以下是小编为大家收集的融合CRM的企业战略论文，本文共11篇，欢迎参阅，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：融合CRM的企业战略
融合CRM的企业战略
CRM不是软件，对于企业管理人员而言，也好理解，也不好理解。如果是第一次接触CRM也还好说，就如同一张白纸，对新概念只要交流得当就可以理解.怕的是那些已经接受过一些软件厂商或者其它机构的培训或咨询，在这些培训咨询中传达的是CRM是一套系统，一套解决方案，如果已经被企业人员理解了，那么在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难得很。
既然CRM不是软件，那么它体现的非软件是什么样子的？
当我们把CRM作为一副更加清晰认识客户的眼镜时，它所表现出来的价值在于是一个客户角度的方法论、思想、策略以及相关的流程、组织和绩效考核等，当这一切都能够渗透入企业的时候，CRM系统只不过是一个实现的手段和提高效率的工具而已。
理解了CRM不是软件，避免了软件的先入为主，就可以更好的理解CRM超越软件的概念，它所表现出来的空间不是软件所能影响的，那就是人和思想的问题！
CRM给企业带来什么？
权威机构对成功实现CRM企业的调查表明：
成功实施CRM之后，每个销售员的销售额增加了51%，顾客的满意度增加了20%，销售和服务的成本降低了21%，而销售周期减少了1/3，利润增加了20%。
这是一组令人振奋的数据。企业当然对这样的数字和指标感兴趣，但是企业更加想了解的不仅仅是这些数字，还有在管理上CRM能够给企业带来什么？
以客户为中心的业务流程
CRM首先为企业建立起一个真正的以客户为中心的业务流程，而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。
客户生命周期
在客户的一个吸引、获得、保持和管理的过程中，涉及到企业的市场、销售、服务和其它部门，甚至每一个员工。因此要在企业中建立起一个以客户为中心的业务流程，在客户中树立一个统一的良好的企业形象，每一个接触客户的部门和人都作为客户接触点来管理，让客户真正感觉到在做一回上帝。
因为客户在接触企业的时候可能遇到的并不一定就是负责客户管理的部门或者人员，但是恰恰是这个第一接触点给客户造成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行为，所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情，而是所有企业人员都要参与的，要全企业皆CRM。
更糟糕的是各个部门在遇到问题时推诿责任，将客户推来推去的，客户可能反映的是一个小问题，一分钟就可以解决，却被市场部推说“我们不负责这件事，去找销售部吧”，销售部说“已经销售的产品请找客户服务部”，客户服务部说“供应商的修备件没有了，正在联系”等等，让客户在晕头转向中迷失了保持的可能性。
客户信息库
准确的客户细分与评估
客户细分可以更加精准，而且可以多维度；而客户价值评估可以依托CRM进行，从以前的笼统到现在的量化，基于客户和CRM的基础，客户细分和价值评估比以往更加有效准确。
针对性一对一市场营销
有了CRM，你可以从原来的通用性逐渐转移到一对一营销，你有了很多工具和方法可以实现一对一，当你真正的与客户面对面的时候，客户价值更加透明。
高效规范科学的营销管理方法
营销的量化管理和规范化、标准化等等，都是提升营销能力的关键。
快速市场反应、监控能力
以前是没有监控，现在是实时监控；以前是人为监控，现在是系统监控。CRM是企业反应能力尤其是对客户和市场的反应能力的加速器。
便捷通畅一致的客户沟通渠道
客户沟通渠道有很多，CRM帮助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。
客户沟通渠道
良好的自学习环境
CRM协助企业塑造一个学习型组织，加强企业的知识管理，让企业的每一位员工都能够在一个良好的自学习环境中不断提升自己，从而提升企业的整体价值。
CRM可以实现的学习途径如：远程培训、方法论辅导、丰富的案例库知识库等。
CRM战略
但凡成功的企业都有自己的战略，战略就如同一个企业的生存所必需并为止依靠的灵魂。而CRM，作为企业思考经营和发展的新的角度，基于客户的战略就显得愈足重要。这是企业进行客户需求导向的风向标，客户战略直接影响这企业怎么认识客户和怎么对待客户，也就是直接影响着企业的生存和发展大计。
什么是CRM战略？
商业成功的关键在于针对客户的需要，提供产品和服务来满足这种需要，然后通过对客户关系的管理确保客户满意和再次交易。然而，在过去，很多组织以为他们的产品和服务无与伦比，客户会一如既往地使用他们的产品。过去的一切已成昨日黄花，客户变得越来越大胆和挑剔，他们不仅要求优质的产品，而且需要优质的服务。
客户关系管理不是一种概念，也不是一项计划，它是一种商业战略，它着眼去理解和管理某个组织当前和潜在的客户需求。它是一漫长的历程，在该过程中，有战略、机构和技术的改变，通过这些改变，公司可以围绕客户行为更好地管理自己的企业。这使得获取客户的信息成为必要，利用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入和盈利。
然而，CRM战略必须适应各个市场细分的需要，这样将面临着挑战和机遇。为了更有效地管理客户关系，一个组织必须：
定义自己的客户战略 为了做到这点，有必要理解客户细分和他们的需要。如果一家公司能了解自己提供的产品和服务，而且这些供给对每个细分都是相同的，那就有必要定义自己的客户战略。
建立产品和渠道策略,这保证了一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。相互协调的战略,这个战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。总而言之，在组织内建立客户关系管理文化是势在必行，并确保这种文化能深入人心并渗入到客户的行为当中。
执行CRM战略
执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的三个要素：客户战略、渠道和产品管理战略、基础设施战略。对不同的要素，为了能有效执行此项计划，需要提出怎样的问题呢？
你不妨拿出一张纸来，跟着以下的问题，不要太沉重但是要认真的回答这些问题，并在纸上描述出来，到最后，你会发现，在你面前的纸上已经勾勒出一个企业的CRM战略的轮廓，剩下的是给你丰富想象和创造的空间。
客户战略
基于当前和潜在客户的需要，如何细分客户？从企业的经营出发，对企业当前和定位的潜在客户的需求出发，你将如何认识你的客户并细分他们？这将直接影响着所有的下一步！
特别的客户有独一无二的需求吗？ 当你细分了客户后会发现一些特殊的客户，他们的需求可能与常规的需求不一样，他们的需求可能是个性化的、特殊性的，你能够细分出他们并明确的把握住他们的独一无二的需求吗？
对特定的客户群体应提供独一无二的产品和服务吗？ 细分客户之后企业就可以实现一对一营销，提供差异化服务，这在以前是不可想象的，那么你在细分客户并了解细分客户群的需求后，你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗？别忘记，是有成本和代价的，当然可能还会有意想不到的收获。
有独创的战略确保客户忠诚和留住客户吗？ 当你获得了客户后是否有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够忠诚的持续消费？为什么要独特的呢？因为你的竞争对手们也在拼命的争夺这些客户，你怎么才能利用自己的核心竞争力留住他们？
你和客户建立了双赢的关系了吗？ 你与客户不是你卖他买这么简单，而是你从客户获得了价值而客户也从你这儿获得了需要，你们是双赢的。你是否已经建立这种被双方认可的双赢关系甚至建立更加深入的客户联盟关系呢？如果没有，你有类似的计划吗？
渠道和产品管理战略
客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务？ 客户细分之后，不同细分的客户的喜好是什么？他们是否愿意接受诸如网络、传真或者电子邮件、电话等方式获得产品和服务？对于每一个通路，具体客户的最佳联系方式和时间、频率是什么？这将影响着你的客户沟通和服务的很多问题！
在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道？ 因为企业要生存，要运营，所以并不是客户喜欢的所有东西我们一定要满足，而是要考虑综合因素，其中包括组织问题、资源问题和效果回报问题等等，至少不要盲目的下结论，而是全面的去考虑，选择一个与客户交流的最佳或者更好的渠道。很多问题都是这样：没有最好，只有更好。
每个渠道的成本如何？ 每个渠道不可避免的要产生成本，而且有趣的是不同渠道产生的成本是不一样的，即使是相同渠道但是针对不同的细分客户也是不一样的成本。那么，我们就需要仔细了解每个渠道的成本和每个细分客户的渠道沟通的成本，这是一个矩阵的统计分析，这个会全面的从成本核算方面告诉你哪个渠道最省钱？哪个渠道最昂贵？
还有一点很重要，如果把每个渠道的ROI或者创造的价值也同时计算进去，那么你会显而易见的分辨出哪一个渠道性价比最高！难道这不正是你所想要的东西吗？！
何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群？ CRM一直在强调：在合适的时间通过合适的渠道将合适的产品提供给合适的客户。那么，什么才是合适的？针对细分之后的客户群，不同的客户群有不同的渠道，而且不同的客户群又有各自的需求和喜好的产品服务，那么就面临一个基于客户的组合问题：什么样的产品或者服务应该通过什么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群？
解决了这个组合问题，你的客户通路就顺畅了。
可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理？ 渠道会有冲突吗？你通过渠道商去接触客户，同时你又有直销员和网站购物，客户同时可以面临你的三个接触通路，哦，有可能就要抢客户了，或者客户拿到的价格也是不同的了，这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰富多样化是没有问题的，但是要及时了解产生冲突的可能性与处理方法，通过一些手段和策略是可以有效的避免渠道冲突，问题是首先你要认识到这个问题！
基础设施战略
需要什么技术性基础设施？从战略规划开始就要关注具体实现的'问题，所以作为技术性基础设施要做好规划，是硬件？电脑？移动设备？终端？还是网络？就如同一栋大楼的基座，是采用石料？砖？还是混凝土等等。基础设施大凡是长期投资使用，其扩展性、先进性以及合理的成本等都是需要重视的问题.建立一个学习机构，需要什么技术呢？ 一个企业就不需要学习了吗？不是的，目前正在提倡学习型组织，企业也需要不断学习和研究当前企业的行为和管理理念等，不断的从理念和实践的结合中提升企业的能力，而这种又称之为“知识管理”的技术，都需要部署哪些？如何来建立一个适合企业发展实际情况的学习机构？需要什么新的CRM规则、进程和工具？ &nbs
p; 在CRM规划中涉及很多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等；还有很多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等，如何更好的评估并利用更新的来促进CRM战略的完善性？为了成功执行CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人？ 说到了一个很关键的问题，就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题：要面对的是作为客户的人，而执行战略的是作为内部客户的员工，那么为了成功执行CRM战略，我们需要设置什么样的组织结构和什么样的员工？一旦这些问题得到解决，一整套协调措施将出现。一旦这些问题的答案你都在纸上描述出来，你的CRM战略大体上就已经有了轮廓，那就继续去完善它，让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。
CRM的战略创新与竞争策略
企业在围绕CRM策略时会有很多尖锐的问题，比如：CRM需要BPR吗？CRM有流程吗？还有一个核心的问题：企业的竞争战略如何在CRM中体现？
我们需要看到的是与导入期和成长期的行业不同，成熟行业中企业的产品越来越标准化，同时都变成了“日用消费品”。在导入期和成长期的企业是靠产品的技术性能竞争的。但是当一个行业进入成熟期后，市场需求趋缓，产品差异化渐弱，国际竞争趋强，利润率下降，此时产品创新的重要性就逐渐让位于流程创新的重要性。
产品创新目的在于占领更多的市场，争取更大的盈利空间；流程创新在于更多的提高效率，降低运营成本。在成熟行业中，企业的技术创新空间越来越小，战略创新就举足轻重。战略创新除流程创新外，还包括市场营销、产品设计、客户服务以及组织结构方面的创新。
在CRM战略之中，通过以客户需求为导向的重新定位市场和产品设计，就是一种战略创新；而围绕客户需求调整销售模式和销售流程，是流程创新。正是战略创新，可以使企业获得竞争优势。
SFA的流程创新
CRM提供的首先是一种战略，以客户为中心的战略。围绕这种策略，市场定位和产品开发要以客户需求为驱动；而其销售模式和销售流程也应该围绕这种策略来重新定义。
最简单的CRM莫过于SFA，可是业内偏偏把SFA看得太简单，有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商，而其SFA软件也物美价廉，也的确其产品从模仿国外产品到本土化提升已经有了长足的发展，但是其将SFA认为是一种工具软件，其CRM实施仅仅是一周或二周的安装配置＋操作培训的内容。
销售自动化，体现的是销售流程的自动化，而销售流程应该是体现以客户为中心的战略。
国内CRM业界把SFA仅仅当做一种工具，一套软件，忽略了流程创新的重要性，也忽略了这个企业原有的文化和策略下的销售流程的问题，更忽略了销售流程的问题会在自动化的过程之中成倍的放大。
因此，即使是最简单的SFA，也需要BPR。不要害怕BPR，以为是彻头彻尾的变革。优化和调整销售流程，重新定义SFA流程，才是真正的SFA服务，而SFA系统只不过是将它体现出来的工具。
如果这种创新的SFA流程可以成熟的\作，即使没有SFA软件，我们也可以称之为实现了SFA。
当企业引入了CRM战略的时候，就是选择了一个客户角度的战略创新和流程创新，而变化所带来的各个方面的震动，让你充分享受到变革的甜蜜与痛苦。
篇2：融合CRM的企业战略论文
融合CRM的企业战略论文
CRM不是软件，对于于企业管理人员而言，也好理解，也不好理解。
如果是第1次接触CRM也还好说，就犹如1张白纸，对于新概念只要交换患上当就能够理解.怕的是那些已经经接受过1些软件厂商或者者其它机构的培训或者咨询，在这些培训咨询中转达的是CRM是1套系统，1套解决方案，如果已经经被企业人员理解了，那末在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难患上很。
既然CRM不是软件，那末它体现的非软件是甚么模样的？
当咱们把CRM作为1副更为清晰认识客户的眼镜时，它所表现出来的价值在于是1个客户角度的法子论、思想、策略和相干的流程、组织以及绩效考查等，当这1切都能够渗入入企业的时候，CRM系统只无非是1个实现的手腕以及提高效力的工具而已经。
理解了CRM不是软件，防止了软件的先入为主，就能够更好的理解CRM超出软件的概念，它所表现出来的空间不是软件所能影响的，那就是人以及思想的问题！
CRM给企业带来甚么？
权威机构对于胜利实现CRM企业的调查表明：
胜利施行CRM以后，每一个销售员的销售额增添了五一%，顾客的满意度增添了二0%，销售以及服务的本钱降低了二一%，而销售周期减少了一/三，利润增添了二0%。
这是1组使人振奋的数据。企业固然对于这样的数字以及指标感兴致，然而企业更为想了解的不单单是这些数字，还有在管理上CRM能够给企业带来甚么？
以客户为中心的业务流程
CRM首先为企业树立起1个真实的以客户为中心的业务流程，而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。
客户生命周期
在客户的1个吸引、取得、维持以及管理的进程中，触及到企业的市场、销售、服务以及其它部门，乃至每一1个员工。因而要在企业中树立起1个以客户为中心的业务流程，在客户中建立1个统1的优良的企业形象，每一1个接触客户的部门以及人都作为客户接触点来管理，让客户真正感觉到在做1回上帝。
由于客户在接触企业的时候可能遇到的其实不必定就是负责客户管理的部门或者者人员，然而偏偏是这个第1接触点给客户酿成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行动，所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情，而是所有企业人员都要介入的，要全企业皆CRM。
更糟糕糕的是各个部门在遇到问题时推委责任，将客户推来推去的，客户可能反应的是1个小问题，1分钟就能够解决，却被市场部推说“咱们不负责这件事，去找销售部吧”，销售部说“已经经销售的产品请找客户服务部”，客户服务部说“供应商的修备件没有了，正在联络”等等，让客户在蒙头转向中迷失了维持的可能性。
客户信息库
准确的客户细分与评估
客户细分可以更为精准，而且可以多维度；而客户价值评估可以依靠CRM进行，从之前的笼统到现在的量化，基于客户以及CRM的基础，客户细分以及价值评估比以往更为有效准确。
针对于性1对于1市场营销
有了CRM，你可以从原来的通用性逐步转移到1对于1营销，你有了良多工具以及法子可以实现1对于1，当你真实的与客户面对于面的时候，客户价值更为透明。
高效规范科学的营销管理法子
营销的量化管理以及规范化、标准化等等，都是晋升营销能力的症结。
快速市场反映、监控能力
之前是没有监控，现在是实时监控；之前是人为监控，现在是系统监控。CRM是企业反映能力特别是对于客户以及市场的反映能力的加速器。
便捷通畅1致的客户沟通渠道
客户沟通渠道有良多，CRM匡助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。
客户沟通渠道
优良的自学习环境
CRM协助企业塑造1个学习型组织，加强企业的知识管理，让企业的每一1位员工都能够在1个优良的自学习环境中不断晋升自己，从而晋升企业的总体价值。
CRM可以实现的学习途径如：远程培训、法子论辅导、丰厚的案例库知识库等。
CRM战略
但凡胜利的企业都有自己的战略，战略就犹如1个企业的生存所必须并为止依托的灵魂。而CRM，作为企业思考经营以及发展的新的角度，基于客户的战略就显患上愈足首要。这是企业进行客户需求导向的风向标，客户战略直接影响这企业怎样认识客户以及怎样对于待客户，也就是直接影响着企业的生存以及发展大计。
甚么是CRM战略？
商业胜利的症结在于针对于客户的需要，提供产品以及服务来知足这类需要，然后通过对于客户瓜葛的管理确保客户满意以及再次交易。但是，在过去，良多组织以为他们的产品以及服务无与伦比，客户会1如既往地使用他们的产品。过去的1切已经成昨日黄花，客户变患上愈来愈斗胆以及抉剔，他们不但请求优质的产品，而且需要优质的服务。
客户瓜葛管理不是1种概念，也不是1项规划，它是1种商业战略，它着眼去理解以及管理某个组织当前以及潜伏的客户需求。它是1漫长的历程，在该进程中，有战略、机构以及技术的扭转，通过这些扭转，公司可以缭绕客户行动更好地管理自己的企业。这使患上获取客户的信息成为必要，应用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入以及盈利。
但是，CRM战略必需适应各个市场细分的需要，这样将面临着挑战以及机遇。为了更有效地管理客户瓜葛，1个组织必需：
定义自己的客户战略 为了做到这点，有必要理解客户细分以及他们的需要。如果1家公司能了解自己提供的产品以及服务，而且这些供给对于每一个细分都是相同的，那就有必要定义自己的客户战略。
树立产品以及渠道策略,这保证了1个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力以及有效渠道管理。互相调和的战略,这个战略能创造出可以以及客户树立瓜葛并知足客户需要的环境，这需要拥有激进客户管理以及互动客户关怀的能力。总而言之，在组织内树立客户瓜葛管理
文化是势在必行，并确保这类文化能深刻人心并渗透到客户的行动之中。
执行CRM战略
执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的3个要素：客户战略、渠道以及产品管理战略、基础设施战略。对于不同的要素，为了能有效执行此项规划，需要提出怎么的问题呢？
你无妨拿出1张纸来，随着下列的问题，不要太繁重然而要当真的回答这些问题，并在纸上描写出来，到最后，你会发现，在你眼前的纸上已经经勾画出1个企业的CRM战略的轮廓，剩下的是给你丰厚想象以及创造的空间。
客户战略
基于当前以及潜伏客户的需要，如何细分客户？从企业的经营动身，对于企业当前以及定位的潜伏客户的需求动身，你将如何认识你的客户并细分他们？这将直接影响着所有的下1步！
尤其的客户有唯一无2的需求吗？ 当你细分了客户后会发现1些特殊的客户，他们的需求可能与常规的需求不1样，他们的需求多是个性化的、特殊性的，你能够细分出他们并明确的掌控住他们的唯一无2的需求吗？
对于特定的客户群体应提供唯一无2的产品以及服务吗？ 细分客户以后企业就能够实现1对于1营销，提供差异化服务，这在之前是不可想象的，那末你在细分客户并了解细分客户群的需求后，你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗？别忘怀，是有本钱以及代价的，固然可能还会成心想不到的收成。
有独创的战略确保客户虔诚以及留住客户吗？ 当你取得了客户后是不是有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够虔诚的延续消费？为何要独特的呢？由于你的竞争对于手们也在拼命的争取这些客户，你怎样才能应用自己的核心竞争力留住他们？
你以及客户树立了共赢的瓜葛了吗？ 你与客户不是你卖他买这么简单，而是你从客户取得了价值而客户也从你这儿取得了需要，你们是共赢的。你是不是已经经树立这类被双方认可的共赢瓜葛乃至树立更为深刻的客户同盟瓜葛呢？如果没有，你有相似的规划吗？
渠道以及产品管理战略
客户是不是更乐于通过Internet、传真、信件或者电话取得产品以及服务？ 客户细分以后，不同细分的客户的喜好是甚么？他们是不是愿意接受诸如网络、传真或者者电子邮件、电话等方式取得产品以及服务？对于于每一1个通路，具体客户的最好联络方式以及时间、频率是甚么？这将影响着你的客户沟通以及服务的良多问题！
在组织的角度斟酌，甚么才是更好以及客户交换的渠道？ 由于企业要生存，要运营，所以其实不是客户喜欢的所有东西咱们必定要知足，而是要斟酌综合因素，其中包含组织问题、资源问题以及效果回报问题等等，至少不要盲目的下结论，而是全面的去斟酌，选择1个与客户交换的最好或者者更好的渠道。良多问题都是这样：没有最佳，只有更好。
每一个渠道的本钱如何？ 每一个渠道不可防止的要发生本钱，而且有趣的是不同渠道发生的本钱是不1样的，即便是相同渠道然而针对于不同的细分客户也是不1样的本钱。那末，咱们就需要细心了解每一个渠道的.本钱以及每一个细分客户的渠道沟通的本钱，这是1个矩阵的统计分析，这个会全面的从本钱核算方面告知你哪一个渠道最省钱？哪一个渠道最昂贵？
还有1点很首要，如果把每一个渠道的ROI或者者创造的价值也同时计算进去，那末你会不言而喻的分辨出哪个渠道性价比最高！莫非这不恰是你所想要的东西吗？！
何种产品或者服务利用甚么渠道直销于不同的客户群？ CRM1直在强调：在适合的时间通过适合的渠道将适合的产品提供给适合的客户。那末，甚么才是适合的？针对于细分以后的客户群，不同的客户群有不同的渠道，而且不同的客户群又有各自的需乞降喜好的产品服务，那末就面临1个基于客户的组合问题：甚么样的产品或者者服务应当通过甚么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群？
解决了这个组合问题，你的客户通路就顺畅了。
可能产生的渠道冲突是甚么，及如何处理？ 渠道会有冲突吗？你通过渠道商去接触客户，同时你又有直销员以及网站购物，客户同时可以面临你的3个接触通路，哦，有可能就要抢客户了，或者者客户拿到的价格也是不同的了，这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰厚多样化是没有问题的，然而要及时了解发生冲突的可能性与处理法子，通过1些手腕以及策略是可以有效的防止渠道冲突，问题是首先你要认识到这个问题！
基础设施战略
需要甚么技术性基础设施？从战略计划开始就要关注具体实现的问题，所以作为技术性基础设施要做好计划，是硬件？电脑？挪动装备？终端？仍是网络？就犹如1栋大楼的基座，是采取石料？砖？仍是混凝土等等。基础设施大凡是长时间投资使用，其扩大性、先进性和公道的本钱等都是需要注重的问题.树立1个学习机构，需要甚么技术呢？ 1个企业就不需要学习了吗？不是的，目前正在倡导学习型组织，企业也需要不断学习以及钻研当前企业的行动以及管理理念等，不断的从理念以及实践的结合中晋升企业的能力，而这类又称之为“知识管理”的技术，都需要部署哪些？如何来树立1个合适企业发展实际情况的学习机构？需要甚么新的CRM规则、过程以及工具？ 在CRM计划中触及良多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等；还有良多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等，如何更好的评估并应用更新的来增进CRM战略的完美性？为了胜利执行CRM战略，需要甚么新的机构以及拥有竞争性的人？ 说到了1个很症结的问题，就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题：要面对于的是作为客户的人，而执行战略的是作为内部客户的员工，那末为了胜利执行CRM战略，咱们需要设置甚么样的组织结构以及甚么样的员工？1旦这些问题患上到解决，1整套调和措施将呈现。1旦这些问题的谜底你都在纸上描写出来，你的CRM战略大体上就已经经有了轮廓，那就继续去完美它，让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。
CRM的战略立异与竞争策略
企业在缭绕CRM策略时会有良多尖利的问题，比如：CRM需要BPR吗？CRM有流程吗？还有1个核心的问题：企业的竞争战略如何在CRM中体现？
咱们需要看到的是与导入期以及成长时间的行业不同，成熟行业中企业的产品愈来愈标准化，同时都变为了“日用消费品”。在导入期以及成长时间的企业是靠产品的技术机能竞争的。然而当1个行业进入成熟期后，市场需求趋缓，产品差异化渐弱，国际竞争趋强，利润率降落，此时产品立异的首要性就逐步让位于流程立异的首要性。
产品立异目的在于占领更多的市场，争夺更大的盈利空间；流程立异在于更多的提高效力，降低运营本钱。在成熟行业中，企业的技术立异空间愈来愈小，战略立异就举足轻重。战略立异除了流程立异外，还包含市场营销、产品设计、客户服务和组织结构方面的立异。
在CRM战略当中，通过以客户需求为导向的从新定位市场以及产品设计，就是1种战略立异；而缭绕客户需求调剂销售模式以及销售流程，是流程立异。恰是战略立异，可使企业取得竞争优势。
SFA的流程立异
CRM提供的首先是1种战略，以客户为中心的战略。缭绕这类策略，市场定位以及产品开发要以客户需求为驱动；而其销售模式以及销售流程也应当缭绕这类策略来从新定义。
最简单的CRM莫过于SFA，可是业内恰恰把SFA看患上太简单，有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商，而其SFA软件也物美价廉，也的确其产品从模仿国外产品到本土化晋升已经经有了长足的发展，然而其将SFA认为是1种工具软件，其CRM施行仅仅是1周或者2周的安装配置＋操作培训的内容。
销售自动化，体现的是销售流程的自动化，而销售流程应当是体现以客户为中心的战略。
国内CRM业界把SFA仅仅当成1种工具，1套软件，疏忽了流程立异的首要性，也疏忽了这个企业原本的文化以及策略下的销售流程的问题，更疏忽了销售流程的问题会在自动化的进程当中成倍的放大。
因而，即便是最简单的SFA，也需要BPR。不要惧怕BPR，以为是彻彻底底的变革。优化以及调剂销售流程，从新定义SFA流程，才是真实的SFA服务，而SFA系统只无非是将它体现出来的工具。
如果这类立异的SFA流程可以成熟的\作，即便没有SFA软件，咱们也能够称之为实现了SFA。
当企业引入了CRM战略的时候，就是选择了1个客户角度的战略立异以及流程立异，而变化所带来的方方面面的震撼，让你充沛享遭到变革的甜美与痛苦。
篇3：融合客户关系管理CRM的企业战略
CRM不是软件，对于企业管理人员而言，也好理解，也不好理解，
如果是第一次接触CRM也还好说，就如同一张白纸，对新概念只要交流得当就可以理解。怕的是那些已经接受过一些软件厂商或者其它机构的培训或咨询，在这些培训咨询中传达的是CRM是一套系统，一套解决方案，如果已经被企业人员理解了，那么在回头来正确的理解“CRM不是软件”就难得很。
既然CRM不是软件，那么它体现的非软件是什么样子的?
当我们把CRM作为一副更加清晰认识客户的眼镜时，它所表现出来的价值在于是一个客户角度的方法论、思想、策略以及相关的流程、组织和绩效考核等，当这一切都能够渗透入企业的时候，CRM系统只不过是一个实现的手段和提高效率的工具而已。
理解了CRM不是软件，避免了软件的先入为主，就可以更好的理解CRM超越软件的概念，它所表现出来的空间不是软件所能影响的，那就是人和思想的问题!
CRM给企业带来什么?
权威机构对成功实现CRM企业的调查表明：
成功实施CRM之后，每个销售员的销售额增加了51%，顾客的满意度增加了20%，销售和服务的成本降低了21%，而销售周期减少了1/3，利润增加了20%。
这是一组令人振奋的数据。企业当然对这样的数字和指标感兴趣，但是企业更加想了解的不仅仅是这些数字，还有在管理上CRM能够给企业带来什么?
以客户为中心的业务流程
CRM首先为企业建立起一个真正的以客户为中心的业务流程，而不是在那儿喊喊“客户是上帝”的口号。
我们先看一下不同视角的客户生命周期：
图3-1 客户生命周期在客户的一个吸引、获得、保持和管理的过程中，涉及到企业的市场、销售、服务和其它部门，甚至每一个员工。因此要在企业中建立起一个以客户为中心的业务流程，在客户中树立一个统一的良好的企业形象，每一个接触客户的部门和人都作为客户接触点来管理，让客户真正感觉到在做一回上帝。
因为客户在接触企业的时候可能遇到的并不一定就是负责客户管理的部门或者人员，但是恰恰是这个第一接触点给客户造成的企业形象直接最大的影响了客户的购买行为，所以CRM不是仅仅客户服务部门的事情，而是所有企业人员都要参与的，要全企业皆CRM。
更糟糕的是各个部门在遇到问题时推诿责任，将客户推来推去的，客户可能反映的是一个小问题，一分钟就可以解决，却被市场部推说“我们不负责这件事，去找销售部吧”，销售部说“已经销售的产品请找客户服务部”，客户服务部说“供应商的修备件没有了，正在联系”等等，让客户在晕头转向中迷失了保持的可能性。
市场链自动化流程
CRM围绕市场营销为企业建立一个自动化的市场链流程。在这个市场链自动流程中，企业可以来做以下的事情：
客户分类与产品定位
品牌/市场推广
产品推广
大客户销售渠道销售
客户服务
信息分析
丰富的客户数据信息库
客户是企业发展最重要的资源之一，所以客户数据信息库就是一个很核心的资源，它可以来自于与客户接触的不同通路和方式。
图3-2 客户信息库准确的客户细分与评估
客户细分可以更加精准，而且可以多维度;而客户价值评估可以依托CRM进行，从以前的笼统到现在的量化，基于客户和CRM的基础，客户细分和价值评估比以往更加有效准确。
针对性一对一市场营销
有了CRM，你可以从原来的通用性逐渐转移到一对一营销，你有了很多工具和方法可以实现一对一，当你真正的与客户面对面的时候，客户价值更加透明。
高效规范科学的营销管理方法
营销的量化管理和规范化、标准化等等，都是提升营销能力的关键。
快速市场反应、监控能力
以前是没有监控，现在是实时监控;以前是人为监控，现在是系统监控。CRM是企业反应能力尤其是对客户和市场的反应能力的加速器。
便捷通畅一致的客户沟通渠道
客户沟通渠道有很多，CRM帮助企业实现多渠道并提供各种渠道的有效管理。
图3-3客户沟通渠道良好的自学习环境
CRM协助企业塑造一个学习型组织，加强企业的知识管理，让企业的每一位员工都能够在一个良好的自学习环境中不断提升自己，从而提升企业的整体价值。
CRM可以实现的学习途径如：远程培训、方法论辅导、丰富的案例库知识库等。
CRM战略
但凡成功的企业都有自己的战略，战略就如同一个企业的生存所必需并为止依靠的灵魂。而CRM，作为企业思考经营和发展的新的角度，基于客户的战略就显得愈足重要。这是企业进行客户需求导向的风向标，客户战略直接影响这企业怎么认识客户和怎么对待客户，也就是直接影响着企业的生存和发展大计。
什么是CRM战略?
商业成功的关键在于针对客户的需要，提供产品和服务来满足这种需要，然后通过对客户关系的管理确保客户满意和再次交易。然而，在过去，很多组织以为他们的产品和服务无与伦比，客户会一如既往地使用他们的产品。过去的一切已成昨日黄花，客户变得越来越大胆和挑剔，他们不仅要求优质的产品，而且需要优质的服务。
客户关系管理不是一种概念，也不是一项计划，它是一种商业战略，它着眼去理解和管理某个组织当前和潜在的客户需求。它是一漫长的历程，在该过程中，有战略、机构和技术的改变，通过这些改变，公司可以围绕客户行为更好地管理自己的企业。这使得获取客户的信息成为必要，利用不同接触点客户的信息在最大满意度内平衡年收入和盈利。
然而，CRM战略必须适应各个市场细分的需要，这样将面临着挑战和机遇。为了更有效地管理客户关系，一个组织必须：
定义自己的客户战略 为了做到这点，有必要理解客户细分和他们的需要。如果一家公司能了解自己提供的产品和服务，而且这些供给对每个细分都是相同的，那就有必要定义自己的客户战略。
建立产品和渠道策略 这保证了一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。
相互协调的战略 这个战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。
总而言之，在组织内建立客户关系管理文化是势在必行，并确保这种文化能深入人心并渗入到客户的行为当中，
执行CRM战略
执行CRM战略需要聚焦影响客户关怀的三个要素：客户战略、渠道和产品管理战略、基础设施战略。对不同的要素，为了能有效执行此项计划，需要提出怎样的问题呢?
你不妨拿出一张纸来，跟着以下的问题，不要太沉重但是要认真的回答这些问题，并在纸上描述出来，到最后，你会发现，在你面前的纸上已经勾勒出一个企业的CRM战略的轮廓，剩下的是给你丰富想象和创造的空间。
客户战略
基于当前和潜在客户的需要，如何细分客户?从企业的经营出发，对企业当前和定位的潜在客户的需求出发，你将如何认识你的客户并细分他们?这将直接影响着所有的下一步!
特别的客户有独一无二的需求吗? 当你细分了客户后会发现一些特殊的客户，他们的需求可能与常规的需求不一样，他们的需求可能是个性化的、特殊性的，你能够细分出他们并明确的把握住他们的独一无二的需求吗?
对特定的客户群体应提供独一无二的产品和服务吗? 细分客户之后企业就可以实现一对一营销，提供差异化服务，这在以前是不可想象的，那么你在细分客户并了解细分客户群的需求后，你愿意并能够为这些特定的客户群体提供各自不同的服务吗?别忘记，是有成本和代价的，当然可能还会有意想不到的收获。
有独创的战略确保客户忠诚和留住客户吗? 当你获得了客户后是否有自己独特的战略来挽留客户并确保客户能够忠诚的持续消费?为什么要独特的呢?因为你的竞争对手们也在拼命的争夺这些客户，你怎么才能利用自己的核心竞争力留住他们?
你和客户建立了双赢的关系了吗? 你与客户不是你卖他买这么简单，而是你从客户获得了价值而客户也从你这儿获得了需要，你们是双赢的。你是否已经建立这种被双方认可的双赢关系甚至建立更加深入的客户联盟关系呢?如果没有，你有类似的计划吗?
渠道和产品管理战略
客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务? 客户细分之后，不同细分的客户的喜好是什么?他们是否愿意接受诸如网络、传真或者电子邮件、电话等方式获得产品和服务?对于每一个通路，具体客户的最佳联系方式和时间、频率是什么?这将影响着你的客户沟通和服务的很多问题!
在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道? 因为企业要生存，要运营，所以并不是客户喜欢的所有东西我们一定要满足，而是要考虑综合因素，其中包括组织问题、资源问题和效果回报问题等等，至少不要盲目的下结论，而是全面的去考虑，选择一个与客户交流的最佳或者更好的渠道。很多问题都是这样：没有最好，只有更好。
每个渠道的成本如何? 每个渠道不可避免的要产生成本，而且有趣的是不同渠道产生的成本是不一样的，即使是相同渠道但是针对不同的细分客户也是不一样的成本。那么，我们就需要仔细了解每个渠道的成本和每个细分客户的渠道沟通的成本，这是一个矩阵的统计分析，这个会全面的从成本核算方面告诉你哪个渠道最省钱?哪个渠道最昂贵?
还有一点很重要，如果把每个渠道的ROI或者创造的价值也同时计算进去，那么你会显而易见的分辨出哪一个渠道性价比最高!难道这不正是你所想要的东西吗?!
何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群? CRM一直在强调：在合适的时间通过合适的渠道将合适的产品提供给合适的客户。那么，什么才是合适的?针对细分之后的客户群，不同的客户群有不同的渠道，而且不同的客户群又有各自的需求和喜好的产品服务，那么就面临一个基于客户的组合问题：什么样的产品或者服务应该通过什么样的渠道提供到需要的它们的各自不同的客户群?
解决了这个组合问题，你的客户通路就顺畅了。
可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理? 渠道会有冲突吗?你通过渠道商去接触客户，同时你又有直销员和网站购物，客户同时可以面临你的三个接触通路，哦，有可能就要抢客户了，或者客户拿到的价格也是不同的了，这就是渠道冲突。与客户的接触渠道丰富多样化是没有问题的，但是要及时了解产生冲突的可能性与处理方法，通过一些手段和策略是可以有效的避免渠道冲突，问题是首先你要认识到这个问题!
基础设施战略
需要什么技术性基础设施? 从战略规划开始就要关注具体实现的问题，所以作为技术性基础设施要做好规划，是硬件?电脑?移动设备?终端?还是网络?就如同一栋大楼的基座，是采用石料?砖?还是混凝土等等。基础设施大凡是长期投资使用，其扩展性、先进性以及合理的成本等都是需要重视的问题。
建立一个学习机构，需要什么技术呢? 一个企业就不需要学习了吗?不是的，目前正在提倡学习型组织，企业也需要不断学习和研究当前企业的行为和管理理念等，不断的从理念和实践的结合中提升企业的能力，而这种又称之为“知识管理”的技术，都需要部署哪些?如何来建立一个适合企业发展实际情况的学习机构?
需要什么新的CRM规则、进程和工具? 在CRM规划中涉及很多原则比如定义原则、细分原则、编码原则等;还有很多工具比如调研工具、评估工具、测试环境系统等等，如何更好的评估并利用更新的来促进CRM战略的完善性?
为了成功执行CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人? 说到了一个很关键的问题，就是人的问题。CRM战略更多的是人的问题：要面对的是作为客户的人，而执行战略的是作为内部客户的员工，那么为了成功执行 CRM战略，我们需要设置什么样的组织结构和什么样的员工?
一旦这些问题得到解决，一整套协调措施将出现。
一旦这些问题的答案你都在纸上描述出来，你的CRM战略大体上就已经有了轮廓，那就继续去完善它，让它成为真正指引你企业CRM部署的方向标吧。
CRM的战略创新与竞争策略
企业在围绕CRM策略时会有很多尖锐的问题，比如：CRM需要BPR吗?CRM有流程吗?
还有一个核心的问题：企业的竞争战略如何在CRM中体现?
我们需要看到的是与导入期和成长期的行业不同，成熟行业中企业的产品越来越标准化，同时都变成了“日用消费品”。在导入期和成长期的企业是靠产品的技术性能竞争的。但是当一个行业进入成熟期后，市场需求趋缓，产品差异化渐弱，国际竞争趋强，利润率下降，此时产品创新的重要性就逐渐让位于流程创新的重要性。
产品创新目的在于占领更多的市场，争取更大的盈利空间;流程创新在于更多的提高效率，降低运营成本。在成熟行业中，企业的技术创新空间越来越小，战略创新就举足轻重。战略创新除流程创新外，还包括市场营销、产品设计、客户服务以及组织结构方面的创新。
在CRM战略之中，通过以客户需求为导向的重新定位市场和产品设计，就是一种战略创新;而围绕客户需求调整销售模式和销售流程，是流程创新。正是战略创新，可以使企业获得竞争优势。
SFA的流程创新
CRM提供的首先是一种战略，以客户为中心的战略。围绕这种策略，市场定位和产品开发要以客户需求为驱动;而其销售模式和销售流程也应该围绕这种策略来重新定义。
最简单的CRM莫过于SFA，可是业内偏偏把SFA看得太简单，有些国内厂商津津乐道于专业的SFA供应商，而其SFA软件也物美价廉，也的确其产品从模仿国外产品到本土化提升已经有了长足的发展，但是其将SFA认为是一种工具软件，其CRM实施仅仅是一周或二周的安装配置+操作培训的内容。
销售自动化，体现的是销售流程的自动化，而销售流程应该是体现以客户为中心的战略。
国内CRM业界把SFA仅仅当做一种工具，一套软件，忽略了流程创新的重要性，也忽略了这个企业原有的文化和策略下的销售流程的问题，更忽略了销售流程的问题会在自动化的过程之中成倍的放大。
因此，即使是最简单的SFA，也需要BPR。不要害怕BPR，以为是彻头彻尾的变革。优化和调整销售流程，重新定义SFA流程，才是真正的SFA服务，而SFA系统只不过是将它体现出来的工具。
如果这种创新的SFA流程可以成熟的运作，即使没有SFA软件，我们也可以称之为实现了SFA。
当企业引入了CRM战略的时候，就是选择了一个客户角度的战略创新和流程创新，而变化所带来的各个方面的震动，让你充分享受到变革的甜蜜与痛苦。
篇4：企业如何选用托管CRM
相对而言，托管CRM是比较廉价的，而且也比普通的应用软件更容易推销，但是如果你认为托管CRM意味着你要做的事情仅仅像扳动电闸一样简单，你就错了。ResortCom是一家为旅游资产发展商和管理商提供价值采购交易平台的公司，亚力克斯是这家公司的财务副总裁。当亚力克斯开始寻找合适的客户关系管理软件时，托管CRM并不在他的考虑范围内。能够为公司的销售，市场营销，客户支持，自助服务和统计分析提供服务的客户关系管理软件是他的寻找目标。
他希望客户关系管理软件能够与公司销售和营销人员灵活多变的需求相适应，并且能够同包含客户合同，发票和财务交易数据的办公系统很好的整合起来。基于这些考虑，他把目光集中在像Siebel,Kana和 Pivotal等传统的软件公司上。但是，接下来，亚力克斯看到了RightNow技术公司提供的托管CRM软件产品，这款软件产品提供了他们公司商业经营中需要的大部分功能，这些功能要求提供给用户一个友好的，个性化的使用界面。亚力克斯对这款软件的价格印象极为深刻，$125/month，而之前公司仅为一个平台的解决方案就支付了$300，000，还不包括各个组件，网络架构和支持的费用。最后，亚力克斯和RightNow签订了为期三年的合同。亚力克斯说：“当我们做ROI计算的时候，这款软件是一个无与伦比的工具。”
软件系统开始实施以后，亚力克斯遇到了一些问题。他想让软件用户能够在公司原有的后台办公系统里像启动一个表格一样启动RightNow的应用系统，但是，离开工具箱是不能使用RightNow 应用程序界面工具的。RightNow公司组成了一个项目组前往亚力克斯位于圣迭戈的办公室解决面临的问题。这个问题使得项目的实施期由预计的一个月增加到了三个月。由于ResortCom 进入繁忙期，亚力克斯就要将部署工作延期到四月份。然后，亚力克斯发现，RightNow软件的升级破坏了原来系统与办公系统的整合，所以他又不得不停止更新任何版本的软件，放弃升级带来的新的，有价值的功能。
亚力克斯只是无数个冒险采用托管CRM系统的实施者中的一个。托管CRM系统是一个正在蓬勃发展的市场，根据美国市场研究协会的调查，这个行业的利润去年一年就增加了105%。大公司中的中小部门纷纷购买这种软件作为更好地为客户服务的解决方式，很大一部分原因是这种软件的付费方式为按月支付，价格比那种许可软件价格低廉，那些软件的价格从几十万美元到几百万美元不等。，Saleforce.com为托管CRM创建了一种成功的模式，并且在中等市场上占有了一席之地，现在，这家公司的产品的功能已经不仅仅局限在销售自动化的范畴，公司正在向更多的客户推销自己的产品。传统的CRM提供商像Sibel被迫也要去建立自己的托管CRM解决方案。微软近来也宣布计划不久以后就可以推出自己的托管CRM软件产品。
尽管如今各方都对托管CRM产品进行大肆宣传，但是事实是这种产品不会在未来的CRM市场中占有主导地位。正像亚力克斯发现的，托管CRM软件的实施并不像产品供应商所说得那么简单，在客户化的过程中总是存在很多问题。让一个托管CRM系统正常运行花费的时间要比传统软件包少，但是越来越复杂的首次展示仍然要花费一年或是更长的时间。同时，虽然选择托管CRM减轻了对于企业内部技术支持的依赖程度，但是升级时仍然要对企业内部的技术水平有一些要求，对软件日常运营的，维护也是必要的。此外，一些拥有客户敏感数据的公司，例如财务数据和健康数据，基于保密性的考虑，这些公司不愿意把这些数据泄露给第三方。因此，美国市场研究组织的研究预言，到，托管CRM系统的美国市场占有率将仅为12%。
AMR的高级研究分析家鲍勃.波瑞斯说：“在市场上托管CRM 与普通软件存在着预期的差距，这种软件在实施时减少了前期的投入和精力;就像打开开关一样简单，但是当你实施一个比较复杂的系统时，系统间的整合和客户化的要求与传统软件没有什么区别，仍然需要很多的工作。
核子研究所的副主席瑞白克说：当然，在很多情况下，拖管CRM系统的选择将是最佳选择：对于想要执行规范化的CRM程序的公司来讲，拖管CRM将会起到很大的作用，它可以使用快速应用的数据结构，需要很少甚至不需要IT支持，或者不要求复杂或实时地与后台办公系统整合。但是当基于需求的CRM扩展到整个企业时，它将面临与传统CRM相同的挑战：不仅要确保整个企业的用户都要使用系统还要保证系统同其他系统的兼容和整合。
为了完成这篇文章，我们采访了一些公司的信息主管，他们有的选择了托管CRM 产品，有些选择的许可式的产品，对于两种方法的缺陷，他们的观点不一，但是他们都同意以下的观点：首先，要明确你的公司想要从CRM开始启动以及以后的实施中得到什么。他们认为，价格是最后考虑的因素。
The 56 Group的总裁兼光速CRM 的负责人保罗.格林伯克认为：“对于想要从CRM 实施中获得什么的问题，你应该有个战略规划，要制定好实施步骤，指出你的需求，决定由谁来实施。然后，可以比较一下满足你的实际需要的几种备选模型的成本，最后做出决定。”
何时考虑拖管CRM模型
托管CRM软件并不是一个新生事物，早在上个世纪九十年代，ASP大量涌现，为顾客提供了基于互联网的企业软件。随着互联网泡沫破灭，很多提供商破产，置顾客于困境中，但是 Salesforce.com将注意力集中在销售自动化的需求上，改进了自己的技术。一些中小企业需要实现销售自动化，但是又支付不起传统CRM软件的高昂价格，Salesforce.com公司的产品正好能够满足这些企业的需要。随着传统CRM软件实施的成功率越来越低，人们对于将托管模式从单纯的销售自动化扩展到完整的系统中，这种系统可以为企业提供关于客户的整体视角，从而使企业更好地进行市场定位，销售商品以及为顾客服务。
传统的企业软件销售商不久就开始反击，他们说一旦用户超过了1000个用户，拖管系统就无法升级。但是，事实是：托管CRM实施成败的因素，并不是系统的用户数量的大小，而是系统的复杂性。不论是托管式的，还是授权许可的CRM的模式，复杂性的加大都会使CRM 的系统实施变得很困难。AMR的波瑞斯说：“这与能否升级没多大关系，当你和一个超过1000个用户的组织谈论CRM时，你们谈论的中心应该是整体系统的执行，这将涉及公司的更多领域和更多的处理流程。”
有些公司想采用一些特殊功能的标准实例，比如销售自动化功能，这种公司将更有可能从托管模式的应用中获益，而那些寻求高度客户化的客户管理往往做出一些灵活的选择。以SunGard Data Systems 为例，贝蒂娜.斯露莎是SunGard公司全球财务副总裁，在，贝蒂娜.斯露莎选择了托管CRM解决方案，对于她来讲，这个一个很容易做出的决定，
虽然她要考虑公司的用户超过了1000人，她打算把标准的处理程序引入全球的销售功能中，这个功能包括在她的价值35亿美金的数据中心中，SunGard 公司分散而且相互独立的销售处理阻碍了公司获得准确，实时的企业整体销售网络的能力。此外，SunGard只是需要CRM 中的销售自动化，市场营销和商业活动效果跟踪的功能。所以对于SunGard公司来讲，Salesforce.com 是一个不错的选择。
虽然SunGard选择了托管CRM模式，但是斯露莎认为这种模式并不是适合所有的公司，她说：“如果你需要一个能将所有的网点联系在一起的集成的系统，包括从与顾客签订订单到与财务系统联系的整个销售过程的系统，那么Salesforce不是你的最佳选择。”
IT技术支持也是斯露莎考虑的一个重要因素。SunGard的业务主要是为其他公司提供数据中心的服务，然而公司却没有一个专门为内部支持服务的中心 IT功能。斯露莎说：“我们之前从来没想过要为内部提供一个解决方案。我们的销售网络遍布全球，响应客户申请，继续服务，以及处理香港和芝加哥客户的在线申请等管理问题一直是公司头痛的问题。此外，也没有软件产品的价格对照可供我们参考。”传统的软件每个用户两年的授予权的价格是$18,000美元，虽然斯露莎没有向我们透露SunGard每月向Salesforce支付的价格，她只是说这个价格非常低，每个用户使用两年的价格在$1,560 到$3,000之间，这其中不包括培训和实施的费用。
何时传统CRM模式是一个较好的选择
Qosina,是一家医药成分分销商，公司的需求同SunGard是相同的：通过系统能够掌握企业级的销售渠道的实时情况。Qosina是一家小公司，每年的销售额是2500万美元。公司主管格里.奎恩说：公司最后之所以选择购买许可模式很大一部分原因是它的业务处理过程比较复杂。公司过去一直使用基于 DOS的旧文件系统和呼叫通信管理，，公司准备用先进的CRM系统代替旧的系统。Qosina主要是通过贸易展览，网站等方式销售产品，由于公司销售的是医药成分，这些成分最终是要经过加工制成药品和化妆品，因此，公司的销售周期很长。为了鼓励客户购买产品，Qosina会把5000多种产品样品送给客户使用，频率大概是一天300到500种，在成功的销售展览后，会达到一天1000种的频率，一般情况下，一份样品的成本不过1美分。例如，在客户研究发新产品时，Qosina可能会为它提供样品，当客户的产品获得生产批准时，Qosina才能向客户销售大宗商品。奎恩希望找到能够支持公司特殊的营销和销售过程的自动化工具。他说：“我们的过程虽然算不上是独一无二，但是也并不是随便一个系统就能实现的。”
奎恩曾经想过用托管CRM解决方式适应公司长的销售周期，最终他还是放弃了这种想法，因为公司已经有了支持传统系统的内部技术架构，公司有一个已经运行了的网站。奎恩想继续发挥原有系统里的应用程序和数据的作用。安全性一直以来都是CRM系统的客户关心的问题。CRM咨询公司的创始人韦恩.赖特瑞说：“客户会担心，在托管模式下，我的信息会不会泄漏?我能不能访问它?谁拥有我的信息?我的竞争对手能否看到我得客户资料?这些都是非常重要的问题，试想，你愿意把公司的财务数据和竞争对手的放在同一台服务器上吗?”有些客户对托管CRM 服务提供商的安全措施表示满意，一些客户则不想冒这个风险。
奎恩说，“我希望能对自己的信息有更多的控制，不希望像托管模式那样和别的公司共用服务器。”他听说过很多由ASP带来惨痛经历，比如有很多供应商没有给客户任何通知就停业了，使得客户既没有了可运行的系统，也无法重建新的系统，陷入两难的境地。还有一些供应商向客户销售原有客户的数据。在了解了如今大部分的CRM服务提供商都比较可靠后，奎恩说：“把我们公司的保密信息放在我们公司的防火墙，垃圾过滤器，入侵监视和病毒扫描软件以外的地方，那么我们必须要充分信任提供服务的公司。我们可能没有大的服务提供商那么丰富的资源，但是至少我们有内部人员对这些业务负责，从而不会出现上述的惨痛经历。”奎恩研究了几家公司的CRM系统，像Siebel,Saleslogix和Goldmine,但是最终还是选择了微软的CRM系统，微软的系统能够与公司去年实施的ERP系统实现很好的集成。
焦点转向后台的办公系统
在托管CRM和购买许可两种模式之间选择时，前台的CRM系统和后台的处理系统的整合程度也是要考虑的一个重要因素。托管CRM供应商能够提供富有竞争力的整合工具。但是据AMR的波瑞斯说,整合其实是一项始终伴随软件的附加服务，因为软件的应用程序并不归你所有，而且你并不能看到程序的源代码。对于托管CRM软件来说，把它同后台的事务处理系统实现无缝的实时整合是不可能的，至少现在是这样。虽然正在朝这个方向努力，但是现在仅仅能够把平面文件异步的，成批的导入CRM系统中。伯瑞斯说，需要CRM系统与后台处理系统实时整合的公司更有可能选择传统的CRM软件。
The 56 Group的格林伯克说：“并不是说托管CRM软件不能实现整合，只是传统的购买许可的CRM软件的整合工具更好一些。整合的要求越复杂，使用传统软件越好。”ResortCom's Marxer说RightNow的托管软件同后台处理系统的整合效果他还是很满意的，但是并不是如他所想的那样完美，他说：“RightNow 实现了我们所需要的所有整合点，他们工作也很合理。如果客户的事务在第一次处理的时候没有解决，那么，工作人员需要重新打开它，这个动作需要10秒钟来执行， 因为要在前后台之间进行来回的转换。这些都能很好的满足我们当时的需要，当然，这个系统还有很大的改进空间。”
迈克.戴维斯是斯图尔特信息服务公司的信息主管，同斯露莎一样，戴维斯也要考虑两个方面的问题：公司远程销货渠道和客户服务部门的22亿美金的保险。由于公司要求软件的用户最终会达到4000到8000人，因此戴维斯有可能成为Salesforce.com迄今为止最大的客户，但是，戴维斯最终还是购买了 Onyx's传统CRM软件的许可。
戴维斯希望能把CRM系统与斯图尔特所有的日常处理系统整合起来，他说：“我需要的是我们的整合具有高度的灵活性，同Salesforce 相比，Onyx可以为此提供更简单的方案。他们可以将我们的系统和他们的产品，提供三种嵌入和提取信息的级别。为了使操作更容易，在我们的系统内可以使用一些代码模块。Salesforce利用导入和导出的方式，也可以实现斯图尔特的应用程序中数据的输入和输出，但是这将要求用户人工启动导入，导出的程序，这样达不到他们无缝整合的要求。这样也可以正常工作，但是效率较低，并且没有一个很好的用户交互界面。”
你容易，我困难
托管CRM的一个很主要的卖点是它实施起来相对容易，这与传统软件高昂的实施费用和较长的实施期形成了鲜明的对比。事实也的确如此，在Qosina，微软的传统系统实施历时一年多，花费最多的是实施费用，大约280000美元，占了总的实施费用的一半。而戴维斯正在实施Onyx的CRM系统，也被要求给咨询顾问加报酬。由于中途出现了一些问题，项目实施持续了7个月，超出了原计划，戴维斯发现还有部分销售网点的额外功能没有实现。
篇5：企业的CRM应用
CRM―企业快速发展的不二之选 在产品同质化和粗放式营销难以奏效的今天，众多企业正在面临越来越多的生存压力；受到生存环境和资源的局限，企业的竞争重心日益前移，注意力更多的集中在客户环节，“以客户为中心”成为众多企业的方向和选择，
目前企业在营销中的挑战主要来源于市场环境的改变，经济全球化使大部分企业都身处同一个竞争舞台之上，资本的自由流动和全球性的生产过剩导致竞争的进一步加剧并形成了以客户为主导的市场格局；市场的变化使企业原有的竞争力逐渐变得无足轻重，而客户的不断流失和销售成长的停顿都让企业的生存发展举步维艰。
从统计数据来看，美国的公司5年内平均有50%客户出现流失，流失的原因，服务占68%、价格占15%、产品占12%，销售的成功率已经锐降为5－10％；营销成本的急剧增加也成为企业不小的负担，据统计，在过去5年，中国企业广告费用投入的年复合增长率为22％，是社会零售总额增长率的2倍，可见销售的成长并没有虽着营销投入的大幅度增加和手段的多样化而发生如企业所预期的成长，相当多的投入已经打了“水飘”。
此外，企业在经营活动中最常见的问题还有：销售人员流失导致客户资源的流失，人员的频繁变动使公司整体和人员的工作能力提升的周期变长；团队协同能力弱，不同部门人员各自为战，得不到相互之间的有效支持，对于客户来讲，提供的服务响应很迟缓、工作效率低下，是难以令其满意的；客户资源浪费严重，客户转化率低，客户潜在价值开发不足；销售计划的不可预见，要求企业从自然发展型向策略发展型过渡，市场开发投入的盲目性大，经营风险增加，
归根结底，以产品为中心的传统营销方式已经让位于以客户为中心的新型营销方式，迫使企业在生产、经营等方面作出更多的调整，由于中国许多企业在营销理论的实践中积淀并不是十分深厚，更需要、也更有机会借助好的CRM产品迎头赶上，实现营销方式的跨越式发展。
所以说，CRM是企业今天为了应对竞争、从而赢得未来的最佳途径，是企业今天必须尽快实践的管理手段。《哈佛商业评论》中把“客户关系”列为企业资源的第一位，其重要性位于门户、产业位置、人才之前。由此可见，正确处理好企业与客户之间的关系，是企业工作的重点。
CRM的定义多种多样，联成互动认为，CRM（客户关系管理）是一种新经济背景下的管理理念，其核心是以客户满意度为目标的协同管理思想。CRM是一种基于客户中心思想的管理方式。客户关系管理是指围绕客户生命周期的发生、发展，采用精确营销的方法，通过协同工作，为不同价值分类的客户提供满足个性化需要的产品和服务，从而达到留住客户、提高销售的目的。
CRM的价值 管理大师彼得・德鲁克有三个最著名的的问题：你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？其中两个问题与客户有关。而国内众多企业的实际情形是，客户这个企业赖以生存与发展的根本，在日常管理中却经常被忽略，部分企业甚至连最基本的客户台帐都没有。企业有多少客户，分布在哪些行业和区域，他们都什么时候买了什么产品，有多少应收帐款等，管理这些基本的客户档案信息，是早期CRM应用的主要内容。
篇6：CRM企业的胜负手
在竞争激烈的CRM市场，企业的核心竞争力从何而来?
目前，国际上著名的CRM软件厂商，如Siebel、Peoplesoft、SAP、Oracle等，纷纷进入中国市场，同时，国内的CRM管理软件厂商也发展到了一定的规模，涌现出金蝶、用友、联想、浪潮通软等诸多品牌。在竞争的环境中，有的企业能长盛不衰，有的却昙花一现，有的企业甚至连成功的机会都没有，而胜败的关键则在于企业是否形成并拥有其核心竞争力。在如火如荼的CRM市场中，拥有持久竞争力的厂商自然也会脱颖而出，成为最后的赢家。
然而，国内的CRM市场还没有真正成熟起来，CRM的产品、咨询、项目管理、项目评估以及CRM项目的持续改进和服务等方面都仍存在很多问题：目前，具有自主知识产权的分析型CRM软件的开发能力不强;软件功能模块间同质化现象严重;软件厂商的咨询力量与行业经验比较薄弱;项目实施后的系统维护、软件升级等服务还很不规范……这样的市场既存在着很多的机会，也存在着很多的风险。从短期来看，CRM市场会给许多业绩平平的软件厂商带来新的希望;但从长期来看，随着CRM市场的进一步成熟与规范，那些不具有长期竞争优势的厂商势必会被市场所淘汰。因此，CRM厂商要想获得长远的发展，必须要化大力气来提升企业核心竞争力。
概念的分歧和统一
长期以来，尽管人们对于核心竞争力的功能和作用的认识已经趋于一致，但核心竞争力的定义和内涵至今却尚无定论。一般认为，普拉哈拉德和哈默提出的企业核心竞争力的定义是最具有代表性的。他们认为，企业核心竞争力是“组织中的积累性学识、学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识、知识。”但是，该定义实际上并不十分清晰，而只是给出了一个描述性的概念。
此后的国内外研究者则从不同角度对企业核心竞争力进行了定义。“资源论”学者认为，核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源;“能力论” 学者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合;“资产、机制融合论”学者认为，核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分;“消费者剩余派”学者认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大的消费者剩余的企业核心能力的体系;“体制与制度论”学者认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力;“创新论”学者认为，核心竞争力是企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。尽管上述各种定义间的分歧较大，但企业核心竞争力应该具备价值性、异质性和延展性三个特征却是不争的事实。
因此，根据对核心竞争力定义的界定，再结合CRM厂商的具体特点，我们可以发现，影响软件厂商核心竞争力的因素主要表现在：产品架构、中国特色的企业管理功能模块、设计流程、本地行业经验、客户化能力、营销能力、销售能力、咨询能力、服务能力、人力资源管理、行业中的定位、创新能力、企业机制和制度等多个方面，而CRM厂商的核心竞争力就是对上述因素的整合驾御能力;产品、人才、营销、服务和创新则是影响CRM厂商获取长期竞争优势的最核心因素，
此外，相对传统企业的竞争能力而言，CRM厂商的核心竞争力是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是固定的，竞争对手会不断冲击这种优势地位，这就迫使拥有核心竞争力的企业不断地对现有核心竞争力进行维护，并培育新的核心竞争力，以保持自己的优势地位。
提升竞争力的手段
面对入世，以及蜂拥而至的软件厂商，CRM软件企业该如何提升自身的核心竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?我们认为，可以从以下四个方面入手：
CRM所承担的优化客户资源的重任迫使CRM厂商不得不在产品上煞费苦心。首先，由于CRM产品的用户来自不同的行业、企业，他们对软件系统必然会有着不同的需求，因此，软件厂商必须要重视产品的通用化和个性化设计，以实现系统在不同行业内的定制服务。其次，随着企业应用在广度和深度上的提高，企业在部署 CRM系统时，对系统的集成性自然也会加倍关注，为此，软件厂商也要确保CRM系统与其他系统的全面集成。再者，CRM的数据分析能力直接影响着软件功能的实现效果。因此，CRM厂商要提升竞争力，必须要加大分析型CRM的开发力度，不能只停留在一些简单功能的开发上。
CRM管理软件作为特殊的软件产品，对软件厂商的服务水平有着更高的要求。在现阶段，CRM软件的实施需要软件厂商深入用户，结合用户的实际情况，再造用户流程。这无形中对软件厂商自身的管理水平以及员工的专业知识水平有了更高的要求。其次，CRM系统需要不断的改进与升级，因而，用户在产品选型时就会非常关注软件厂商的技术支持能力。再次，CRM软件厂商还应当能够根据用户的实际水平提供充分的培训，关注用户在使用软件时实际出现的问题，有针对性地加以解决。将服务融入到产品售前、售中、售后的各个环节中，是国内CRM企业形成核心竞争力的一条重要途径。
实现企业的“一对一”营销是CRM所要实现的重要目标之一，而对软件厂商而言，“一对一”营销同样也是至关重要的。在项目实施的过程中，CRM厂商要准确地把握企业客户的不同需求，对客户进行差异分析，并与客户保持良性接触。这样才能为客户定制个性化的产品，提供个性化的解决方案，才能真正为客户创造价值。而软件厂商要实现“一对一”营销就必须具备丰富的行业经验。一方面，行业经验可以帮助厂商解决用户在行业特殊流程中所遇到的问题，另一方面，只有资深的行业咨询顾问才能够真正了解各个行业客户的具体工作流程，才能够真正了解他们的需求，并在此基础上结合CRM产品，提出“因地制宜”的解决方案。
有效地实施人才战略，建立绩效管理体系，把企业的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系是软件厂商提升核心竞争力的关键所在。事实上，软件人才的竞争不但是国内软件产业竞争的焦点，而且也是国际人才竞争的一个热点。首先，CRM软件厂商的成长与发展依赖于人才的创新能力;其次，CRM厂商的行业经验在很大程度上与一些资深的CRM顾问有关;再次，一个软件企业的创新能力，完全取决于员工的创造能力和学习能力。因此，CRM厂商要想形成核心竞争力，首先要解决人才问题，即解决如何吸引人才、留住人才、激励人才的问题。只有这样，才能真正建立起一个不断创新的学习型企业，才能够保持持久的核心竞争力。
不难发现，目前市场中具有核心竞争力的CRM厂商为数不多，而真正实现“在管理与技术上的双重跨越”的厂商更是寥寥无几。为了能够在竞争日益激烈的市场中得以生存和发展，CRM厂商应该更系统的、长远的考虑自身的优势，深刻研究行业的机会与威胁，优化整合自身的资源、知识与人才，持续提升企业的核心竞争力。
篇7：CRM与企业电子商务战略
CRM与企业电子商务战略
在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的商家开始通过实施客户关系管理（CRM）来赢得更多的客户，并且提高客户的忠诚度。CRM、ERP（企业资源规划）同BPR（业务流程重组）一起，已成为现代企业提高竞争力的三大法宝。一、什么是CRM
CRM（Customer Relationship Management）是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足顾客的需求的连续的过程。
在电子商务时代，顾客期望已经愈来愈多样化，使得服务水准的门槛愈来愈高。任何公司如果无法跨越这一门槛，必将惨遭被淘汰出局的命运。因此，很多公司逐渐开始转而重视客户关系的课题，以求拉近与顾客之间的关系。
CRM应用系统是将这一过程自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程，目的是缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展新的市场并通过提供个性化服务来提高客户的满意度、忠诚度和盈利性。
CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。
从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的'交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源、共同协作提供了基础。CRM的范围包括销售自动化、销售接触及机会管理、关系管理、营销自动化、电话及电视营销。
个性化服务是增强竞争力的有力武器，CRM是以客户为中心并为客户提供最合适的服务。互联网成为实施客户关系管理应用的理想渠道，并能很好地增强有效性。记住顾客的名字及他们的偏好，根据顾客的不同而提供不同内容，顾客再次光顾的可能性会大大增加。
CRM可以增加客户忠诚度，提高购买比率，使每个顾客产生更多的购买需求，及更长时间的需求，并提高顾客满意度。
如果说在国内方兴未艾的ERP软件帮助企业理顺了内部的管理流程，为企业的发展打好了基础，那么CRM的出现真正使企业全面观察其外部的客户资源，使企业的管理全面走向信息化，CRM可视为ERP发展的一个延伸，其共性突出地表现在供应链资源的管理上，ERP利用供应商那一端的资源，而CRM所实现的转变是更注重客户端的资源。CRM致力于提高客户的满意度、回头率和客户忠诚，体现对客户的关怀。
进行客户关系管理能充分利用顾客资源，通过客户交流，建立客户档案和与客户合作等，可以从中获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，包括有关产品特性和性能；可以将销售渠道、需求变动、潜在用户等作为企业各种经营决策的重要依据。从企业的长远利益出发，企业应保持并发展与客户的长期关系。双方越是相互了解和信任，交易越是容易实现，并可节约交易成本和时间，由过去逐次逐项的谈判交易发展成为例行的程序化交易。所有的企业都需要管理好自己的客户关系。随着CRM系统的推出，一种全新的“CRM营销”理念正逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据
库营销等，实际上都可以纳入CRM营销的范畴。
客户关系管理的流程大致包括，为赢得顾客的高度满意，建立与客户的长期良好关系，在客户管理中应开展多方面的工作：
1．顾客分析。该项工作主要分析谁是企业的顾客，顾客的基本类型，个人购买者、中间商和制造商客户的不同需求特征和购买行为，并在此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等问题。
2．企业对顾客的承诺。承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品和服务。
3．客户信息交流。它是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系。互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。
4．以良好的关系留住客户。为建立与保持客户的长期稳定关系，首先需要良好的基础，即取得顾客的信任，同时要区别不同类型的客户关系及其特征，还可以通过建立顾客组织等途径，保持企业与客户的长期友好关系。
5．客户反馈管理。客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度，及时发现在为顾客服务过程中的问题等方面具有重要作用。
篇8：企业中谁将掌握CRM
问题的提出
有关谁将掌握CRM的问题长期以来一直没有唯一的答案，然而，如果CRM以及主要部分的所有权没有明晰的话，在客户关系管理的过程中，甚至在开始都将会遇到很多的问题。同时，应用软件功能的差异、软件综合要求的复杂性、相关联的各种各样成本以及各个买单的CRM买主，现在正面临着另外的变数——他们如何购买相应的IT软件。
如果是IT拥有了CRM的所有权，但是它却没有一个强有力的商业赞助商，那这将会存在一个风险是：投资决策并不是基于使得让投资产生一定回报的想法。IT部门的人可能会重点考虑如何选择运用什么样的软件工具，软件中怎样的技术融合以及软件配置中需要解决的问题等等。
分析问题
近来，有关如何充分发挥 IT 部门的作用、保证 IT 部门与业务部门的目标相一致，也就是 IT治理成为 CIO 们关注的一个热门话题。CIO 们关注IT治理绝非偶然。IT 治理是一个由各种关系和流程构成的体制，可以指导和控制企业通过合理利用IT技术，平衡IT技术与流程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。“回归业务本身，让IT真正满足业务需求。”Gartner的研究副总裁 Michael Barnes先生认为这是人们考虑IT治理的原因。过去人们主要关心IT技术，随着 IT 技术应用的普及，人们逐步认识到业务才是根本。IT 治理之所以关键，是因为它是保证 IT 技术与业务的有效结合，帮助企业在 IT 现状和业务需求之间达成一致。
如果IT 没有参与“商业”的运作，人们在选择软件的时候可能就只是基于它的功能，而没有考虑将IT参与到“商业”运作中去后产生的集成效应：比如软件本身是否会随着商业运作的进程不断修正等。此外，商业投资者在市场、销售以及客户服务之间需要一定的协调，而这种协调也会使CRM更复杂。在CRM的整个流程过程中，这些问题总是不断的出现。
一个商业运作过程通常包括需求管理、组合管理、项目流程管理、资源管理、财务管理、资产管理。一个好的 IT 系统管理软件可以分别在这6个环节上进行监控和管理。 IT 系统在CRM中并不能简单地当成使用工具。IT治理绝不仅仅是工具，也不仅仅是产品。它属于管理范畴，涉及人，涉及到公司内部的管理制度和公司的治理机制，因而沟通和协调更为重要。IT系统的管理同样需要得到高层的支持，因为这不仅是IT部门的事情，也涉及到整个公司的做事方式，IT系统的运行状态牵涉到公司各个商业运作部门的发展。
解决问题
比将由谁拥有CRM更重要的问题是，你如何决定在你的公司里谁将拥有CRM，以经验来看，这个将由商业部门和IT部门共同所有。而如下的说明可能也能对IT和商业部门在CRM问题上的不同作用进行一定的解释：
首先：在商业团体中，CRM中不同的部分可以被不同的部门所拥有，但是最后需要一个集成的统一。比如：市场部可能会有一个他们自己的客户信息管理库，这有助于其直接管理，方便营销。销售和客户服务部门也会拥有其客户联系中心。将这两个客户服务的信息进行一定的统一，并且按照公司总的CRM的要求进行一定的协调，并且上交给IT部门。IT部门进行一定的整合与细分，结果发现CRM的效率大大的提高，并且随之也带来了整个公司业绩的上升。因此需要建立以客户为导向的业务组织，CRM以客户任务与项目为主线，实现跨部门的信息共享与业务协同，从根本上消除了部门屏障，保障企业实现以客户为中心的资源组织与扁平化管理;建立多应用的整合平台，建立以客户为中心的业务协同，实现贯穿全过程的项目协同与控制，共享知识、复制能力，有效提升企业竞争能力;建立协同营销平台，设置合适的共享规则，从而有效消除信息盲区，同时设置业务路由规则，可以根据业务类别，自动分配任务，
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一个拥有执行、管理权的业务领导部门应该有自己的商业业务案例、商业业务流程以及一定的职能要求。换句话说，就是商业部门应该决策好如何从CRM中获利。企业的获利不光光是依靠技术的投入，还可以来自其他方面，比如：流程的革新，激励机制的使用等等。企业需要了解到这些方面的获得分别主要来自什么部门，以及哪个方面，哪个部门是最主要的获得高ROI的来源。
其次：IT部门需要与销售部门、客服部门、市场部门等执行、管理部门形成纽带并进行良好的合作。比如：联系人是营销、销售和客户接触的对象，在以往系统中，联系人信息比较简单，不同的业务，如装机、移机，有不同的联系人，加大了营销人员的工作难度。在CRM 系统中，重点引入了联系人概念。联系人是营销、销售和客户接触的对象，系统中记录了全面的联系人信息，如学历、职位、个人爱好、交互历史等，有利于维护客户关系;客户经理和营业员可针对不同的产品联系不同联系人，在营销工作中实行各个突破，提高客户经理和营业员营销有效性和成功率。因此，各个部门的信息可以共享，一旦确定下来了需要运作的商业案例以及ROI。IT需要调整好数据与技术研发处理系统，并且做到使其集成统一。IT必须使业务部门明白在获得一定的ROI时需要付出的成本以及提供一定的成本效益分析。
再次：当有需要购买新的软件时，IT部门应该仔细考虑哪个软件最应该购买，哪个可以放缓一些，充分考虑软件的优先权以控制好资金的流动。无论传送什么CRM技术的结构，价格依然是买家下决心的头等标准。然而，买家必须慎重衡量所有物的总成本。IT成本包括：
·CRM软件执照与有关合同。
·电子数据交换工具，数据库，操作系统及其他软件的许可证和有关合同。
·硬件购买与有关合同，尤其是服务器，存储器及网络方面的费用。
·软件整合与客户专用化，包括设计，开发，测试和维护。
·执行员工。
·事务管理与相关支持员工。
在评估CRM软件投资时，公司需要标准技术。选择适当的财务评价标准就非常必要了。项正式的商业计划必须在项目开始前就要准备好，它可用来量化预期成本，有形财政收益，无形的策略收益及风险等。据CAP Ventures公司在2月份的调查，近90%拥有评估CRM计划投资回报标准的企业组织发现CRM解决方案达成了他们的目标。此外，近70%的公司认为他们的CRM计划超出预期目标。该调查显示CRM项目只用掉公司预期费用的1/4。并且，调查也发现部署可以最多在5周内完成，通过将更多的客户转向自我服务的方式，项目可以节约120万美元的成本。
结语
CRM的拥有权与主动权，困扰着很多在成长中的企业：企业中一些遗留下来的负担;对预计增长幅度的难以调控;如何进行不断地调整维持较高的客户满意度。事实上好的CRM可以使这些问题都得以解决并且获得更广大的客户群。就象许多人所知道的那样，成功实施CRM的首要准备就是要清楚理解实施目标，要有谨密而系统的计划方案。随着 CRM的发展和营销商要求的不断提高，许多人也正意识到过去支持这些策略的基本系统也需要得到同等程度的发展与提高。
因此，伴随着企业不断需要决定CRM的主动权，谁将拥有CRM的问题就日益凸现。为了确保稳固快速的投资回报，以及可被业主接受的成本，企业需要采用合适的信息系统来顺应不断变化着的商业要求，同时按如上所说做到IT部门与各个商业运作部门有机结合共同合作，更系统化与集成化等。从而使得企业CRM更顺利有效地进行，让企业获得更理想地ROI，为长远发展奠定基础。
篇9：CRM如何帮助企业实现控制？
CRM作为企业用于前端管理的有力工具，支撑企业以客户为中心的整体运营，建立多渠道客户沟通的同时，也加强了企业自身的能力，CRM对起来管理来讲，有两部分：对内管理、对外沟通，无论是对内还是对外，这些管理中都存在一个共同点，那就是控制。
企业的运作中为什么需要控制?
一、运营风险
任何生意都存在风险，同样企业的运营也是存在风险的，比如：资源流失风险(客户资源流失、人才资源流失、企业资产流失等)，市场波动风险(成本、价格、需求等)，竞争风险(竞争策略、核心竞争力等)，法律风险等。
二、风险产生的原因
不同的风险产生的原因各不相同，但是总归起来，还是企业管理机制是否健全、执行是否高效造成的。比如：
某企业客户资源流失严重，主要流失渠道是员工流动中带走的客户资源。从这一个体现点来看，企业存在两个问题：
1、员工非正常流动大，人才资源不稳定。
2、客户资源管理方式不妥当。
因此，可以断定，该企业在销售端会面临很大压力。具体分析者两个原因：
1、员工非正常流动。
员工入职→适应→成长→成熟→熟练→价值体现→价值提升→新岗位升迁/其他高就，这个过程出现问题。员工可能在价值体现之前就出现离开迹象，变成另外一个过程：员工入职→适应→成长→成熟→熟练→厌倦→离开。当员工熟悉企业环境、业务，准备实现自我价值时，没有充分考虑到部分员工的想法和目标，导致员工与企业目标背离，造成人才流失局面。这样的人才流动是非正常流动，企业投入大量人力物力培养出的人才在产生应有价值前流失，造成企业和员工双方的损失。
2、客户资源流失。
员工非正常流失通常是具有情绪化特质的，并且对行业有了比较深的了解，因此在适应阶段获取的客户资源成为员工进入下个阶段的信心和筹码，加之企业对客户资源管理手段的局限，造成了员工离开客户也随同离开的不良局面。
三、如何规避风险
存在风险，就需要对风险进行控制和规避。用以上的例子，如何规避风险?
1、员工培养流程控制
建立健全员工培养机制，制定员工发展计划，使员工从一开始就清晰自己的目标以及个人目标与企业目标的结合部。使员工具备归属感、成就感、责任感。规避员工流失风险。
2、客户管理流程控制
制定完整的客户管理策略，使客户管理方式从员工客户管理转变为企业客户管理，实现真正的以客户为中心的运营机制，同时防止了员工流失造成的客户管理断链。规避客户资源流失风险。
综上，可以看出，企业风险规避需要建立完善的管理制度，目的在于对管理进行控制，因此，要对企业风险进行规避，就需要对企业管理进行控制。
有哪些主要的关键控制点?
企业前端运作过程中，具备一些共性的关键控制点，可以大体区分为内部控制和外部控制，通过提取具备共性的关键控制点进行分析：
一、内部关键控制点
内部控制主要体现在工作流程和权限分配，管理流程的严谨程度直接作用到运作效率。
1、审批流程控制
2、工作协同流程控制
3、销售流程控制
4、服务流程控制
5、市场营销流程控制
6、数据权限分配
二、外部关键控制点
外部控制主要为数据控制：数据安全、数据管理、数据处理，
1、数据权限配置(客户数据、企业机密数据)
2、企业门户数据管理(会员、会员积分、储值等)
3、客户数据处理(会员升级、代理商返点、积分兑换等)
CRM如何帮助企业实现控制?
结合问题以及解决方式，回到解决工具上：CRM如何帮助企业实现这一系列控制?
一、CRM可以提供什么帮助
作为销售前端的主要支持系统，优秀的CRM软件应该具备几个特质：
A、具有比较高的可塑性
企业的管理归根结底是人的管理，优秀的管理软件需要配合高水平的管理方法才能具有出众的效果。加之市场竞争中，企业的不对称优势以及独特的企业文化内涵，具备高可塑性的软件才能在不牺牲企业优势特性的情况下，最大程度的满足企业管理需要，配合高质量的业务管理咨询，达到事半功倍的效果。
B、具备高度的扩展性
企业管理是动态管理，随着企业的发展，管理目标、管理内容等都会逐步转变，相应的，管理系统更需要起到领航的作用，具备高度扩展性的CRM软件才可以走在企业改变的前面，不断优化管理，并且对成本进行有效控制。
C、可以全面兼容其他管理模块
销售前端是企业管理的一个部分，企业信息化是系统工程，孤立的软件系统效率相对低下，因此，是否能够全面兼容其他管理系统比如ERP系统、OA系统、人力资源管理系统等，是企业、客户、员工一盘棋的重要一步!
D、合理的成本
利润和成本是企业的不变主题。在采用各种手段提高企业盈利能力的同时，控制成本也是重要一环，可以承受的成本也为优秀的CRM软件贴上了一层“可用”的标签。
综上，优秀的CRM软件可以为企业提供管理优化和定型、动态管理引导、企业一体化运作介质等几个方面的帮助。
二、结合管理解决方式，CRM如何实现
工具的特点具备后，可操作性需要进一步明晰，那么在CRM系统中，如何实现管理控制?
1、工作流引擎实现管理流程控制
运用CRM系统的工作流引擎，根据企业流程的节点，使每个节点成为流程阶段性完成标志，控制事件过程的完整、规范。
2、高细致度的权限分配实现数据权限控制
CRM系统中对用户权限具有高精度配置，按照角色、职位等进行数据的操作、修改、访问等权限精细配置，控制数据安全以及管理的严谨。
3、系统全面集成性实现企业门户客户数据管理控制
通过对企业门户集成，实现客户自主交互，保证客户体验同时，CRM系统在后台对数据进行细分管理，为市场营销提供操作依据。
4、BI商业智能分析实现客户数据处理控制
企业的决策来源于一手数据，对数据的准确分析可以为决策层的正确决策提供方向，BI商业智能可以在更快的速度下实现决策，在高强度的市场竞争中获取先机。
CRM软件可以为企业管理提供控制平台，信息化建设是三分技术七分实施，因此优秀的软件配合优秀实施服务可以满足高水平的管理要求，达到利用CRM实施企业管理有效控制的目标。
篇10：CRM企业应用几步走
新技术的不断诞生和大范围普及，市场环境在不断变化，企业的竞争优势在发生着一系列转化……
一部小小的DC，在刚刚推出的时候可能还是一种奢侈品，可是仅仅用了1年左右的时间竞争对手们就纷纷推出了300万像素价格在1500元左右的产品，同样，小小的闪存(Flash memory)，能够十分方便地移动并存储很多信息，但是一度价格却很高，因为竞争对手没有关注这部分时常或者还没有掌握这样的技术。时至今日，越来越多的厂商推出了能播放MP3、能进行数码录音、能存储128M的文件，带背景光，多种欣赏模式，兼容多种格式等等功能的，但是价格仅仅为六、七百块钱。面对产品功能、质量几乎相同的产品，如何竞争?没错，要降低生产成本，降低运营成本。于是，很多意识领先的企业率先实施了ERP(企业资源计划)，做到了从成本上的控制。成本控制之后厂商们又会发现，大家几乎都控制了成本，那么在技术、产品性能、运营成本上大家几乎相同的时候该怎么办?
我们说企业赢利靠“开源节流”，但是什么才是真正的“开源”和“节流”?难道开源就是扩大生产线，扩大客户影响范围?难道“节流”仅就是不断从上游降低原料采购价格，在生产过程中控制成本?不，“开源”的根本是保持价值客户的持续贡献并培育和发展更多的价值客户;“节流”的根本就是提高投入和行动的有效性。 CRM(客户关系管理)就是帮助企业建立“开源节流”管理规则的先进管理办法。CRM并不仅仅是管理软件，她是一种全新的思维方式，需要导入给企业;她也是一个工具，帮助企业按照新的方式和流程固化业务。
目前，在中国大约有数千家企业已经实施了CRM系统，从应用效果角度，可以很客观地讲，企业获得远大于在CRM系统上的投入。很多企业仍然处于观望状态，那么企业究竟该如何应用CRM系统?
一、分析现状，寻找症结
从目前应用CRM的企业来看，他们一定是其行业内领头羊企业。在这其中又可以分成3类。第一类，经过分析，认为企业自身存在急待解决的业务问题，如果不解决就成为企业继续发展的不可逾越瓶颈。第二类企业认为虽然目前运营等各个方面都十分良好，但是基于前瞻性的考虑认为必须通过实施CRM来提高管理水平，保障前进步伐。第三类企业属于相对盲从型，没有什么考虑，认为“人无我有，人有我更要有”。
以建筑为例，在拿起工具建造以前，必须先有详尽的设计图：而绘出设计图之前，必须先在脑海中构思每一个细节。有了设计图，然后有施工计划，这样按部就班，才能完成建筑。假使设计稍有缺失，弥补起来，可能就事倍功半。设计蓝图代表愿景，整个建筑过程均以它为准绳，因此宁可事先追求尽善尽美，以免亡羊补牢。
创办企业也是同样的道理。要想经营成功，不许先确定营运目标、市场定位，然后综合资金、研究发展、生产作业、营销、人事、厂房设备等方面资源，朝愿景目标努力前进。
在这里，规划企业的营销管理，或者说企业外部资源管理也是一样，要首先根据企业自身的经营状况，市场定位，市场环境，分析自身在管理上存在的症结，告诉自己到底在哪里存在什么样的问题。比如，经过思考有的企业说我们存在业务人员流动带走客户的问题，有的则说我们存在业务流程不清晰，部门间工作推脱扯皮的问题，有的还说我们存在手工和口头信息传递造成信息丢失或者误解(mislead)，有的说因为不能够对产品进行关联销售(cross selling)导致我们丧失了太多的销售机会……
非常好，通过这样的看似简单的分析，并对业务问题进行总结就可以集中精力在实施CRM过程中先解决最重大的问题，并对分项问题各个击破。让自己提升，不再做问题企业。同时，当你对自己的业务问题有了清楚的认识后，并将其描述给CRM提供商，他们将能够更快地给出解决办法，缩短解决问题所需要的时间周期并提高解决问题的效果。
二、理智慎重，CRM选型
从目前CRM提供商来看主要有3类。第一类，就是国外的软件巨鳄，比如，Siebel、SAP、Oracle、 IBM等。他们往往具备多行业的众多经验，咨询实力比较强，软件功能比较完善，如果由他们来进行CRM系统的实施，由于其运营成本很高，其软件价格和服务的价格都会十分的昂贵。让众多国内企业望而生畏。第二类，是国内的成熟CRM提供商，比如，TurboCRM、用友、金碟、联成互动等。他们的一般具备相对成熟的产品，也具备多行业的应用经验，但是在市场定位以及咨询实力上有着较大的不同。第三类，是国内新兴的CRM厂商。尤其是在最近几个月诞生了数不尽的“某某CRM”，他们多属刚刚进入CRM市场，产品应用案例很少甚至没有，公司人数很少，更谈不上咨询实施，可能更多的是产品安装加初始化。
CRM 不是普通产品，销售过程是顾问式销售，交付过程也不是货到付款。我们说CRM是思维方式的转变加软件工具，缺一不可。思维方式--“从客户出发”是CRM 的灵魂，而软件工具则是其可见的骨肉皮肤。当人接受一种新思维方式的时候需要过程，企业也不例外。理念导入的过程必须由专业的咨询顾问来把握和引导完成。不然，即使安装了CRM系统也很难应用起来。操作人员对为什么要这样做不理解，深度应用就更谈不上了，到最后往往会将买来的产品光盘束之高阁。此外，由于企业所处行业的差异，也将导致在CRM应用上的巨大差异，如果没有丰富咨询实施经验的工程师很难把握这样的需求。所以，CRM提供商的咨询能力将在很大程度上决定系统应用效果。
产品成熟度以及可发展性也是选择CRM提供商的关键。产品成熟度将直接影响产品的可用性，易用性。成熟的产品经过众多用户的使用，不断完善，在功能实现，使用方便程度等方面都十分成熟。而同样功能的产品并不是说模仿就可以模仿的，这需要较为漫长的磨合改进过程，
选择不成熟的产品，有可能在功能实现上难以兑现不说，甚至会出现bug，丢失业务数据给业务带来无穷的不便和隐患。
产品的可发展性以及继承性是产品选择的另一个关键。企业业务发展，会不断对业务进行扩张和延展，对CRM的应用也一定会有新的需求。提供商的发展实力，将决定其产品的发展及发展方向。好的提供商将会对客户提出的需求进行判别后选择并分期实现，他们的发展速度将远超过企业的一般发展速度，充分满足客户需要。选择一个好的CRM提供商也就成功了一半。
当然对CRM的选择，除面临对提供商的客观判断外也存在一些其他问题。比如，预算就是很关键的一项指标。如果你的预算在几十万或者上百万，并期望从提供商这里获取更多的业务建议您可以考虑TurboCRM这样的成熟厂商;如果你的预算在 500万以上您就可以考虑Oracle、Siebel了。[next]
三、分步实施
实施是利用CRM软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的CRM管理软件按照企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。在实施过程中，咨询顾问将详细了解企业的运营、管理状况，企业管理者也将更深入地理解CRM软件中包含的管理思想、流程和规范，在此基础上共同确立适应企业本身特点的CRM应用模式，并将之固化于软件之中。
第一步：理念导入
理念导入主要包括组建实施小组、确定人员和时间、项目动员和CRM理念培训。其中CRM的理念培训是实施中的重要价值点。“以客户为中心”的管理方式，将客户而非产品放在企业核心竞争力的位置上，企业要能够真正应用好CRM系统，必须首先从理念上了解、接受和认识这一点。
第二步：业务梳理
业务梳理是系统实施的重要步骤和控制实施周期的关键点。通过流程分析，CRM的咨询顾问可以了解企业现有的经营状况及工作方式，提炼出市场、销售、服务中各环节的关键点控制点，暴露出隐藏的问题。同时，咨询顾问可充分发挥“第三方”的优势，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行下一个步骤“方案设计”的基础。
第三步：流程固化
流程固化的重点是在调整和优化原有工作流程的基础上，建立基于CRM系统的、规范的、科学的、以客户为中心的企业运营流程。在方案设计过程中，CRM咨询顾问将运用在相关行业的成功实施经验，根据在业务梳理过程中总结有关信息，重新进行流程规划调整。
第四步：系统部署
系统部署主要完成正式启用系统的数据准备工作。在系统部署过程中，咨询顾问将根据方案设计中规定的企业运营流程、工作传递关系、企业组织结构以及企业经营产品的特点等将基础数据录入或导入到系统，指导企业建立协调统一的信息标准(或参照ISO标准)。系统部署由咨询顾问和企业内部的CRM项目负责人共同完成，确保知识传递。
第五步：应用培训
在应用培训阶段，CRM认证讲师根据《实施方案》，结合应用流程对企业工作人员提供培训。通过培训，企业员工能够很快熟悉系统，了解自身工作在系统中的角色及如何利用系统提高工作效率，使系统得以尽快投入到实际工作中，解决现有的问题，加强工作协调。
第六步：系统上线
将原有模式切换至CRM系统，系统正式启用;
四、定期评估，深度应用
在系统实施并应用以后每隔一段时间，提供商需要对客户提供一次应用评估。应用评估主要针对以下几个方面：
1、应用广度、应用频率、应用规模评估;
2、应用深度、应用功能、流程优化评估;
3、应用效果(数据整合度、流程完整性、效率提升、销售提升、客户满意度、客户忠诚度)评估。
提供商需要根据客户的应用评估结果要给出一定的整改意见，这将大大帮助企业在CRM应用上的提高。中国本土企业往往从表征上讲最典型的特征就是成立时间不长信息不完备。比如，对客户信息甚至没有管理，仅仅对订单进行了管理;对客户信息有管理，但是仅限于联系信息等。应用CRM一段时间后，企业已经有了一定的数据基础和积累，为企业进一步的深度应用，如升级销售，交叉销售等奠定了基础。数据的积累何时可以支撑对业务信息的挖掘，应用过程还存在什么样的问题，现有操作方式是否能够满足不断扩张的业务，如果不再满足需求应该做如何的调整等等，这些专业的问题必须由提供商派专人来进行处理。只有这样才能够保证客户的应用质量和效果。
然而目前中国的CRM软件提供商甚至很少能够给出应用评估该评估什么，至于能否真正去做评估就更不消说了。走访过几个CRM应用的客户，普遍对TurboCRM的认可程度还是很高的。
五、效果呈现
经过了多轮 “磨难”，成功应用CRM系统后，企业将发生众多改变。
从企业整体管理上，树立起“以客户为中心”，做到一切行动“从客户出发”。业务流程清晰，不存在业务部门之间的推委扯皮;业务状况变得可描述，量化，对当期业务状况可以做到实时查询，对未来业务发展进行预测并做出相关数字化决策;清楚公司的价值客户，并对有限资源做到最佳分配;人员行动与业务目标关联，公司整体工作效率大幅提高;客户资源企业化管理，业务人员调动或者临时交接不会再出现丢单丢客户;对销售的控制和管理由原来的结果管理提升为从过程到结果的管理……
我们说，过去的市场部门工作更多以“经验”为主导，更多地强调手段。可是经验对市场环境的依赖太高了，我们必须学会用“方法”做事情。营销的过程其实就是用你的产品去满足特定目标客户群的需求，并将客户价值兑现成盈利。CRM就是这样一种方法，它教会你选准目标客户，做最有效的沟通，持续兑现价值给你，并不断扩大盈利。市场在不断细分，你的目标客户变的越来越明晰，就像打猎，用冲锋枪并不划算。现在到了给您换上狙击步枪，安上瞄准镜的时候了。
篇11：中小型企业向移动CRM移动
与许多人一样，Chuck Edwards也认为他的黑莓是业务的关键部分，但是对于Edwards，还有人数不断增长的其他小型企业主来说，这也变成一种访问CRM系统的方式，
作为位于西雅图的数据管理和操作系统支持企业Blue Gecko公司的总裁，Edwards保持与他的客户保持全天候的联系。Blue Gecko开展了一项主机服务，他需要在第一时间了解客户的系统是否出了问题。
“我们的大部分工作内容是当客户需要我们的时候，我们能够立即作出反应，” Edwards说。“客户最不想要做的事情就是打电话给技术支持公司的时候听到他们困惑的口吻。”
作为总裁，Edwards首先接到Blue Gecko客户的许多电话。他需要引导他们找到合适的支持人员，他现在可以通过CRM系统来完成，完全通过他的手机设备即可获得全部的访问权。
Edwards通过位于加利福尼亚州San Mateo的NetSuite Inc.公司来运行他的CRM和ERP系统，NetSuite公司上个月才刚刚通过第三方的应用程序开发商，使它的应用程序可以通过黑莓、Windows Mobile，以及Palm Treo设备来访问。这是CRM供应商从随选或者服务式软件向移动迈进的最新进展。去年，Salesforce.com 和Entellium 发布了移动版本。很明显，移动CRM需要资金。
中小型企业正在不断从CRM的移动性能中获益。最近一份来自亚利桑那州Scottsdale的Compass Intelligence LLC公司的研究表明，到2011年，美国的企业将会在移动应用程序上花费90亿美元，今年这一数字为38亿美元，
小型企业将会占据其中的 38%，Compass说。此外，CRM还会成为主流移动应用程序。
NetSuite目前是作为Blue Gecko公司的记录系统。然而，它是一个小型的移动部署。这家15人的企业只有3个人使用移动客户端。
“我们正在逐渐增加对NetSuite的信任，它很适合作为我们客户信息的记录系统，信息的准确性是至关重要的，” Edwards说。“我们可能缺少服务级别协议。那么把信息拿进来，并让它准确，就具有了极大的重要性。”
NetSuite移动应用程序是构建在SuiteFlex之上，并对这个平台进行了定制，在它自己的移动平台上详细到了每个细节。同时，因为 NetSuite还提供了后台的ERP功能，它可以提供对处理业务，例如订单管理和应收款，的关键的，端到端的访问，NetSuite主管营销的副总裁 Mini Peres说。
与Blue Gecko一样，位于华盛顿州Kirkland的抵押代理商JTG Pro公司也在使用NetSuite和它的移动客户端，但是JTG Pro的部署更小。公司的所有人Jason Gardner，也是唯一的用户。所有的借款申请都载入系统中，然后可以从移动设备直接访问。
“我按下黑莓上面的一个按钮，然后就好像我在本地计算机上一样，” Gardner说。“很多时间里，我是在汽车里，这一点对我很明显。”
NetSuite移动应用程序的成本大约是在现有的NetSuite合同之外，每个月每一个额外的用户25美元，--这个价格大多数的中小型企业都可以负担，考虑到访问的不仅仅是CRM数据。
“对无线连接的需求超过了其它单纯对电子邮件和文本消息进行访问的需求，”位于波士顿的Yankee集团的主管客户为中心的战略的程序经理 Sheryl Kingstone说。“现在的需求是要求访问真正的数据，并具有远程处理事务的能力。”
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