以下是小编为大家整理的从文化建设向文化管理迈进，本文共6篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：从文化建设向文化管理迈进
企业文化建设绝对不是看着别人的好看就有样学样那么简单，也不是制定个什么法就一切OK了。没有对自身的深层思考，最好不要奢谈企业文化建设。很多人都知道《华为基本法》，并被推崇为企业文化建设的“圣经”，很多人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。我们中国的传统管理讲究道、法、术，《华为基本法》还仅仅停留在术的阶段，只是一堆管理制度和行为规范，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。
企业文化通常有效的建设方式是形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化。在此文化中，通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成。在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，将企业的核心价值观统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，是需要长期的、艰苦的努力的。
在目前的企业管理阶段，企业文化已难以满足企业管理的需要，仅有企业文化建设还不够，企业文化需要进一步深化，已经到了必需对企业文化进行管理的阶段，即文化管理阶段，这也是企业管理的最高境界。企业文化有两个属性：一个是亚文化属性，一个是管理学属性。所谓亚文化是指企业文化相对社会文化而言，是亚文化；所谓管理学属性是指企业文化是一种管理思想和方法论。但是，这其实并不准确。这里应该分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化，可以成为企业的原则。企业文化建设要从纯粹文化建设向应用文化管理迈进。我们通常所说的企业文化的起飞与落地，实际上就是文化建设和文化管理，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化光起飞了没有落地。
篇2：从文化建设向文化管理迈进
企业文化的成长有其内在的规律，即在企业初创阶段，将生存作为第一要务，这时的文化也许不能为企业创造立竿见影的效益，这种慢热的影响元素――文化，将随着企业的不断成长而滋长。当企业到了稳定成长的阶段，企业文化建设的力量变得非常突出，企业文化会因为是否适合企业的发展需要而得到传承、整合或再造，这时就需要企业的领导者进行企业文化建设了。某咨询公司在多年企业文化实证研究和为上百家企业提供文化建设咨询服务的基础上，提出以下几种情况是视为企业文化建设的最佳时机。
1、企业的发展进入快速增长期时。组织规模迅速膨胀，人员大量增加，资本迅速扩张，兼并一些企业，就需要有与企业发展同步的企业文化，否则就会出现文化危机。
2、企业产权结构发生重大变革时。变革后，企业再不能沿袭原来的价值理念，应适时导放与产权机制相一致的企业文化。
3、企业发展战略发生重大转移时。如从单一性产业向多业性产业转移，从低价位市场战略向名品牌市场战略转移，为适应这种转移，企业要重新定位自己的企业文化。
4、企业实施“二次创业”计划时，
如果企业为求得新发展，进行“二次创业”就要启动新的企业文化战略，以助于实现跳跃式发展和质的转变。
5、企业高层人事发生重大变动时。不同的企业家有不同的企业文化理念，往往可以开创新的局面。
6、企业国内市场转向国际市场时。走向国际竞争的企业必须适应国际化、全球化的要求，把握更新企业文化的时机。
7、企业从垄断经营走向市场竞争时。以前形成的行业垄断性行业，如银行、电信、航空、铁路等，在市场经济条件下，将打破垄断，改变原有的企业文化状态，塑造新的企业文化。
8、企业工作环境发生重大改变时。如迁入新的办公大楼、新厂房落成时，或企业发展实现阶段性目标，或周年志庆时，如企业达到阶段性目标或到十年、二十年进行回顾和总结时，可以成为开创新的企业文化的契机。
9、企业处于停滞状态需要突破时。企业发展的某一阶段出现停滞状态，此时重塑企业文化可能直到强大的振兴作用。
10、企业管理失效、矛盾丛生时。由于种种原因，到一定阶段，有的企业出现机构臃肿、职责不清、管理混乱、人际关系恶化等现象，急需大力推行企业文化变革，用新文化赋予企业新的生命。
现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心――价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。
对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。
事实上，任何一个企业，从它初创开始，就自发地产生着它的企业文化。然而这种文化是原生态的，散乱的、粗糙的，甚至是错误的、有害的。因此，对企业文化的管理其实是在对企业的既有文化进行整合、变革、创新基础上，形成与企业未来目标相对应的价值观、企业精神以及整套的企业文化体系，并利用这种经过整合创新的文化系统来产生企业的文化力，进而推动企业发展。从这个意义上说，企业文化的管理过程就是企业既有文化的整合、创新过程。
这样的话，似乎任何企业都有可能进行文化管理。但仁达方略认为，从企业的发展利益出发，企业文化管理的实施还是有一定选择性的。
首先，企业的管理运行通常伴随软硬两个链条，一个是企业经营战略管理链条，是硬链条；另外一个是企业文化战略链条，是软链条。经营战略管理反映了企业组织实施经营的逻辑顺序，文化管理链条则反映了企业作为具有灵魂的有机体从抽象走向具体的过程，两个链条之间存在着内在的逻辑联系。不论是经营战略链条，还是文化链条，每个链条上的环节，是承前启后，环环相扣的。
其次，文化管理的核心是以人为本的管理。实行以人为本的管理，不是宣传一种政治说教，也不是形式上的变革，更不是追求一种时髦，而是实实在在的管理宗旨、管理战略、管理重心、管理方法、管理策略的转变，即摆脱传统的以物为本的管理模式，向更高级的管理阶段――以人为本的管理新阶段跃进。企业文化管理把以人为本作为核心，其内涵和外延不能局限于企业内部。从某种意义上说，企业实行顾客满意战略，开展顾客关系管理，是更加重要的内涵和外延，这是决定企业持续生存与发展的关键所在。
最后，企业文化的作用主要体现在它作为一种管理方法的运用，无论是企业在进行企业文化塑造的过程中，还是在企业文化的成功塑造之后，企业管理者应该自觉地把企业文化作为一种管理手段，运用到企业的管理实践中去。在企业文化管理任务的执行过程中，我们要反复检验以确立企业文化的现实性和实用性，看我们的企业文化有没有起到其应有的管理功能。同时，我们要对这些在企业文化管理过程中遇到的问题及时进行思考，并反馈到企业文化的塑造中，在企业文化的塑造和管理实践中努力完善企业文化管理功能，构建企业文化管理系统。
企业文化的发展趋势是文化管理，企业向文化管理的跃进是企业战略发展的必然抉择。建设企业文化的过程实际上就是企业向文化管理新阶段跃进的过程，这不是一朝一夕的事，需要通过文化建设构筑一个坚实的平台。总之，企业不能为文化而文化，文化与企业管理和经营实践不能“两层皮”，文化管理需要更好地用新的企业文化理论、方法来指导实践，解决各种难题，使企业管理和经营实践真正成为企业文化建设的“主战场”。
篇3：从家庭式向产业化、规模化迈进
从家庭式向产业化、规模化迈进
绿色橡胶林下,孵化厂正在崛起,新的养鸡场、养鸡棚不断涌现,新的.有机肥源正在逐步增加,一批批商品鸡正从这里源源不断运往琼海、海口和儋州等各大市场,这是近年来海南省东红农场发展林下生态养鸡业,从“家庭式”转变为“产业化、规模化”经营后出现的新画面.
作 者：何文吕 韩勤 王业俊 王壮 作者单位：海南农垦报社 刊 名：中国农垦 英文刊名：CHINA STATE FARMS 年，卷(期)： “”(2) 分类号： 关键词：篇4：通路升级：从低端企业向高端企业迈进
很多行业的高端市场都充斥着外资品牌，内资企业多“蜗居”在农村市场或低端市场，
如何从低端企业向高端市场 迈进，实现产品升级，成了国内企业普遍面临的问题。
在此过程中当回避以下误区：
误区一：新产品选型过程对成熟产品盲目模仿
现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等各方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。
分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为
作战时要对比敌我双方之实力 （天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。
内资企业进入竞争对手相对强大的高端市场，在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等各方面。都不可能迅速形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。
模仿成熟产品没有错――消费者已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。
以乳品行业为例，继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（和伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难以为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。同样的销售队伍、同样的品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳品四强之列，
产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。
在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用为以下四个途径：
一、包装更新，可以从货架上跳出。（如：恰恰瓜子的仿古纸袋包装）
二、包装更加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）
三、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）
四、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：非常可乐相对于可口可乐）
值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市场的幻想。行内人士都知道――现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。
不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资企业进入高端市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥通路的力量。
关于作者：
魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101或email: head-to-hand@head-to-hand.com查看魏庆详细介绍 浏览魏庆所有文章
篇5：从企业文化建设走向企业文化管理
企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语，一剂良药，企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设，好象就是落伍，就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？
一、什么是企业文化？
（一）企业文化定义
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。
企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。
（二）企业文化具备的要点
1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；
2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；
3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；
4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。
二、什么是企业文化建设？
企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：
1、早会
早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为，
上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、创业史陈列室
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
三、什么是企业文化管理？
企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。
四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？
企业文化管理企业文化建设
管理学（组织行为学）传播学、策划学
基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划
管理作为主体策划作为主体
内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题
注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层
基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动
重在管理重在建设
重生根重宣贯
篇6：论环境权从自然权利向法定权利的迈进
论环境权从自然权利向法定权利的迈进
从多方面入手论证环境权从应有权利迈向法定权利的必然性,对环境权的定义和内容加以总结和归纳,明确环境权的`主体,客体及其私权性质,环境权是人权的一部分,根据社会契约论的观点,论证环境权是人们的固有权利,是应有权利,是自然权利.再结合我国的立法现状得出结论,要寻找现在人们所面临的很多环境问题无法救济的出路,就是使公民环境权成为一项法定的权利,在法律上明确规定公民环境权的内容及法律责任.
作 者：谭月霞 钱立异 TAN Yue-xia QIAN Li-yi 作者单位：重庆大学法学院,重庆,400030 刊 名：三峡环境与生态 英文刊名：ENVIRONMENT AND ECOLOGY IN THE THREE GORGES 年，卷(期)：2009 2(6) 分类号：X197 关键词：环境权 自然权利 社会契约 私权
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