下面是小编精心整理的《比尔?盖茨管理日志》之2月22日：尊重员工的价值，本文共5篇，希望能够帮助到大家。
篇1：《比尔・盖茨管理日志》之2月22日：尊重员工的价值
供应免费饮料、每人都有独立的办公室、如同校园般的办公室气氛、用电子邮件沟通，但这些事关键吗?我倒不这么确定。软件公司和硬件公司的管理是很不同的，我们也一直相信这两者必须分开。基本上，我认为优秀的软件人才喜欢和其他优秀的软件人才一起工作，同时他们也需要一个让才华可以充分发挥的地方。一个优秀的软件设计师希望到微软工作，是因为他知道做出来的产品有改变世界的机会，知道他想出来的好主意会造福全世界亿万人口，当然也有一些金钱报酬上的诱因。但我认为最根本的原因应该是物以类聚，以及一个能让人实现理想的工作环境。
微软的员工人数和主要竞争对手比起来不算什么，IBN有10倍于微软的人。只要有足够的组织能力，让人们以小团队来发挥，我不认为拥有16 000名员工是多大的缺点。我一个人哪有能力设计这么多软件?当然是要充分授权，我只不过是给他们一个需要达成的目标。其实大部分的工程师对创造好的软件有一种热爱，给他们所需的环境资源，自然会有很好的表现。
――1995年，比尔・盖茨接受《时代周刊》记者的采访
背景分析
微软在尊重员工的自主性方面可以看做是对员工创新价值的最好尊重，
微软这种管理方式靠的是公司对员工的信任、员工对公司所负的责任和每一个人对成功的渴望。尽管“高薪”的诱惑力存在，但是要想吸引优秀的人才就必须给他们一个可以选择的、广阔的发展平台和空间，使企业成为他们施展才华的土壤。
微软的每个程序员每年都有机会选择自己的职业发展道路。对于在任经理而言，有员工想做经理是个好消息，但如果你舍不得设计、编码和测试的生活节奏，在微软成为技术领导者是另一条明晰的职业发展道路。微软有很多非常资深的工程师，40多岁还在编写代码，真正的技术领导者对代码都有恒久的热情。他们不必担心级别和待遇，这与做不做经理没有什么关系。微软公司是美国第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。
微软没有工作时间从早上9点到下午5点的传统繁文缛节，“工作任意小时”是让员工在状态最佳的时候工作。“家庭式办公”提高了工作效率。所以，微软在工作时间管理上显得更加轻松和聪明，对如何有效运用员工工作时间的研究更加深刻。
行动指南
要让员工感觉到自己可以控制工作，需要让他们去做一些运用他们的独立判断完成的事情，而并不是在看别人眼色。
篇2：《比尔・盖茨管理日志》之2月20日：坦率待人并尊重他人
艾伦・保罗是一个很理想化的人，我们有时会突发奇想一起讨论一些事情，所以尽管现在是我在经营这家公司，但我和保罗还是很好的合作伙伴，他的角色就是对我们作出的很多调整、改变进行评判。有时候我们之间的关系会很紧张，因为我总是督促人们努力工作，包括保罗在内。但是这对我们来说不是什么大问题。
史蒂文・巴尔默来公司以后，我和他一起工作的时间更多一些，因为毕竟我们的生意很重要，我们要管理和组织整个公司，还要决定如何应对国际上的风云变幻。因此我们配合得很好，史蒂文・巴尔默很聪明，而且极具个人魅力，所以尽管他没有什么专业背景，我们的程序设计师们还是很喜欢他。这是很难得的，从前我们根本不相信外行人能够管理我们的程序设计师。
当然还有很多值得一提的人物。西和彦是我一个很好的日本朋友，他为我讲解了很多日本市场特点。他为我们找到了第一个日本的个人电脑项目，NEC PC-8000，以及后来的很多合作机会。他是一个幻想家，充满活力，对前途甚至有些过于乐观。他在日本创办了很多的早期电脑杂志，和我们一起工作了很长时间。
――美国国家历史博物馆史密斯兰计算机、信息与社会部主任戴维・阿里森对比尔・盖茨的访问
背景分析
1975年，微软成立的时候，盖茨就想过说服史蒂文・巴尔默和他一起创业，但是后者却用了一个让人乍舌的理由来拒绝――刚刚当上学校橄榄球队掌门人的巴尔默，不想轻易放弃这次当领袖的机会，
1980年，经过5年多的成长，盖茨发现自己团队中全是技术人才，没有一个人善于管理，虽然说这几年微软正在稳步地成长，但是缺少管理人才也给团队带来了一些困难。于是比尔・盖茨再一次游说史蒂文・巴尔默出山。这一次史蒂文没有拒绝比尔，他欣然地接受了5万美元的年薪和7%的股份，成为微软的第 17名员工、第一名非技术员工。
西和彦曾被喻为“日本的比尔・盖茨”。在22岁那年他和同龄的盖茨相识。当时西和彦出版一份广受欢迎的日本杂志――《ASCII》ASCII，美国标准资讯交换码。，并从事分销软体业务。非常有趣的是，西和彦也从一所有声望的大学辍学，他也想做一名电脑企业家。盖茨于1977年进军日本市场，西和彦成为他的合作伙伴。他为比尔・盖茨讲解了很多日本市场的特点，并找到了第一个日本个人电脑项目，由此开辟了日本市场。
行动指南
赢得众人高度信任的领导者，是通过坦率的沟通，展现对同事最大的尊重。
篇3：《比尔・盖茨管理日志》之2月9日：换一个方向思考
一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到他们是一种运输业，而不是一种钢轨业，那我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了，很多企业已经在更基本的层次上拓宽或者改变了自己的目标。索尼作为一家消费和商用电子业、音乐和电影工业的世界级大公司，开始时却是一家不成功的电饭锅制造商。惠普一开始投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减肥机，而后其产品转为示波器和计算机，这才成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行事，取得了令人瞩目的成绩，但大部分公司并不能做到这一点。
这其中重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看做是理所当然的。一家企业应当不断地评价自己，就可能会在另一个行业取得重大突破。而另一家企业会发现，它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重要的是企业管理人员应拥有必要的信息，认识到其竞争优势，以及他们的下一个大市场会是什么，
――比尔・盖茨著，《未来时速》，北京大学出版社，4月
背景分析
据说，在阿里巴巴公司工作的员工，无论胖瘦、高矮，在进入公司三个月之内每个人都要会倒立，否则卷铺盖走人。用阿里巴巴CEO马云的话说，“世界很多不可能的事情，倒着看就可以变成可能的。”学会倒立，是为了让员工学会换个角度看世界。未来只属于“有想法”的人，正如黑格尔说过――人是靠思想站立起来的。
同样，微软说自己是“盗版的最大受害者”，其实换一种角度说，它也是最大受益者。如果没有盗版的“普及”，微软很难在短时间内达到90%以上的市场占有率，进而缔造自己的软件帝国。
行动指南
当遇到问题，多问自己几个为什么，换角度去思考，换方法去处理，也许结果会大不相同。
篇4：《比尔・盖茨管理日志》之2月2日：带领属下激情工作
我有时会不分昼夜地工作，并且对所有的人说：“嘿，我们保证在几个月内完成这项工作，我们必须按时把它完成!”我们当时非常激进，只知道按时把工作完成，比如为了编写一个适用于12KPOM的ROM BASIC程序而拼命工作。这挺有趣的，因为当时我要检查所有人编写的代码，还要和他们讨论我们的工作目标。尽管那时我们的集体还很小，但是从美国到日本，每星期我们都有新产品面世。
我们那时候还都很年轻，我可能是给他们树立了一个最极端的榜样。但是我们的工作真的很有意思。通常我们的工作项目都是有最后期限的，而且这种有最后期限的工作往往是很富有挑战性、很刺激的。
――美国国家历史博物馆史密斯兰计算机、信息与社会部主任戴维・阿里森对比尔・盖茨的访问
背景分析
企业如何培养员工的工作激情是不可忽视的要素，
“良禽择木而栖”，只有“好”的公司，才能留住“好”的人才。人们在决定工作时都会扪心自问“这是不是我最热爱的专业?我是否愿意为这家公司全力投入?”极富个性的比尔・盖茨崇尚的是对自己选择的工作充满激情和想象力，这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
在微软，盖茨招募的那些电脑程序高手们，不知疲倦地挑灯工作，根本不计较盖茨给他们的薪水是多少。他们一起蹲在一间灰尘弥漫的汽车旅馆，每天摆弄着电脑。累了就吃比萨，或者赶去看一部刺激的电影。当时，谁都不能保证跟着那个长着娃娃脸的老板会有什么好处，但每个人的眼神中都透露出一种坚定。
行动指南
一只狮子带领着一群绵羊，能打败一只绵羊带领的一群狮子!跟着一个有激情的领导，不但意味着有美好的现在，而且还意味着有美好的将来。
篇5：《比尔・盖茨管理日志》之2月24日：保持小公司的感觉
我想，关于领导才能的最大问题在于你想领导一个多大的组织机构，如果你只想有一个中等大小的组织，那么只要一位对各个方面都了如指掌的人来当领导就可以了，不再需要什么流程、评估和考核等，一切都是企业家说了算。但是如果你想生产更多的产品、拥有更大的组织规模以及更广泛的地理覆盖，那么作为领导，你就要改变做事的方法了。已经成长壮大的企业中，有90%已经超越了单一产品或只靠一位天才领导的阶段。当组织机构规模不断扩大时，最高领导的确无力再事必躬亲了，他需要找到一些关键性的人物并与他们合作，这才是让组织机构发展壮大的真谛所在。
――2007年4月25日，比尔・盖茨在博鳌亚洲论坛上的讲话
背景分析
《红楼梦》里有一句话说：“大有大的难处”。这本来是说人口众多的贾府家大业大，管理难度大。但这话用在企业管理上同样成立。创业时期的企业家都是随心所欲、勇往直前、不断创新，甚至不愿意被管理束缚手脚，
但是，企业的创建和管理是不能混为一谈的，任何一家企业都不能逃避管理。要想发展壮大自己的企业，要想从打天下转变为坐天下，企业家就必须提高自己的管理技巧，实现从创业者向管理者的转变。
比尔・盖茨一直坚持聘用能自学的工作人员，而不是将大量的精力与金钱花费在培训员工专案上。他让新员工通过实践学到更多东西。微软公司的员工主要是通过交谈或者边看代码边使用产品来交流产品设计知识。另外微软公司还不定期地举行午餐交流会，请经验丰富的专家或者经理介绍他们自己的经验。在盖茨看来，“越是拥有大量聪明人才的公司，就越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。
为了挖掘职员的工作和创新潜力，防止“大企业病”，盖茨非常注意让微软保持一种小公司的感觉。比尔・盖茨曾说：“我们即使是大公司，也绝不可以用大公司的心态去思考，否则我们就必死无疑。”因为领导人的老化，而带来企业老化，这几乎是所有老牌企业都可能遇到的困难。而像微软这样，通过盖茨的隐退来解决问题，则是一个最好的结局。
行动指南
一流的企业家只管人不管事，二流的企业家既管人又管事，三流的企业家管事不管人。
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