这里给大家分享一些海信 新品牌营销的成功典范，本文共5篇，供大家参考。
篇1：海信 新品牌营销的成功典范
一、背景：
一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。
媒体如是说：《南方都市报》“降价厂家不止海信一家，为什么惟独其收益最大，首先是胜在抢了速度……其次是产品卖点极好，揣摩透了消费者要求价廉物美的心理，其三，凭借“第一”为媒体炒做提供足够的题材……多管齐下，海信顷刻间声明远播，名利双收。”《世界品牌杂志》“……到中国的家电品牌将仅存3家，他们最有可能出自海尔、海信、春兰、TCL和康佳。”《国际广告》“在中国现有的企业中，做品牌可谓虚实相间、游刃有余的，这两年海信尤为突出……”
竞争者如是说：TCL原销售副总杜先生：“海信在前，还是个区域品牌，TCL并没有多注意海信，这两年海信可谓异军突起，我们不得不关注起来。”春兰：“在空调界，去年说海信是个小品牌还勉强可以，但是今年却万万不能这么说……”
合作者、自己人如是说：程副总裁：“一个理性而又能‘折腾’的企业是有活力的企业，海信这两年就是这样的一个企业”。日本博报堂陶先生：“我们选择海信作为我们在大陆的第一个国内品牌合作，看中的就是海信这两年表现出来的巨大发展潜力。”
以上是一些主观的评价与描述，它们所能展现与证实的实际都莫过于市场上真正切切的数字了：
海信电视，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到8.5%，排名第五。到7月，市场占有率再达新高10.91%，名副其实进入彩电行业第一集团。
海信空调则自从上市以来，虽凭借技术有不俗表现，但市场占有率却没有超过5%，直到99年低市场占有率突破7%，位居空调界第二集团，海信空调一发而不可收拾，在203月，市场占有率直逼10%，成为业内新锐。
海信计算机年前两个季度家用机市场占有率，据IDC资料，在所有国内外品牌中连续第三。
综合以上主客观认识，意思实际只有一句话，即海信近两年在其所处的行业内有了长足发展，无论品牌还是市场都作到了其历史最好，成为国人最瞩目的品牌之一。古人云，“外行看热闹，内行看门道”，下面我们就看一下海信成功的秘诀。
二、海信的营销之道：
海信作为国有企业，特殊的体系及较长的历史使其管理思想相对落后，比如对90年代开始流行于中国教科书的市场营销概念，海信是在其出名后才全面引进。用其掌门人周厚健一句较夸张的话说：“我是才知道市场营销的”。正因为落后了，海信在这之后便于公司上下推行其全面营销思想，在坚持“以人为本”的指导思想的情况下，先后从山东大学等院校聘请懂营销的专家、教授加盟海信，解决人的问题，随后又定义为“市场年”，定义2000年为“顾客满意年”，把营销概念通过一个个事件、产品推广和企业文化灌输到每一个员工的头脑，尤其是企业管理者的头脑。99年4月，集团下发“领导干部下市场”的号召文件，硬性规定集团中层以上干部定期深入市场，捕捉市场信息、发现市场问题，并拿回反馈意见。而且，在企业内部宣传报纸上开辟了“走马观花看市场”栏目等等。
正是多年全员营销思想的推行，使海信人对营销形成了一套独特的理解：
海信观点：营销就是企业以合适的产品满足人们现实或潜在的有形和无形需求，并最终实现企业和消费者双重增值的螺旋上升的管理过程。
这一理解既包含了企业之所以成为企业的两个必要条件，一是企业首先要赢利，而赢利又包含了产品的利润和品牌的利润（价值），二是企业的利益来自消费者即顾客需求的满足；又因为加进了无形产品与无形需求的内容，当之无愧的成为区别于其他企业不规范营销的新营销概念。具体的说，有以下五个涵义：
1、品牌是海信营销之魂：
海信认为海信品牌是海信集团最直接的产品，也是较有形产品更重要的资产，是实现产品增值的无形附加品，是满足新时代消费者另类无形需要的必要物，比如喝百事可乐，你不仅是因为渴才喝，而且是因为你年轻或你渴望年轻人的活力，你才喝它，加盟百事可乐的消费队列。在百事可乐公司，它的品牌明显要比产品值钱。同样的，品牌在海信营销概念及实务中也是驾驭在产品之上（外）的灵魂。
2、产品是海信营销之本：
犹如灵魂之于肉体，脱离开产品品牌也是无从谈起，人们认识品牌，首先是认识产品，再从对产品的使用或评价中认识品牌，即使那种先定义、塑造品牌的企业，同样在最后也要拿出具体产品来支撑他的品牌。海信在成立之初就以产品而著称，故而海信的营销以满足消费者现实需要的产品为本。
3、市场是海信营销之源：
所谓源是寓意源源不断，长期发展动力之源泉，既然市场产生了海信，那么海信深知市场的力量有多大，消费者为我们索要产品，又为我们提供利润，竞争者与我们争抢市场，有同时为我们提供机会，合作者、政府等等，但上帝不会青睐于懒惰，海信认准了这个源头就奋力去开发。
4、服务是海信营销之信：
在海信人的眼中，服务不是产品的修修补补，是海信提供有形产品所附加的无形价值，是海信之信的充分体现。
5、利润是海信营销之终：
如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。
以上五点涵义都是概念的东西，在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。
三、海信把品牌当产品做
品牌是企业的灵魂，是企业精神的外在展示，如同一个人的名字，靠父母在婴幼期起，是不足以反映自己性格的，等到中年时，自己起个名，大概才可“名副其实”。
海信的前身是青岛牌，90年代初就是山东的知名品牌，但在94年海信的高层还是为长远发展，取“海纳百川，信诚无限”之义更名“青岛”为“海信”。94年的海信如同她的图形符号一样，冉冉升起在东海之滨，真正开始了品牌营销之路。到2000年，为适应国际化发展需要，并针对品牌的内涵强化科技感和亲和力，海信进一步修正品牌形象，完成国内迄今为止两次品牌整容的壮举；而且立下国内第一部品牌法，开始把品牌作为产品规范营销。
品牌实际是一个无形产品，它既独立于又依赖于有形产品。
基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。这一模式的五步曲为：
1、制订品牌长期规划，明确品牌推广的主旨。
海信目前的品牌规划有三步，第一步，稳固品牌基础，在全国争取最大化的知名度，初步建立海信国际品牌的新锐感、科技感。第二步，以尖刀产品加深品牌与消费者的关系，各领域齐头并进，强化品牌整体价值，将品牌力转化为销售力。第三步则强化国际感，成为真正国际著名品牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。
2、以诚为本，搜集企业内外的各种素材。
这是战斗前弹药的准备，海信秉承“信诚无限”，实事求是的在企业内外部搜集素材，原则是体现海信品牌内涵的事件或企业文化都可以成为有用素材。
3、认真策划，寻找消费者与媒体共同的兴趣点。
传播的动力实际就是传播者的兴趣，海信把策划看成是寻求消费者与媒体共同兴趣点的过程，消费者关心自己将要获取的实际利益：好的产品、好的服务、好的生活享受，但媒体却注意传播事件的新闻性，所以并非任何一个好的素材，都可以成为品牌推广的有利工具。
4、利用双网优势迅速扩大影响。
类似于产品的分销渠道，海信的品牌推广依赖于网络管理和媒体网络。后者主要负责中央媒体的传播，前者则通过当地优势，将影响扩散到地方。
5、总结经验，寻找第二冲击波。
这是海潮的启示，一层浪再大也缺乏气势。海信认为在品牌推广上也要注意策划的连续性、事件的层次性，只有认真总结，将有限的事件策划成层次分明的冲击波，两次、甚至多次，品牌的推广力度才能达到最大。
四、加强产品研发，让产品给品牌一个有力支撑
犹如灵魂之于肉体，品牌永远离不开产品的支撑，再通俗一点讲就是品牌是一尊雕塑，产品是雕塑的底座，失去底座，雕塑就难言伟岸了。
自1999年海信雄厚的技术研发队伍在品牌的整体规划下，再一次迸发出巨大能量，从前瞻性产品——网络机顶盒、液晶显示背头电视和大屏幕液晶显示器的开发成功，到普及性产品——绿色环保系列、第一台拉幕式彩电、纯平系列彩电、工薪变频系列空调、商箭、海景、学生等系列电脑等的面市，总共没用一年时间。这些产品在技术含量上，不仅领先于竞争对手，而且和品牌主张一样，极力于改善消费者生活质量和情趣，使品牌内涵在消费者界面上得到一次次不间断的诠释，从而培养起消费者对品牌的忠诚度。
海信认为赢得消费者的品牌是那种真正为消费者着想的品牌，包括在产品价格意义上与消费者共享科技进步带来的利益，换句话说，海信主张“技术进一步，价格让一步”。
据《科学》杂志载，“根据一项调查证明，90年代后美国企业因科技进步带来的成本降低，比规模增大和效率提高带来的分别高出8个百分点和12个百分点” 。海信从1999年到2000年，不仅在规模上增长了近一倍，更是凭借高科技的不断应用，大幅降低成本，使纯平彩电、工薪变频和学生电脑等产品更接近消费者的承受能力，从而迅速成为业内畅销产品，从产品的角度把海信的品牌知名度再次推向一个新高度。
五、健全的营销网络是海信营销又一法宝
营销网络对于企业（品牌）就象神经网络对于人脑一样重要，好的营销决策与产品只有通过健全、通畅的网络渠道，才可以接触更多的消费者，获取更多的赢利机会。
19，海信集团的上市子公司海信电器股份公司首先开始了市场网络建设的“二战工程”，在迅速强占一级市场，建立20多个分公司的基础上，把营销触角深入到二三甚至四级市场，建立起近4000个销售网点。空调、计算机公司则根据自身产品的特点，在同样短的时间，形成多级分枝营销机构，其中空调共46个办事处约3000个网点，计算机共18个分公司/办事处近1200家专卖点，在地图上形成蜘蛛网般的营销网络。
对这个巨大的营销网络，海信在追求数量的同时更注重于质量，这里有两个原则是不可忽略的：
1、健全与健康原则：
强调健全首先是为了保证网络的层次感和覆盖面，即要求网络在合理组织结构下尽可能的覆盖地理面积，做到有层次是指形成分工明确、定位清晰的一、二、三、四级网络，各自争取在本区域内最大限度、最经济的占领消费者可能进入的销售现场。健全不等于健康，海信认为在健全网络的运转中，加强健康性指标的管理与考核，最终才能真正实现网络的价值。所谓健康性指标，保守财务思想的海信第一就设定为资金（产）安全性，主要通过建点前的细致调查和合作过程的资信记录来考核；第二是网点的经营业绩，第三是合作潜力，第四是对海信的忠诚度，等等。当健全性和健康性出现冲突时，海信选择健康，谓之于理性。据中怡康的统计，海信电视在一级市场的有效覆盖率达到----%，二级市场达到---%，三、四级因为正在建设中，这里无法列出具体数字。
2、通畅与传导原则：
在家电业有这样一个笑话，“在北方A企业，企业领导今天的一句话，只需到第二天全国的营销人员。就都知道了；在南方B企业，这个时间则需要7天，而南方C企业则需要一个月”。话有一点夸张，但却说出了A、B、C三企业营销网络不同的传导性和通畅性。传导是物理上的概念，延用到营销网络实际是指网络上端指令的逐级传达，热可以通过导热性好的铜少损耗的从一端传导到另一端，指令同样需要好的传导，所谓执行力度强。目前，海信对传导原则的追求成为重中之重，这实际在越来越重视管理的家电业不足为怪。至于通畅原则，则是指物流上的顺利转移，同样是海信重视的一个原则。
六、海信用服务与终端零售获取客户
面对以互联网为主的新经济冲击，海信认为品牌营销的现实目的是获取更多客户资源，包括历史的、现在的和未来的，都将是海信巨大的“固定”资产。
获取客户（包括个人消费者的所有客户），海信认为第一步是认清楚客户的需求价值的悄然转移。从80、90年代美国经济的历史，我们可以看出，客户的需求价值正从对产品的需要向对服务、整体解决方案和外部资源转移。用图表示就是：
目前，我国的家电企业基本都还停留在满足客户对服务需求的层面，且理解参差不齐，造成服务质量的高低之分，海信虽然也处于这个层次，但不同的是海信变被动服务为主动服务，主要表现在售前的知识服务、售后的跟踪服务和回访服务（这是需要真正有知识的服务工程师去做，而非经过短期培训的‘技专’服务人员；海信在这方面（应）有魄力投入）。这与第三层的提供用户需求整体解决方案的服务概念已非常接近。弄清第一步，第二步就是针对性的实际操作了。2000年初，海信统合各产品的服务承诺与宗旨，推出了家电的又一个第一——服务品牌：“天天服务系统”，以“十全服务”统一形象、以考核和做事原则、宗旨统一服务规范，极大改善了海信与客户间的关系，成为海信品牌的有力支持。在以前，海信的产品质量为其赢得了良好口碑，如今服务质量同样有了此殊荣。
如果到此我们理解服务是企业与客户沟通的一种形式，那么另一种沟通在海信同样被重视。海信的产品主要集中在消费类电子产品上，对象是普通的家庭和个人消费，可以实现厂商和消费者面对面的销售形式，所以海信特别重视销售现场——品牌最直接的消费者界面——的形象。在199年及2000年结合新产品上市、新VI推广，在全国许多地方制作了形象展台，在个别重点市场还建立了产品概念店，使消费者在购买之前、购买现场就对海信品牌、产品有了感官认识，据相关资料显示，这种影响会直接决定购买与否。除此外，海信又在投入产出比科学研究基础上，加强了现场促销和户外促销的力度，尤其在2000年，集团通过各地营销中心集中所有销售产品，持续在各重点市场搞周末户外大型促销活动，以场外展示、形象拉动和场内产品促销结合的方式，在许多市场取得销售头彩的良好效果，在一定程度为海信品牌的传播起了推波助澜的作用。 （韩志锋）
来源：慧聪网
篇2：海信变频，营销难做
的海信变频空调举步维艰，
20的4月份，清明节前夕，海信在全国各地主要媒体上纷纷投入软文广告宣传，《变频空调，海信变频空调回馈老顾客》，只要持有购买海信变频空调的发票和保修证，就可以在市场上以一折的价格购买海信任何一款变频空调。这个软文传播加上实际回馈老顾客产生的费用预计在100万左右。此文一出，就笔者个人感觉而言，市场波澜不惊；因为97年就购买海信变频空调并且保留下发票原件和保修证的，官方统计没有超过100人。但这批老顾客，无一例外，他们当年购买的变频空调一直在使用过程中。也就是说，海信变频空调，经历了12年的风吹雨打，依然工作良好，作为空调产品，12年的使用寿命应该讲足够可以，国内很多牌子的空调外机6－8年就已经锈迹斑斑惨不忍睹了，更不用说可以使用了。可以讲，海信变频空调在上市12年的风雨历程中，质量不是问题。质量从来就不是海信变频空调的软肋。但现在有问题的，是海信变频空调的营销。
就上述营销卖点，海信变频空调的营销仅仅只是执行到寻找老顾客，回馈老顾客，但回馈之后呢？相信海信空调的此营销方案的决策者绝不是要拿出100万真心回馈这部分老顾客吧，确切一点讲，海信在今年广告费用投入里远远比不了格力和美的（毕竟销售量远远不是一个档次），所以海信就剑走偏锋，此方案的决策者想利用这次宣传卖点，在今年各大空调品牌大肆宣传变频的边际效益里，来证明海信才是变频空调的领头羊，海信有着12年的变频生产和研发“工龄”，同时证明海信的变频是最好的。但实际执行结果中，差强人意。仅仅到了回馈到老用户，那些享受到一折购机的用户欢天喜地，与己毫无关系的顾客甚至连看都没有看一眼，后续更是没有持续的报道和利用老顾客的口碑进行持续的，推广和宣传，营销工作至此嘎然而止。
众所周知，市场营销的一个最简单的法则就是要求连续性和持续性，频率吸引眼球，绝不是今天想一出，明天换一出的“拍脑子决策”。海信欲回变频霸主，必须重新审视营销策略和市场定位。
1、细节成就成败。
老一代海信人做市场是严格追求细节的，这也是南北牌营销的一个差异。而今海信兼并科龙，可能也是由于经济危机的原因，白电完全丧失了老海信营销的“细节”，取而代之的是科龙的“粗放式”营销决策，寻找代理商，渠道层级的增加带来利润的降低，从而市场的投入逐步减少，没有人和精力再去关注细节，关注终端，
2、渠道销售转型。
海信收购科龙后三年三次大调整，渠道变化翻来覆去，经销商无所适从，发展代理商，但又不放权给代理商，仍然保留利润较高的部分直营商，再加上日趋昌盛的连锁，同一个市场三足鼎立，相互之间彼此大打价格战，串货严重。海信收购科龙后在渠道政策上可以用一个成语形容DD东施效颦、邯郸学步。不但没有学会南派营销的渠道精髓，反而把自己的营销终端给丢弃了。
3、市场决断力、判断力和营销执行力。
市场没有一个永远处于上升过程的市场，遭遇08－09年的经济危机，就连SONY、TOYOTA这样的公司都承认亏损和下滑，为什么海信营销公司却要求同比必须是正增长呢？！对市场没有一个准确客观的认识，单纯依靠上面强逼、下面玩数字游戏来应付，市场是不可能做好的。一旦底下提供的数据都是虚假和错误的，那么上层领导又如何能作出正确的市场决策来呢？！
再说营销执行力，强硬的执行力从来都是与压力和薪酬待遇成正比例关系的，一旦三者之间不能形成正比上升关系，那么执行力就形同虚设，或者就是人才的流失。可以毫不客气的讲，海信从来不缺少人才，海信缺少的是如何正确使用人才，强硬的执行力需要高EQ的领导、正比例的薪酬待遇和阶梯的人才升迁机制。
4、财务决策稳中求胜。
海信财务向来是以稳健著称，这一点作为海信最后的灵魂，一定要保留和执行下去，即使我们在大部分时间都是处于落后的，我们也要执行下去，财务的问题从来没有小问题。笔者不是学财务出身，但绝对能够感觉到严谨的财务体系是决定一个企业成败与否的关键。国美的成功不就是依靠健全的财务体系吗！
以上只是浅尝辄止，笔者个人一家只言，欢迎批评指正。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：jiweijie99@126.com
篇3：国外营销下游的经销商典范―H＆M的成功秘诀
从1947年开始，H&M公司，基于瑞典的垂直零售链，综合了时尚经典作品和最近的流行趋势，在服装工业的领域内出了名，，像它的一些国际性竞争对手(Gap和Zara)的一样，H&M成为了供应链上的中心环节，成功地管理着680家店，超过900个供应商和世界范围内的21个生产商。
让我们从以下几个方面来看一下H&M与日膨胀的成功秘诀。
经营理念
H&M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H&M顾客：时尚和质量的“性价比”最高。因为他们将各种不同的品牌集于自己的店中，紧跟时尚变化，使得他们的顾客都能找到自己个性的表达途径。这确实是非常重要的。在这里，无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一条卡其布裤子，他都可以毫不费力地找到。如果他们想要一个新潮的单肩上装、带有蕾丝装饰或臀部装饰的衣服，他同样可以得到满足。
在这里，经典与时尚得到了近乎完美的融和。这让顾客们毫不犹豫地走进来，并在走出去之后产生深深的怀念之情。他们完全不必为买到满意的衣服而东奔西走。
品牌
从世界范围来看，H&M已经拥有了680个分销店，迎合着女人，男人，少年和孩子们的不同需求。包括街头时装在内，H&M的大多数店都有内衣、饰品和化妆品出售。其主要的市场是从18岁到45岁的具有时尚有意识的女人(或那些感决自己适合这一群体的消费者)，并在进一步开发新的市场。
而且，在挪威，瑞典，芬兰和丹麦，公司的产品还可以通过邮购轻易地被买到。
但对于H&M来说，因为公司的当前阵容与其所处的位置比较合适，对于在未来进一步扩展品牌，还并没有明确的打算。在它所有的各线品牌之间，H&M从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，他们的领域已经足够宽了。
严格的合作规范
H&M服装的背后是一个非常优化的生产环境，他们可以不通过中间商，用极低的价格买到大量的产品，
他们有超过900个供应商进行生产，一半在欧洲，一半在亚洲。
目前，H&M每年要购买的服装超过4亿件。公司不拥有工厂，但是与它的供应商却有着非常牢固而活跃的关系。如果哪个供应商想与H&M合作，那么它就必须遵守其严格的合作规范。
对于供应商来说，这些规范包括：保证其产品要有良好的生产环境;遵守H&M的严格的环保政策;并且以正确的价格交付高质量的商品。
紧密的供求链
H&M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人。像在美国一样，H&M在欧洲和亚洲有13个分销中心。来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。当前，德国是公司的最大的零售市场，瑞典，挪威和奥地利紧随其后。美国则是该公司最为重要的零售地。
从生产标准的送出到货品抵达店面，其间运作周期为大约12个星期。另外，周转时间要遵从世界范围的标准，不同的地区，标准有所不同。
进一步扩张
对于公司的市场扩张来说，最近在美国、西班牙和法国的增加证明了他们的成功。从9月开始，H&M沿着东方的海岸在美国开了12家新店，包括在纽约和波士顿以及其他的一些城市。在法国，H&M购买了许多Marks&Spencer没有被GaleriesLafayette接管的店面，在世界时尚之都展现了自己的实力。
同时，凭借着第一年1800万美元的销售额，西班牙也证明了自己是H&M的重要市场。作为对于这一业绩的鼓励，公司计划在西班牙以马德里和巴赛隆纳为中心，再开4家甚至更多的店。
尽管邮购的市场在瑞典，挪威，丹麦和芬兰为H&M证明了成功(在为360万美元)，但公司并未将其发展重点放在这一方面。
篇4：二次创业的成功典范
历史上，二次创业的典范——同时也是商业之神——范蠡。范蠡字号陶朱公，原乃楚国宛邑人，辅佐越王勾践当上霸主后，立马急流勇退，乘舟到达齐国，决定二次创业。在齐国，范蠡在海边选了一片土地，和儿子一起开荒种地，种植谷物，并引海水煮盐，日出而作，日落而息，不几年光景，就置产数十万，成为当地巨富。范蠡评价自己说：“居官则治天下，经商则治千金。
1、酷讯创始人陈华
，陈华与吴世春一同创办生活资讯搜索网站酷讯网。三年后，陈华离开酷讯，于3月开始组建最淘网，8月正式上线，打造打折券电商新模式。上线首日，alexa排名一度蹿升到多名。
“我并不是一个创业狂躁的人，但遇到了好的项目和机会，为什么不去努力一把呢？”
2、小米手机ceo雷军
22岁，以中国顶级程序员的身份，被求伯君慧眼识珠，成为金山第六名员工和联合创始人；34岁，将自己创办的卓越网卖给了亚马逊；37岁，带领金山成功上市；38～40岁之间，投资了十几家公司，几无失手；可真到了40岁，雷军反而迷茫了。当然，正如外界所看见的，小米手机在一年前帮他终结了这种迷茫。
“我觉得我40岁重新开始也没有什么大不了的，我坚信人因梦想而伟大，只要我有这么一个梦想，我就此生无憾。”
3、创新工场ceo李开复
曾担任谷歌公司全球副总裁兼大中华区总裁，在此之前曾任微软公司全球副总裁兼微软亚洲研究院院长。从谷歌中国离职后，作为顶级职业经理人的李开复开始了他的创业历程。9月7日成立“创新工场”，致力于规模化复制创新型企业。数据显示，创新工场成立以来，两年间已经审阅了超过3700个项目，投资孵化了39个项目和公司，投资金额超过2.5亿元人民币，投资企业价值接近30亿元人民币。
“我觉得这确实是我梦想做的事情。我感觉非常好，能够做一个又有趣又是自己想做，又可以为社会创造价值，又可以把我在商业上的经验和做老师的经验放到一起，能够产生价值的事情，很好。”
4、力帆控股集团董事长尹明善
中年书商毅然放弃出版业，54岁创业成为摩托车大王，65岁冒险开始了汽车之旅。5月，在重庆北部新区力帆汽车厂开工建设。如今，力帆已经拥有力帆520、力帆320、力帆620、力帆丰顺等多款车型，除了重庆工厂之外，还在越南、俄罗斯、阿塞拜疆、埃塞俄比亚、乌拉圭等国家建立了工厂，一直占据着中国汽车出口的前三名。
“革命不分先后，造车不分早迟。”
5、金山软件ceo张宏江
张宏江在职业发展过程中面临过多次“转轨”，从在美国硅谷有舒适的工作环境，到回国创建微软亚洲研究院，再在研究院的基础上创建工程院，张宏江还曾赴丹麦留学，获丹麦科技大学电子工程博士学位，并可在丹麦享受高福利生活。不过，他每一次都作出不一样的选择。10月24日，原微软亚洲工程院院长、亚太研发集团首席技术官张宏江正式接替金山创始人求伯君出任金山ceo。
“归零对于很多人其实蛮痛苦，对于我自己也很痛苦，这其实是接受一种召唤，接受新挑战的召唤。”
创业提示
1、还在第一次创业路上的同学们，开始做好第二次创业的准备。准备一个本子，记录保存好第一次创业犯下的错误，第二次绝对不容许自己再犯；记下第一次创业想做但是做不成的事情，等你第二次创业时决定是否第二次要去尝试做做看。
2、开始第二次创业的同学们，请更上一层楼，换坐位到楼上的教室去，试试看你第二次创业是不是能够做到：走不一样的路；做不一样的事；用不一样的人；花不一样的钱。
3、大家请记住：最牛的创业者一定是白手起家，不需要大把烧钱、靠vc输氧输血的。
篇5：二次创业的成功典范
二次创业的成功典范
历史上，二次创业的典范――同时也是商业之神――范蠡。范蠡字号陶朱公，原乃楚国宛邑人，辅佐越王勾践当上霸主后，立马急流勇退，乘舟到达齐国，决定二次创业。在齐国，范蠡在海边选了一片土地，和儿子一起开荒种地，种植谷物，并引海水煮盐，日出而作，日落而息，不几年光景，就置产数十万，成为当地巨富。范蠡评价自己说：“居官则治天下，经商则治千金。
1、酷讯创始人陈华
2006年，陈华与吴世春一同创办生活资讯搜索网站酷讯网。三年后，陈华离开酷讯，于2011年3月开始组建最淘网，8月正式上线，打造打折券电商新模式。上线首日，Alexa排名一度蹿升到2000多名。
“我并不是一个创业狂躁的人，但遇到了好的项目和机会，为什么不去努力一把呢？”
2、小米手机CEO雷军
22岁，以中国顶级程序员的身份，被求伯君慧眼识珠，成为金山第六名员工和联合创始人；34岁，将自己创办的卓越网卖给了亚马逊；37岁，带领金山成功上市；38～40岁之间，投资了十几家公司，几无失手；可真到了40岁，雷军反而迷茫了。当然，正如外界所看见的，小米手机在一年前帮他终结了这种迷茫。
“我觉得我40岁重新开始也没有什么大不了的，我坚信人因梦想而伟大，只要我有这么一个梦想，我就此生无憾。”
3、创新工场CEO李开复
曾担任谷歌公司全球副总裁兼大中华区总裁，在此之前曾任微软公司全球副总裁兼微软亚洲研究院（旧称微软中国研究院）院长。从谷歌中国离职后，作为顶级职业经理人的李开复开始了他的创业历程。2009年9月7日成立“创新工场”，致力于规模化复制创新型企业。数据显示，创新工场成立以来，两年间已经审阅了超过3700个项目，投资孵化了39个项目和公司，投资金额超过2.5亿元人民币，投资企业价值接近30亿元人民币。
“我觉得这确实是我梦想做的事情。我感觉非常好，能够做一个又有趣又是自己想做，又可以为社会创造价值，又可以把我在商业上的经验和做老师的经验放到一起，能够产生价值的事情，很好。”
4、力帆控股集团董事长尹明善
中年书商毅然放弃出版业，54岁创业成为摩托车大王，65岁冒险开始了汽车之旅。2003年5月，在重庆北部新区力帆汽车厂开工建设。如今，力帆已经拥有力帆520、力帆320、力帆620、力帆丰顺等多款车型，除了重庆工厂之外，还在越南、俄罗斯、阿塞拜疆、埃塞俄比亚、乌拉圭等国家建立了工厂，一直占据着中国汽车出口的前三名。
“革命不分先后，造车不分早迟。”
5、金山软件CEO张宏江
张宏江在职业发展过程中面临过多次“转轨”，从在美国硅谷有舒适的工作环境，到回国创建微软亚洲研究院，再在研究院的基础上创建工程院，张宏江还曾赴丹麦留学，获丹麦科技大学电子工程博士学位，并可在丹麦享受高福利生活。不过，他每一次都作出不一样的选择。（创业 ）10月24日，原微软亚洲工程院院长、亚太研发集团首席技术官张宏江正式接替金山创始人求伯君出任金山CEO。
“归零对于很多人其实蛮痛苦，对于我自己也很痛苦，这其实是接受一种召唤，接受新挑战的召唤。”
创业提示
1、还在第一次创业路上的同学们，开始做好第二次创业的准备。准备一个本子，记录保存好第一次创业犯下的错误，第二次绝对不容许自己再犯；记下第一次创业想做但是做不成的事情，等你第二次创业时决定是否第二次要去尝试做做看。
2、开始第二次创业的同学们，请更上一层楼，换坐位到楼上的教室去，试试看你第二次创业是不是能够做到：走不一样的路；做不一样的事；用不一样的人；花不一样的钱（不用别人的钱）。
3、大家请记住：最牛的创业者一定是白手起家，不需要大把烧钱、靠VC输氧输血的。
★典范造句
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