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篇1：国际总包项目现场管理的难点及应对的论文
国际总包项目现场管理的难点及应对的论文
北京国电华北电力工程有限公司在尼日利亚承建的KDA(卡诺K、杜赛D、阿扎瑞A)输电线路总承包工程于3月16日通过了业主的竣工验收，同年5月1 8日签署临时移交证书，20XX年3月16日业主签署最终移交证书。
KDA在整个工程建设期间未发生重大安全事故，工程验收、测试、通电合闸一次成功，工程进度按承诺工期完成，工程质量和组织管理获得业主好评；工程进度款、变更索赔款和竣工付款及时收回。
回想这几年工程实施的经历，我们深深地体会到国际工程在国外现场管理工作十分重要又相当特殊，直接关系到项目能否圆满完成。下面，结合工程实际谈谈对国际总承包项目现场管理的认识和体会。
一、国际工程现场的特殊环境
(一)艰难的工作环境
中国企业在国外实施项目面临的困难较大，主要表现在以下几个方面：
首先，技术标准接轨是比较突出的问题。尼日利亚是英联邦国家，合同技术规范是BS体系下的国际标准并聘请欧洲咨询管理项目；业主咨询强调遵循合同技术规范，任何不符合之处均要单独报批，如果采用中国标准则必须提交相关的英文版中国规范并解释与BS的差异。
第二，KDA工程是中国电力在尼日利亚的第一个项目，当地电力领域以前是西门子、ABB、日本丸红等国际知名公司的天下。由于对中国公司不了解，业主、咨询的不信任态度延长了设计审批的磨合过程。
第三，尼日利亚本身资源匮乏、工业基础薄弱、劳动力素质差、官员办事效率低，由于外部条件的可控性差，工作目标往往无法按预定计划实现，加大了工作难度。
第四，项目部在现场面临大量的管理工作。如：基地建设、当地雇员招聘、管理制度完善、安全措施制定、建立内外沟通协调程序、进度和质量计划调整、勘设，采购／施工的组织实施、签证准证、车辆和物资购买、工程保险。许多工作存在着大量的不可控因素，必须不断进行分析、研究、比较和优选，需要耗费更多的时间和精力。
(二)艰苦的生活环境
非洲地区的生活环境较差：天气燥热、沙尘弥漫、蚊虫肆虐、水电缺乏、物品短缺，疟疾、霍乱和伤寒等流行病横行，再加上交通事故高发、部族宗教冲突频繁以及抢劫绑架等因素，直接影响国外人员的生活质量、身体健康和人身安全。
(三)脆弱的心理环境
国外现场与公司总部相距遥远且当地通讯不畅，燥热的天气、艰苦的生活工作环境以及长期远离亲人的痛苦会使人烦躁不安，中非文化差异较大，使中国人难以与一般的当地人建立互信和谐关系；当地治安恶化、绑架事件频发，易引起焦虑和不安。出国人员的工作生活联系紧密，缺少缓冲环节，增加了管理的复杂性。
二、国外现场管理需关注的几个问题
面对国外工程现场的特殊环境，应采取有针对性的管理措施确保工程顺利实施。主要应做好如下六个方面的工作。
(一)建立生活工作平台
在国外做工程必须先建立生活平台，解决好住、食、行和安全保障等问题，才能确保工程各项工作的正常展开。首先要建立生活基地，制定基地管理和安全管理等各项管理制度，做好水、电、食品、空调、电视、车辆、通讯、医疗、娱乐和安全保障工作；要尽快与大使馆、当地政府、警察、移民、税务、审计等机构建立联系以便必要时寻求帮助。工作平台是在筹建项目基地时随生活平台一同建立起来的。主要包括：配置必要的办公设备，建立办公、财务、例会、信息、文件等各项制度，明确工作分工和流程。
(二)加强沟通协调
国际工程现场项目部直接面对业主、咨询，直接负责采购和施工的组织实施，又远离国内总部，沟通协调非常重要。在项目初始阶段，项目经理就必须对沟通进行系统的`策划，制定有效协调程序。
一是项目初期针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人，根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划，确定沟通的方式和策略。
二是明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任，确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序，建立代表人的通讯簿和联系制度。此外，还需定期举行季度会、月会、周会及专题会议讨论解决业主、咨询和承包商共同关心的问题。
三是项目部对于分包商特别是施工分包商的沟通主要通过协调会、工程联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等方式进行。
四是项目部与总部的沟通主要通过邮件、电话和传真进行，重大问题通过专题报告请示和协商。
五是项目部内部的沟通主要采用工作例会、专题协调会、技术讨论会和内部交流等方式。
上述沟通过程所形成的所有文件，包括致函、报批文件、会议纪要、进度报告、往来邮件和内部传递文件等都必须按文件管理规定进行编目、登记并存档。
(三)做好工程组织实施
一是组织好勘测设计、沿线清障、基础试验、清关运输、施工管理；二是在项目的各个阶段做好合同管理和进度、质量、费用及风险的控制；三是与业主咨询配合做好文件报批、付款催收、过程检查、竣工验收、移交。 上述工作最关键的环节是技术审批、清关运输、施工管理和付款催收四个环节。
工程技术审批是影响国际总包项目进度和费用的主要制约因素，标准和设计习惯等差异因素往往造成沟通困难、审批过程延长、图纸和技术文件反复修改，致使工程进度延误、设计资源过度投入。这就要求设计人员要转变观念，严格按照合同规定的技术标准进行设计，对需要沟通的技术问题要事前吃透。项目部做好与业主咨询沟通协调的组织工作，缩短磨合过程、尽快达成共识。
在清关运输方面，由于设备材料发运工作在国外受准入制度、单据确认、港口规定、业主关系和清关公司信义等因素影响较大，必须事先做好深入细致的调查研究、做好全方位各环节的工作，才能确保设备材料到港后能够及时、顺利、无损地清关并运到现场。
对于EPC总承包项目，施工环节对工程的成败同样起着决定性的作用，如果总承包商在施工管理方面缺乏经验和有效的控制手段，工程执行和进度质量不可避免地要受到制约。作为总承包商，应密切关注施工进程，采取正确的策略和措施，最大限度地发挥分包方的作用。
付款催收是项目实施过程中的主要商务工作，由于当地政府机关部门众多且办事效率低下，签字审批手续异常繁杂，文件不能妥善保管、递交文件丢失现象时有发生，这都加大了工作的难度。因此，商务人员一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤，对审批和付款程序了如指掌并对各个环节逐一进行跟踪，才能确保付款工作顺利进行。
(四)寻求公司最大支持 由于现场距离总部遥远，通讯不畅等原因往往影响国外现场与国内的沟通效果。现场项目部应设法利用电话、邮件、月报、通报、分析报告和实施计划等方式，在第一时间内将现场的真实情况和迫切要求直接传递到总部相关的办事机构并反复追踪，最大限度地寻求公司总部的支持和帮助。
国内总部需要将对工程现场的支撑工作进行经常性的规划和梳理，将具体的责任落实到相关的部门和人员，以免因职责不明造成拖延误事。
(五)管理好当地雇员
国际工程需要逐步推行本地化才有可能长期坚持并提高效率。由于生活习惯和文化背景不同，对当地雇员管理有一定的特殊性，应当注意以下环节：
一是当地雇员必需由可靠的人员进行担保并经过至少三个月试用后方可签订正式合同。司机要有正式的驾驶证和三年以上的驾龄并经过考察后方可试用。
二是当地雇员的工作内容必须在合同中明确。工资标准符合尼日利亚的有关法律并参考当地中国公司的惯例，如包括基本工资、交通费、相应的补助费(如加班费)、节假日及税费等。由于尼日利亚的各种节日比较多，需在合同中明确哪些假日是公共休假日。如：一般性的穆斯林假日不允许基督徒休假，门卫不安排统一休假日。
三是当地雇员的日常管理由后勤经理负责，包括工作任务安排、车辆调配和日常性的检查和督导。在当地重要节日(国庆、新年和古尔邦节等)应根据考核给雇员发奖金。
管理人员要尊重当地雇员的宗教和习惯，注意文化和风俗的差异性，避免出现管理秩序的混乱。
四是项目部应为聘用的当地雇员制作ID卡，并给正式签订合同的人员制作统一的工作服。
五是解聘当地雇员需提前一个月通知本人，并先收回工作服和ID卡，然后再结算工资。如果雇员自行离岗，需找担保人协商处理并收回项目部配发的公用物品。
(六)确保团队稳定
建立一支稳定高效的项目团国际经济合作第8期队是项目顺利执行的可靠保证。需要重点关注以下几个方面：
1 项目经理是核心
项目经理的性格、思想境界、工作目标、管理理念和办事作风等因素对团队的影响起关键作用，直接关系到项目团队“品格”的形成。项目经理要在工程管理的实践中不断加强自身修养，具备坚毅果敢的性格、统揽全局的意识、海纳百川的胸怀、清晰顺畅的思路和乐观豁达的态度，才能在艰苦复杂的环境中，带出一支生力军。
2 核心成员做表率
项目团队人员一般由公司本部员工、临时聘用员工和当地雇员所组成，所谓核心人员是指项目部各主要部门的主管和骨干人员，这些人员绝大多数由公司本部直接派遣，其素质和作风对团队的建设起着十分重要的作用。关键岗位的核心人员必须坚定信念，勇于克服困难，加强团结协作，当好项目经理助手，为团队稳定和谐做出表率。
3 以德为先聘能人
在招聘人员时既要考查能力、更要看中品质，要把是否愿意去非洲长期工作，是否愿意在项目中锻炼提高，是否愿意从最基本的工作干起，是否愿意融入团队和公司文化作为选定人员的重要因素。
4 薪酬绩效应重视
要确保团队人员的稳定，薪酬问题不容忽视。出国补助需要与同一地区中国公司的标准相适应，还需根据对项目的作用、在国外的年限以及汇率变化等因素对不同人员的出国补助区别对待。另外，在奖金分配上应加大项目经理的考核权限，真正做到个人收入与绩效个挂钩，按劳、按贡献分配。
5 信任激励最关键
项目团队成员来自四面八方，个人经历和特点各不相同，每个人都希望在工作中充分发挥才干，获得理解和尊重。要想使团队始终保持旺盛的斗志，项目经理首先要做到知人善任、用人不疑和充分放权。在工作中，项目经理要注意发现和发挥每个团队成员的长处，对于在各个阶段为项目做出贡献的人员，项目部要及时通过多种方式进行激励，鼓舞士气。
6 和谐环境是保障
在国外创建一个和谐工作生活环境是十分必要的，对稳定项目团队起着非常重要的作用。主要体现在：坚持以人为管理原则让团队成员都能感受到理解、尊重和信任；建立顺畅的沟通渠道使工作衔接、信息通达，使团队成为有机的整体；通过不断地培训学习促进团队成员相互取长补短、共同充实提高；建立针对所在国安全状况和工程特点的各项安全措施，最大限度地确保人身安全；安排有序的作息和丰富多彩的文体活动保持团队成员身心健康和工作激情。
在国际工程总承包建设过程中，现场管理是一个不容忽视的重要环节，认识其特性和难点并在项目策划和组织实施的过程中高度关注和及时应对，我们就会顺利地闯过一个个暗礁险滩，最终驶向成功的彼岸。
篇2：工程总承包项目管理论文
1、工程总承包项目内涵及优点
1.1工程总承包的含义
工程总承包是为应对高速发展的经济，而从西方引进的工程项目管理的一种模式。工程总承包需要按合同要求对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包体现了对承包工程从头到尾、全方面的分工合作。其有两种方式，即过程内容与融资运营。过程内容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B；融资运营包括BOT模式和BT模式。其复杂的系统有效发挥市场机制，包揽设计、采购与施工等全过程，在加速建造高层建筑或大型工业项目的同时，也保证技术的规范性与质量，适用于当今社会高速运行的经济体制。
1.2工程总承包的优点
工程总承包是从外国引进来的一种较完善，且适用于当前社会的一种模式，其优势主要表现在以下几个方面。第一，因为工程总承包有两种方式，包括五种模式，这一特点让其本身具有强大的技术力量与丰富的经验，有利于协调各方面工作，保证在规定时间内使工程项目符合企业业主要求。第二，详细的分工包揽设计、采购与施工等，能有效优化内部组织结构，统筹结构，使组织进一步提升自身优越性，完成从单一到综合，从旧版封闭到现代开放的转变。第三，工程总承包给予市场极大的自由，有利于打破政府垄断，推动管理的现代化发展，促进经济增长，提高企业管理水平，有利于企业持续稳定发展。
2、工程总承包项目信息化管理的必要性
据美国Bricsnet。com公司的统计显示，若运用传统工程建设，项目建设成本将会出现3％到5％的错误，其中，错误比例最大的是图纸信息运用不合理或图纸信息缺乏时效性。此外，还存在为传递文件或图纸打印，花费大量甚至上亿资金，造成资金浪费。因此，要加强工程总承包项目管理信息化，合理分配资金，增加工程细节施工或其他方面的资金，完善工程项目。第一，目前，绘图制图软件相对完善，运用计算机画图能提高工作效率。第二，在采购材料和文件传递上运用互联网及信息化技术，能节约成本，缩减时间，增加企业经济利润。第三，信息化数据库的运用，能有效整合、管理大量繁杂的信息数据，并保证信息的正确性。第四，工程总承包项目管理信息化能帮助企业提高自身管理水平，总决策人掌握全体企业成员信息，有利于通过信息技术跟进企业员工工作进度，在网上召开会议等，将有关问题反馈到信息化系统中，使数据库自动生成各项信息与文件，有效提高工作效率。
3、工程总承包项目管理的信息管理运用
通过分析信息管理在工程总承包项目管理的优势，扩大信息化的作用也是迫在眉睫的。让我们来看一下几组关于工程总承包项目管理中信息化运用的实例吧。
（1）根据康华医院项目，我们看到了边完善设计边组织施工的情况，这种工作流程不仅根据实际地况，灵活地对设计图进行修改，提高了设计图的可行性，还帮助节约了成本。
（2）首都机场还协助设计院完成了成百上千的设计图。在这种工程总承包项目管理的信息化的带领下，解决了500多个问题，体现了总承包下的巨大效益。
（3）中建一局建设发展公司不断强化了工程总承包项目管理的核心模式，进一步加大信息化的作用，帮助其公司在市场上提高核心竞争力。
4、实现工程总承包项目管理信息化途经
（1）完善管理理念，一个好的管理理念能推动管理系统的发展。提高管理者的重视程度，只有管理者支持这一系统，才能使信息化管理顺利进入企业内部。
（2）以管理理念为基础，改变企业传统管理模式，完善网络化管理，加强对基础硬件的投入。因此，要重新设置企业内部管理，带动业务流程的重组与优化，强调互联网技术的重要性，使信息化传输成为日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企业要注重人才储备，提高员工工程总承包项目管理方面的知识，提高员工互联网技术。
（4）加强网络信息技术保障。工程总承包项目管理的核心是建立信息化系统，但是，在当前情形下，很多项目无法实现网络化，且部分技术也无法全面满足信息化管理要求。因此，要加强网络信息技术保障，完善信息化系统，促进信息化管理的实现，提高企业效率，增强市场竞争力。
篇3：工程总承包项目管理论文
1、工程总承包项目绩效管理制度的建设思路
（1）总包项目部成员。主要负责项目实施，包括：
1）项目执行管理层面，包括：项目经理、设计经理、施工（试运行）经理。
2）职能部门委派至项目人员，包括：采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。
3）设计层面参与项目人员，包括：专业负责人、设计人员。
（2）项目分包商。主要负责项目的分包，包括：设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中（多）项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。
2、工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置
2.1项目前期经营阶段
项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金；项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员（市场经营人员、项目信息提供者、投标团队）发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性（战略项目、特殊/重大项目、一般项目）、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份（设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员）等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工（试运行）经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益；另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。
2.2项目合同执行阶段
项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零；项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员：总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。
3、结语
转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务；组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。
篇4：工程总承包项目管理论文
摘要：工程项目总承包指从事工程总承包的相关企业受业主的委托，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工等环节的承包过程。文章从建筑工程项目总承包管理的概念出发，阐述了工程项目总承包管理的重要性，并对现阶段建筑施工项目总承包管理的现状进行了分析，最后就如何改进建筑工程项目总承包管理进行了探究。
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构
1、建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2、工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。
2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3、建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。
3.4工程项目管理技术有待提升
在实践中，跟一些国际型的.建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4、改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸代理、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5、结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
参考文献：
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[2]刘志刚．在工程总承包中项目经理的作用和要求[J]．煤炭技术,,(11)．
篇5：总承包项目管理系统升级论文
总承包项目管理系统升级论文
1.规划概述
1.1HBEDPMS平台应用现状及不足
从公司的业务发展层面分析，由于近年来公司总承包业务发展范围的扩大,HBEDPMS系统的部分功能不能满足现阶段公司全部总承包项目的管理需要.对项目管理系统进行升级和业务整合显得尤为重要与急迫。
1.2系统平台升级的内容和可行性
基于现阶段我单位EPC总承包项目管理的实际需求和目前HBEDPMS平台的应用情况，结合当代先进企业信息化的整体水平,必须对HBEDPMS平台进行升级和功能深化，以期达到以下目标:（1)解决目前HBEDPMS系统平台的技术缺陷,(2)实现国内外EPC总承包项目管理业务的整合,(3)加强公司EPC总承包项目管理过程文档.资料在系统中的管理,(4)提升公司信息化管理基础。
2.项目管理优化提升
2.1国际项目管理提升
目前，国际工程承包市场越来越多的是技术密集型项目，高.新.尖.难，要求承包商具有较高的组织管理水平。系统要在国际工程项目管理过程中发挥出重要作用，就必须要满足国际化工程项目的管理需求适应国际工程项目的特点。全新Power0n6.0支持多种语言满足外籍员工的使用，支持多汇率的换算满足外币结箅的应用，同时全新的分布式部署方式避免了跨境网络的`限制使得系统部署更为方便实用，结合功能强大的数据同步工具将项目现场的服务器数据同步到公司主服务器。对于国际工程项目的业务管理，需要深入调研分析我单位国际项目的业务需求,结合领先的工程公司国际工程项目管理的经验,利用PowerOn6.0系统平台对我单位国际分工司进行量身定制,设计出符合我单位国际工程项目管理要求的项目管理信息平台。
2.2EPC项目策划提升
项目管理的执行过程来看，EPC总承包项目的管理涵盖项目前期.项目策划、项目执行控制、项目竣工等四个阶段的内容。项目策划阶段是指在总承包项目合同签订后到项目进场施工之前，在此时间段内围绕总承包项目正式进场施工准备而开展的各项工作,针对我单位总承包项目所需要做的大量准备工作,从中抽取主要的准备工作事项形成项目策划阶段的业务功能。项目策划阶段的主要内容包括:项目部组建、项目计划.项目进度计划、费控管理、项目沟通管理.项目执行风险评估、分包商招标管理.开工检查评估等方面。
2.3EPC项目管理标准化深入应用
项目管理标准化执行体系将以项目的前期、策划、实施和收尾过程组为业务核心,实现多层级、多项目的经营管理。按照标准管理体系对管理资源配置、项目前期、项目策划，项目实施监控、项目收尾等进行规范操作和管理。并逐步完善以成本库.定额库.人力资源库、市场信息库、客户信息库.合同库、物资价格库等为主的企业知识数据库。对优化管理资源配置,加强企业的概.预算管理，细化成本核算，提高项目管理执行支撑能力,规范公司经营管理流程,提高决策与执行效率,增强企业快速反应能力，提升企业项目管理水平和集中管控能力有着非常重要的意义。
2.4E、P、C过程联动管理加强
目前EPC总承包项目业主总承包方的要求和期望越来越高，项目管理不再是设计.采购或施工一方就能解决的问题,三者联动才能为T程建设提供高质量保障。
其次，实现设计、采购.施工三环节的协作,可以解决设计、采购.施1.相瓦制约和相互脱节问题。通过充分沟通,使设计图更有实用性和可操作性，减少施工、采购谁度,改善设计单位施工图不够深人的问题有利于控制工程建设造价。设计.施工.采购之间密切配合，可以提高设计人员对项目投资的关注,避免设计和造价控制脱节。同时也减少由于设计和施工人员沟通不畅而造成的设计变更和工程返工等问题。
2.5项目全过程数字化管理
这里提到的数字化管理主要是针对项目在设计、采购.施工及试运行各个阶段大量来往的文件资料，包括工程资料、文件和档案等等。在项目管理系统中建立完善的文档管理体系,可以进行资料.文件.档案等的编制、流转、分发等操作,支持对资料.文件等分类体系的维护，按照不同的编制规则建立不同的分类体系并建立相关的索引,实现系统自动或手动的“一键式”归档建立完整的资料库,真正做到边做项目边整理项目的归档资料，为项目竣工资料的移交奠定基础。文档资料以附件形式存储在独立的文件服务器，系统支持在服务器和本地同时部署，支持文件的上传、存储.备份和加密等操作，文件内容可同过多种终端进行在线或下载嗽摹
在项目收尾阶段进行项目工程资料移交过程中，可在系统内按照预设或自定义方式选择相关资料索引,配合公司数字化移交平台实现项目数字化管理全过程。
篇6：国际施工项目环保管理论文
1、国际施工项目的环保管理案例
本文以某国际施工项目的环保管理为案例，探讨国际施工项目的环保管理策略。该国际施工项目所在国家具有系统、完善的环境保护法，当地环保部对项目施工环保许可条件进行了严格的编制，对施工项目中涉及到的环境监测、仪器使用以及废弃物处理与循环使用等都有着严格的要求。该国际施工项目包括车辆码头、集装箱码头、海岸警卫队码头、邮轮码头和通用码头等，主要施工内容包括护岸施工、防波堤、路上挖入式港池以及码头结构建造等。
1.1编制施工项目环保管理方案
根据相关项目施工环保要求，在项目施工之前，必须要选择具有相关资质的环保公司来进行施工环保管理方案的编制，经环保部批准后才能开始施工。该国际施工项目委托一家国际化环保咨询公司进行该施工项目环保管理方案的编制，环保咨询公司根据项目工程的具有情况，结合业主项目环评报告和施工方案，全面分析环境因素危险源，编制了详细的环保管理计划，主要检测项目和管控标准如下表所示：
1.2施工项目的环保管理实施
该国际施工项目环保管理的项目包括水质监控、空气与设备尾气监控、噪声与振动监控以及土壤监控等。根据相关国际惯例和环保管理方案，该施工项目对水质监控时需要检测pH值、温度、溶解氧等参数，对海洋生态环保进行TPH、TSS、硫化物以及盐度等参数的.监测。在监测过程中，一旦发现有超标现象，要及时采取措施进行纠正。通过暂停抽取超标的降水井、调整降水井抽水顺序等措施来确保水质监控的效果。施工现场的车辆行驶过程容易产生粉尘，对空气与设备尾气进行监控时，主要监测PM10、TSP等参数，发现空气粉尘超标时，要通过硬化路面、土石覆盖等方式来降低空气粉尘量。根据该项目所在地区环保法律的要求，施工现场的所有机械设备都需要进行每半年一次的尾气检测，检测尾气排放烟度是否在标准范围内，如果检测结果超标，就需要暂停施工，待达标后才能正常施工。该国际施工项目进行噪声与振动监控时，选择了具有代表性的监测位置，对施工区域的混凝土搅拌站、预制场、边界外围工业区等区域进行了噪音监测，严格按照环保部相关要求进行爆破作业，做好爆破的振动监测工作，通过监测振动和空压参数来有效控制振动，以免为附近建筑物造成安全问题。一旦发现噪声与振动监测参数超标，要及时采取措施来降低噪音和振动造成的影响，例如调整作业强度、减少单次爆破的用药量等，确保噪声与振动在合理范围内。此外，国际项目在施工过程中难免会产生废弃物，因此，在环保管理实施过程中还要注意对废气物进行管理，将施工过程中产生的废弃物进行分类存放，选择专业的垃圾处理公司一并将废弃物运出进行处理。
2、结语
总而言之，造成施工项目环境问题的主要因素在于现场作业人员环保安全意识薄弱，机械设备没有进行定期的维修保养，环保审时间长等。相关管理人员应当综合分析造成环保管理困难的因素，在相关法律条例约束下，编制详细的环保管理方案，满足各项环保要求，有效处理项目施工中造成的环境污染问题，确保项目的顺利施工，为企业带来更多的经济效益，同时为企业树立良好的形象。
篇7：国际项目设备物资管理论文
国际项目设备物资管理论文
1.设备物资管理内涵分析
从国际项目的角度上来说，在项目生产作业开展过程当中，与生产相关的设备、设备配件、生产工具、辅助材料、原材料、燃油动力原料等均属于设备物资的管理范畴。国际项目中物设备物资管理人员开展设备物资管理工作期间所需要完成的工作任务是：确保项目建设期间设备物资的充足供应，在降低消耗的同时节约成本，确保项目生产经营能够顺利且高效开展，以便获取更加理想的经济效益。
2.国际项目设备物资管理的特点分析
已有的工作经验证实，从国际项目的角度上来说，设备物资管理工作开展中由于受到了地域的限制，且往往与国家与国家之间的商业贸易活动密切相关，因此除了具有国内设备物资管理种类繁多、规格复杂等方面的特点以外，还受到管理地点特殊性的影响，呈现出了大量的全新特点。具体可以归纳为以下几个方面：1）我国当前所负责建设的国际项目大多处于经济条件不发达或欠发达的地区，项目建设期间相关设备物资供应回旋余地较小。2）由于项目所处地区的经济条件较差，决定了项目施工期间大量设备都需要通过国内采购并运输的方式供应现场施工。在国内、国外物理距离的作用之下，管理难度明显增大。3）由于我方工作人员对于项目建设地区的环境条件缺乏系统的认识，因此导致设备运行期间的故障原因分析存在比较大的难度，容易发生故障的配件以及物资数量以及需求时间难以得到准确的预测。
3.提升国际项目设备物资管理的主要措施
3.1对设备物资的合理配置
在对设备型号进行选择以及设备配备的过程当中，需要充分遵循工程项目的工作性质不同，工作量以及施工条件，对各种品牌、不同型号设备在一般使用过程当中的性能优劣，以及可适用的工作条件进行全面审核，使设备的型号与品牌选择更加的切合实际。避免项目施工过程当中因所选择的设备型号不合理，数量不充足，或者结构配置不科学等问题，而造成施工期间的缺陷。例如，在工程项目施工期间，具有点多面广、结构分散、以及战线较长的特点，为了遵循这一特点，就需要在现场施工条件允许的前提下，选择设备操作人员能够熟练操作，满足现场工况，操作维修简便，且价格适中的设备，而不能一味的追求先进，智能，或者是价格低廉的设备，避免造成隐形浪费的问题。
3.2对设备物资配件的管理
国际项目开展过程当中，设备物资的完好率将直接对设备运行性能产生影响，设备完好率的提升决定了相关设备是否能够在性能理想的前提下，最大限度的投入到项目建设的过程当中。结合以往的实践工作经验来看，若项目建设所在国家对相关设备的配件购置存在一定的局限性，则在设备采购的同时，除了需要做好对设备供应商所提供随机配件的登记与保管工作以外，还应当额外配置一定数量的配件（特别是项目所在地难以直接取得的设备）。除此以外，三滤和易损件也应当作为配件管理的重点内容，在满足施工要求的基础之上，增加一定的采购配置比例。一般来说，建议按照8.0~12.0％×设备采购总价款的标准来制定设备配件的采购计划。同时，在二次采购工作当中，可以根据设备物资的现场使用情况做灵活的调节与补充。若易损件发生损耗或使用，则需要尽快采购相对应的易损件，补充库存。除此以外，在对项目设备以及关键配件进行维修管理的过程当中，为了遵循信息化管理的工作要求，建议设备物资管理人员在国际项目的整体管理框架下，建立专门的管理数据库，以便工作人员能够全面掌握与设备配件相关的库存信息，对不同类别配件的使用范围，使用频率，以及使用寿命进行系统分析，量化各类设备追加库存的数量与时机。这些指标的选取与日常工作中所积累的工作数据密切相关，会对整个项目的设备管理工作以及成本控制工作开展质量产生决定性的影响。
3.3对设备物资的保养记录
由于当前国际项目的建设市场当中，公司大多要求在职工选择上尽量遵循就近化工作原则。因此，项目设备物资管理中所涉及到的设备操作人员以及维修保养人员大多都是雇佣项目所在国的当地员工。这一规定下，当地员工难以培养其对机械设备操作、维修保养工作的主动性与积极性，致使相关工作的完成效果不够理想。针对此问题，为了能够更进一步的改善国际项目设备物资的管理水平，就需要我方设备维修工作人员进一步强化对机械设备的主动性维修，选派具有丰富实践经验的机械维修工程师担任项目设备物资管理中的重要工作岗位。除此以外，还需要建立一对一的维修工作档案，将维修档案与机械设备对应起来，记录该台机械设备在使用期间的保养信息以及维修信息。在此基础之上，还需要落实与设备运行工况相关的统计工作。若设备管理期间出现操作人员的更换现象，就需要完善相关的交接手续。同时，我方所派遣至项目施工地区的'设备管理人员还需要集中了解项目建设地区有关设备、配件、以及维修的资源，结合设备构成情况以及项目建设规模、建设周期，综合比选，形成最优化的设备维修保养方案，确保设备性能达到理想状态。
3.4对设备物资出口退税的管理
需要特别注意的一点是：为了能够进一步鼓励我国国产品牌走出国门，通过外部销售的方式实现出口创汇，同时达到提高我国国产机电产品以及机电物资设备国际竞争力的目的，在国际项目物资设备管理中还需要重视对出口退税的管理工作。在现行规范性条款当中有明确的规定：我国当前对出口的国产机电产品以及相关物资可依法实施出口退税，遵循的出口退税税率在14%左右。同时，按照国内设备物资占项目总工程造价20%的比例来看，退税部分所占的比例达到了整体工程造价的近3%比例，由此可见，对于国际性的工程项目而言，在设备物资管理中重视出口退税管理工作的重要价值。从设备物资出口退税管理的角度上来说，可以通过改变设备物资采购支付地的方式，在采购方退税以及销售方退税两个层面中进行选择。若项目建设方自身就具有对外经营的权利，可以在与乙方签订施工合同的过程当中，直接计算受到出口退税因素影响后的价格，并将其作为合同最终签订时的工程价款。这种做法的优势在于：一方面能够利用退税时间与支付时间上的差异，节约财务费用，另一方面能够解决项目建设初期投资紧张的问题。
4.结束语
在国际工程设备物资保障管理中，要至始至终保持管理集中状态，落实责任制度，分工明确，资金到位与资金运用的公开化。国际项目工程本身所承载巨大的工程量，设备物资在供应、需求、保障上都是极其关键的问题，而设备物资的保障工作的是否运转良好，关系到工程建设。立足于这一背景，本文系统分析了在提升国际项目设备物资管理方面所涉及到的工作要点与注意事项，希望以上问题能够在后续的实践工作中加以重视。
篇8：路桥工程现场施工管理难点和策略论文
摘要:随着社会经济的蓬勃发展，我国建筑行业的发展越来越快，各地的路桥建设也在随之不断的增多，路桥工程作为建筑行业重要的组成部分，在一定程度上为人类的进步起到了重要的推动作用，受到的关注也在日益增多。尤其是近年来，时代发展的步伐日益加快，虽然路桥工程在建设项目和建设难度等方面，已经取得了进一步的提高，但是，路桥工程的建设仍然出现了许多现场施工的管理难点，对工程建设提出了更高的要求，为了克服这些难题，就必须采取科学有效的现场施工管理方法，从而为整个工程的顺利开展，提供可靠的保障。本文以路桥工程现场施工为出发点，对路桥工程施工现场管理中的难点进行简要分析，并提出了相应的几点遇见。
篇9：路桥工程现场施工管理难点和策略论文
路桥工程属于我国的基础设施建设项目之一，对我国交通运输事业的发展有着重要的影响，尤其是现如今，我国社会经济的取得了巨大的进步，人们对物质生活的需求也就越来越高，消费水平并随之不断上涨，这进一步的推动了交通事业的蓬勃发展，也对路桥工程的建设提出了更高的要求。路桥工程这一项目的建设周期和使用周期都相对较长，因而，施工现场也就变得复杂且多样化，涉及到多个方面，这就需要专业素质较高的管理人员，对施工现场进行管理，运用良好的统筹能力，结合各方面的关键因素，针对不同的难题，采取有针对性地应对策略，切实有效的做好路桥工程现场施工管理工作，为路桥工程施工建设的质量提供有力保障。
篇10：路桥工程现场施工管理难点和策略论文
路桥工程往往是在环境较为恶劣的条件下建设而成的，施工人员来的工作多是露天作业，或者是在偏僻的乡野开展工作的，施工管理者也要随着施工人员常年奔波于各个地方，没有固定的场所，有着较大的流动性。这样一来，由于工作环境的特殊需要，施工人员的生活以及工作具有许多的不便，这样一来，就给施工管理者的生活和工作带来了许多困难。施工人员的工作和生活，比较单调并且艰苦，极大的影响了施工人员的工作积极性，进而会导致生产进度低下等现象，使得现场施工管理工作变得更加的困难。
1．4路桥工程现场施工管理具有复杂性
由于路桥工程的施工建设多是在露天进行，因而，路桥工程建设极易受到天气、地质、水文等外部因素的影响，这就要求，路桥施工管理人员不仅要对现场施工的进度、施工质量和施工安全等方面加以重视，还要对自然环境和变化莫测的天气等方面进行考察，并对这些不确定因素的影响给予足够的重视，所以说，现场施工管理内容较多且复杂，这也是路桥工程现场施工管理复杂性的体现。
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