
我老是想到自己空白的过去，一事无成、苍白。我害怕我的未来也是苍白一片。
正午的阳光渐渐温暖起来，我突然想起谁说过：如果你的面前有阴影，不要怕，因为你的背后有阳光。我就这么顿悟了。为什么我常常觉得孤单和迷茫，是因为未到正午，我还只能看见面前的阴影吧。我不能回到过去重新来过，但我可以从现在开始，书写一个全然不同的结局。
我站起来，看见身后的阳光正好。我听见远远近近的鞭炮声，要过年了，我对自己说，明天，是新的一年。
篇8：成功人士创业背后有哪些故事
——郁亮:游走于理想与现实之间
从职业经理人，到地产行业大佬的蜕变，郁亮用了整整十年的时间。
进入后，郁亮明显地变瘦了。与以往那个白白胖胖、不温不火的郁总判若两人。伴随其形象转变的，是郁亮的风格。在与媒体记者的对话和交流中，郁亮常常抢白记者的问题，用一种幽默、轻松却带有一种压迫感的方式将问题反抛回去。在化解了问题尖锐性的同时，也为他自己赢得了回旋余地。一种全新的郁亮风格诞生，机智，强势，却又不失幽默。
郁亮更敢说了，在不同的公开场合，甚至主动调侃他与王石意见不合的传闻、刘爱明等高管出走与他有关的传闻，毫不回避，主动澄清。看似无意提及，实则有意为之，早年担任过财务总经理的他，谨慎与沉稳仍然掩饰不住。
从职业经理人，到地产行业大佬的蜕变，郁亮用了整整十年的时间。
收获的是自信
1965 年12 月，郁亮出生于江苏苏州，母亲是一位普通工人，父亲是一位工程师。也许是出于天赋，郁亮的理科成绩非常出色，在他考入北京大学国际经济系时，其数学成绩是满分。大学时，他最爱读的书是罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》，而这两本书似乎构成了这个年轻人理想的底色：约翰·克里斯朵夫奋斗的一生让他极为着迷;而《光荣与梦想》里所描绘的美国断代史，则让他收获了一种自信—一个在纷乱中崛起的时代是成就一个凡人最好的舞台。
此时，中国南部的一个小渔村正响彻一句口号：“时间就是金钱，效率就是生命。”一群梦想家和淘金者试图将这个名为“深圳”的地方建造为蓝图上的“理想国”。郁亮在报纸上一次次看到关于深圳的故事，也看到“深圳该姓资还是姓社”几近白热化的论争，而论争越激烈，那里越散发着潘多拉盒子般的魅力。1988 年大学毕业后，郁亮做了去深圳的选择。
郁亮说：“我内心里一直在追求变化，所以不断在想，不断在变。那时我觉得变化就是理想。”
两年后，由于郁亮所在的外贸公司业务萎缩，他向领导提交了一份厚厚的建议书，内容是建议公司在内地发展连锁零售业务，但建议书交上去后便石沉大海。他想到了离开。
1990 年，经身在万科的同学推荐，郁亮见到了王石。在其自传《道路与梦想》中，王石对那次见面曾有过简短的叙述：90 年代初的万科人事政策中对北大、清华的学生不问专业、来者不拒的做法也引来了一个年轻人。这天，和平路50 号董事长办公室接待了一个带着书生气的年轻人。桌子上摆着履历和一份“商业连锁模式”建议书，求职者叫郁亮，北京大学国际经济专业毕业，之前供职深圳外贸集团，见到万科招聘连锁业务的人才前来应聘。
此时，王石正雄心勃勃地要将他的公司打造成为多元化、集团化的军团，当时5100 万的净资产、“上市公司”的光环和十几种业务门类将这家小公司装点得熠熠生辉。“我觉得他们挺有理想的，”郁亮说，“因此我决定加入。”此外，让郁亮做出选择的另一个理由是，自己那份厚厚的建议书，王石不仅看完了，而且还做了详细的标记。
加入万科后，郁亮的主要工作是证券和投资。1993 年5月28 日，万科4500 万B 股挂牌发行，共募集资金45135 万港币，郁亮由此大露头角。
这次B 股发行，万科不仅获得了资本，也获得了国际投行的质疑，他们并不认可万科的多元化，当时他们犹如章鱼的触角已经伸到了地产、零售、证券、工业、文化，就连蒸馏水和电影都有他们布下的棋子。投行说，你们究竟是干吗的?我没法衡量你们的价值。
也是在1993 年，位于上海的万科城市花园开售，而这个靠近机场、地处偏远的项目竟意外获得海归的追捧。要知道仅仅一 年前，当王石和郁亮来到这儿时，这里还是大片的农田，只有稀稀拉拉的耕牛和拖拉机而已。一个判断在多次务虚会上达成了：中国未来的造城运动将给大众住宅市场无限的想象空间。
1994 年的某一天，郁亮来到王石办公室，直接问他，为什么我还不是副总经理?王石回答道，对啊，为什么你还不是?两年后，做完减法的郁亮得到了副总经理的职位。而这种版本的对话曾在1992年一模一样地出现过，那时郁亮“要”到的职位是部门主管。
一千亿的历程
年，郁亮全面负责公司后，摆在他面前的是一个巨大的机会。而在他接过权柄的那一刻，他的“导师”王石并没有任何特别的交代，连一次长谈都没有。在一次采访中，王石对郁亮的评价只有两个词：“踏实”、“细腻”。在他看来，这应该是一名优秀的经理人必备的美德。但如果你觉得这两个词还欠缺一点杀伤力的话，那就错了。军人出身的他，还送给郁亮一个评价—重剑无锋。
就职之后，郁亮开始了“海盗计划”，着手从中海地产挖人;另外，他又主持发行可转债，募集资金。这完全可以视为这个身高只有一米七一 的人储备性的发力。当年，万科地产收入达到24 亿，但那时的他已经在想要用5 年的时间做到100 亿了。
年，在深圳云海山庄举行的一次高层务虚会上，有小组在讨论时设定销售过千亿的十年发展计划，当时王石跳起来，说道：“你们年轻人不要浮夸!”当时的万科正受到顺驰强力的挑战，王石认为千亿目标是年轻人在压力下的一种不理智，他说，顺驰没那么重要。而郁亮则觉得这跟顺驰没关系，是市场给了我们这个机会。
王石最终相信了这个年轻人和他一直坚持的看似遥不可及的愿景。但毫无疑问，接下来郁亮必须要将万科淬炼为在管理和运作上达到世界一流的公司。 年，在北京中国大饭店举行的万科成立20 周年庆典上，郁亮正式提出要用10 年做到千亿，而当年万科的销售额只有91 亿元人民币。
年，一千亿目标提前4 年实现了。那一天，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，并无特别兴奋。他只是在邮件发出的那一刻，才在内心中做了一次小小的庆祝。如果真有什么特别之举的话，恐怕就是几天后送给每位员工的纪念币了，其正面镌刻了1000 亿的数字，背面则是珠穆朗玛峰，因为那年，王石又一次登上了那里。
郁亮钟爱德鲁克的一句话：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发生。”在郁亮的履历里，这个在内心喜好平静的人并不愿意用“大喜大悲”来标注人生的某个时刻。作为经理人，他将按部就班、顺理成章视为一种职责。“一切都在我们设想的轨道上运转，当结果到来时，你怎么会有特别的感受呢?这又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的话，那只能说明我们在管理上还有漏洞。”
这个仿佛用工业刻度来要求自己的人生未免有点机械化，但这并非郁亮的脸谱，而事实上，他一直在心中抵制外界送给他的任何标签。他不喜欢自己的人生以及成功被一种简单的方式总结(他自己都没有总结过)。如果说曾有一段时间，他每年都会送给自己一块价值不菲的名表来“奖赏”自己的话，那么在3 年前，他突然顿悟，用这种方式来证明自己未免有点儿浅薄了。他找到了一种更加有趣的方式来验证自己的身体和意志——减肥。
年，郁亮突然萌生了一个令人费解的念头，要用两年的时间将体重从75 公斤减到他加入万科时的64 公斤，并将此视为送给自己加入万科20 年的礼物。
理想主义的恣意人生
前，46岁的王石，开始人生第一次登雪山。对于王石而言，每一次登山，都是一次在红尘世界里永远无法获得的心灵之旅。后，45岁的郁亮首次踏上了雪山之巅。对于郁亮而言，日后即将踏上的雪山，亦是一次次挑战自我的旅途。
当年王石穿上粉红衣服与董洁同登时尚杂志封面，20，郁亮一袭粉红衬衫招来众多惊艳目光。
万科真是一家奇特的企业，或者说万科总裁总有恣意人生。
如果要亮出郁亮的行程安排，那简直会羡慕死那些正忙于商海沉浮而无暇分身的企业老总。
5月6日，正站在启孜峰6206米山顶上;
5月，参加珠海站自行车比赛;
6月，参加顺义站自行车比赛;
7月，考察慕士塔格峰;
9月3日，登上海拔5276米的四姑娘二峰顶……
可是，万科并没有因为总裁郁亮奔波自行车、马拉松、登山等赛事而裹步不前，相反，在过去的三个季度，万科业绩表现斐然，以总销售额970.8亿元、总销售面积841.2万平方米占据了行业头把交椅。
前，当王石把“万科之舵”交到郁亮手中时，这个35岁的年轻人足足用了三年时间来适应总经理这个新角色。
10年后的今天，郁亮与王石的相似之处越来越多。进入年，郁亮体重减少了7公斤，原来微胖的脸庞有了棱角，体态变得更加干练和结实;除了经常骑自行车锻炼身体外，郁亮也开始登雪山了。更为重要的是，在万科的发展战略上，郁亮也与王石保持着一致。“我跟主席(王石)很多意见是一致的。”郁亮经常强调。
就个体而言，郁亮与王石有着很大的差别。郁亮比王石小14岁，不同的时代烙印，不同的教育背景，不同的人生经历，甚至王石的火暴和硬朗，与郁亮的细腻和踏实皆形成了性格上的反差。但当年王石把郁亮推到总经理位置时，无疑相信郁亮能够延续他的梦想。
有人把王石看做是万科的“精神领袖”，郁亮也表示“主席(王石)的话要从精神层面去理解”。但从某个角度看，王石与郁亮更像是一对搭档，维系两个人的是信任。王石说过：我最高兴的时候，就是我的某一个意见最后被证明是错的，而他们(郁亮及管理层)是对的。恐怕这也是王石放心地海外游学的原因之一。
，一千亿目标的完成，标志着郁亮驾驶的“万科”这艘巨舰有了突破性的发展。然而在万科突破千亿销售额之后的2个多月里，郁亮对外界说的最多的一句话就是：“忘记规模和数字吧!”
有时，郁亮不得不从理想中走回现实。而现在最现实的问题是：千亿元之后，万科的“上半场”已经完美落幕，作为全球最大住宅公司的总裁，45岁的郁亮将把万科带向何方?万科的“下半场”，“高潮”又在哪里?
显然，找到理想与现实之间的平衡点，是郁亮将要面对的最大考验
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篇9：华为成功秘诀
任正非曾说，一个企业怎样才能长治久安，是古往今来最大的一个问题。商场如战场，华为之所以能够在风云诡谲的商场中屹立不倒，没有良好的管理是很难支撑到这一步的。任正非坚信，管理要先僵化，后优化，再固化，融入制度才能得到真正的传承。回望华为的改造史，在其改造“三部曲”中一窥华为成功的秘诀!
在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫•乔布斯与苹果。这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。
，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势”。任正非说，“现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。”
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。在圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。
改造内部管理
任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。他甚至强调，“(干部)要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”
一部起草3年的《华为基本法》在19正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理层大脑之中。
任正非曾说：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。
在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现”。
不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非较为欣赏IBM，他经常提及郭士纳领导IBM在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。我们应该看到，IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。
华为在年将IBM锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问工作。
改造业务流程
华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目。
IBM顾问团队在的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%;2.华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年;3.华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。
事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。
华为在引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。任正非要求，“要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。
当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在20之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。
改造企业文化
在流程变革最艰难的-2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。
任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体，西学为用”思维方式，在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。
不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体，西学为用”一样，也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：灰色就是黑与白、是与非之间的地带;灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。
华为在初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。
任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。
在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。
2000年起。任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。
任正非说：华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的“西式大餐”。
“我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。”任正非如此认为。
华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也作出了修正。任正非提出“你中有我，我中有你”的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。
篇10：华为成功秘诀
日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。
任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。
华为为什么会成功?这是很多人想要知道答案的问题。外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与市场竞争度。而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。
华为的成功源于精神上的脱胎换骨：向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。
中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。
这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理的东西。这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。
与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。
华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。
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