以下是小编为大家收集的浅谈基于战略管理的我国证券监管分析，本文共10篇，欢迎参阅，希望可以帮助到有需要的朋友。
篇1：浅谈基于战略管理的我国证券监管分析
浅谈基于战略管理的我国证券监管分析
摘要：证券市场是我国经济生活中最受人瞩目的市场，对证券市场监管的分析很多。本文试图从战略管理的角度对我国的证券监管进行一些分析，为提高证券监管水平，实施证券市场的市场化战略提出新的思路。
关键词：战略管理 证券市场 证券监管
一、引言
从动态角度理解，战略是一个过程，称战略管理。完整的战略管理活动一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其三个阶段的主要内涵是：1.战略制定。主要是确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与劣势，建立组织的长期目标，制定可供选择的战略，以及造反特定的实施战略。2.战略实施。主要是要求组织确立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以确保选定的战略能够贯彻执行。3.战略评价。主要是对战略实施过程进行监控，并根据变化的内外部环境不断调整和修改战略。其中战略制定是整个战略管理活动的起点，它的决定将持久地影响一个组织的发展，决定一个组织的兴衰，所以在战略制定过程中需要正确地确定组织的任务，正确地分析和评价组织的外部机会与威胁，以及组织的内部优势和弱点。一个组织的资源是有限的，制定正确的战略将会使这些有限的资源发挥充分作用，以达到组织目标利益最大化的效果。
战略管理中的一个至关重要的媒介是战略管理小组(StrategicManagementGroups，SMG)，SMG一般是由组织内外利益相关和权力中心的人构成，其主要任务不仅在于确定组织的战略定位，而且还要使战略的制定、实施和评价各阶段都能得到组织成员的认同和支持，为正确战略的成功实施提供指导和保证。不管战略制定得如何完善，如果没有组织成员及其他利益相关者的支持，战略的实施不可能取得预期效果。
战略管理能使企业更积极地适应未来发展趋势，使企业能掌握自己的命运。这种益处不仅为CEO、总裁以及众多的盈利组织的管理者所理解、体会和接受，而且也为非盈利组织的管理者所认识、理解和实践，同时战略管理的观念13益广泛地被政府机构采用，使得政府机构有更高的工作效率和更好的工作效果。
与企业的战略管理活动相比，政府公共部门或机构的战略管理活动有其特别之处，表现在：一是政府机构在进行战略管理方面的自主性较小;二是立法者和政治家们对重要的决策和资源往往进行直接或问接的控制，很多战略问题往往被政治化，导致可选择战略的减少。尽管如此，战略管理的基本思路及其产生的作用却是没有区别和差异，我们仍然可以运用战略管理的一般原则和方法来完成政府公共部门或机构的战略分析，指导这些部门或机构正确高效地履行自己的社会经济管理职能。下面笔者运用战略管理的理论来分析我国证券市场的证券监管。
二、证券监管的战略制定
对于公共部门而言，在运用战略管理的方法确定组织的战略任务时，如同企业运用战略管理一样需要充分分析外部环境对组织职能的要求，分析组织的SWOT(Strength、Weak、Opportunities、Threats)。
证券监管的战略目标如果不明确，则往往会导致监管政策的模糊、矛盾、摇摆甚至是失误，向证券市场传达令人难以理解的信息，招致市场利益相关者对监管部门的指责和批评，结果是造成监管的效率低下、达不到预期的监管效果，与监管的最终使命背道而驰，因此，证券监管部门有必要借助战略管理的基本理念和方法来指导自己制定其战略目标。由于证券市场对社会经济活动影响的广度和深度，结合证券监管的实际情况，笔者的战略定位分析将更多地着眼于政治、经济等社会深层环境因素的关注，这是与企业战略管理的环境分析存在的重要区别之一。对于一个公共部门，政治、经济因素才是其环境因素中的.“关键影响因素”(cirticalsuccessfactors)。
目前我国正处在进行社会主义市场经济建设阶段，处于从计划经济转向市场经济转轨的特定历史时期，这个历史时期是我们现实经济生活无法回避的阶段。处于这样一个特定历史时期的证券监管，就是要对市场的参与者或者说是利益相关者建立激励与约束的规则和习惯，监督规则和习惯的遵守和执行，让遵守者得利，让违规者受惩。当然，这个历史时期还要求我们还必须认识到，由于转轨时期市场发育不健全，证券监管部门有时需按政府的要求部分地实行对证券市场的直接干预，替市场来完成一部分基础性资源配置任务，但这并不意味着证券监管部门的调配工作就能不依市场经济的内在规律运作，不依据市场经济规律的要求行事。监管部门不仅要依市场经济规律行事，更重要的是要在行事中逐步培育完善市场的功能，逐步让位于市场，让市场发挥作用，在条件具备时退出这些领域而完全让市场来完成相关资源配置。这说明证券监管部门在现阶段有比直接干预更重要的任务，那就是要成为新制度的供应者，新制度的执行者和维护者，在转轨期间通过宏观纲领、计划、政策和法律等手段，保证新制度的逐步建设和功效发挥，为顺利过渡创造和提供各种有利条件。
结合外部环境分析的结果，可以对证券监管的战略定位作出如下描述：
1.证券监管部门是证券行业的监管部门，而不是宏观管理部门。按照市场经济的内在要求，履行宏观经济管理职能的部门应是央行和财政部，它们通过货币政策和财政政策影响和调节社会的各种总供给和总需求。所以，证券监管部门在为证券市场提供新制度时、新政策时不能以此为目标，而应在各方达成一致的情况下为宏观政策的有效执行，结合证券市场的实际情况，制定相关的政策和制度并监督执行，否则“越俎代庖”制定的监管活动一方面会难以与其他宏观管理部门协调，另一方面会损害监管的公正性和权威性，导致政策和制度的执行达不到预期效果。
2.证券监管部门是证券市场新制度的提供者和制度执行的监督者，而不是制度的执行者。这个战略分析的结果远比我们对监管部门常用的“裁判一运动员”的说法准确得多，更符合证券监管的现状。因为裁判只管裁决与判断，不管比赛规则的制定，如果裁判一边制定规则，一边执行规则去评判运动员的所作所为，难免会为了照顾运动员的旧伤故疾而制定比赛规则或在裁决时修改比赛规则，甚至干点“吹黑哨”的事，所以从严格意义上讲，证券监管部门也不应是制度提供者。按照现代法学理论，制定规则是公众自身的事情，民众决定规则是现代民主社会的基本内容。对于政府，其功能仅仅是监督人们执行公众所制定的规则，一旦规则的制定交由部门制定，部门制定出的规则不可避免地偏向或有利于本部门利益，即所谓的“国家利益部门化”。但由于在现阶段，证券监管部门还必须担当新制度建设者的角色，所以证券监管部门在这一阶段建设新制度时应该花更多的精力有意识有目的地在听取证券市场各方呈述的意见的基础上建立起证券市场所有利益相关者之间的制衡制度，保证公平、公正基本准则得到实践，例如投资者对公司和中介机构欺诈行为的诉讼赔偿制度、公司和中介机构对监管部门的不作为或不当行为的诉讼、监管部门对公司和中介机构违规行为的调查和处罚等等，相互监督，相互制衡;对于涉及证券市场利益格局变化的制度更应在充分听取和吸收所有证券市场利益相关者的意见和要求的基础上透明操作，谨慎制定，否则证券监管部门一旦卷人众多的利益集团的错综复杂的利益冲突和协调之中，监管的效率、效果以及监管的权威性将大打折扣。
证券监管有所为和有所不为正是提高监管效果，树立市场监管权威的必然选择，也是进行证券监管战略分析的必然结果。
三、证券监管战略实施
对战略实施而言，最重要的问题是要明确短期目标，制定政策，配置资源，调整现行组织结构，避免或减少实施过程中的阻力。“哪里有公共性，哪里就有约束、政治影响、权力限制、公众审查和无所不在的公众所有权”，这些都迫使证券监管部门必须更仔细地考虑战略实施的程序。为达到减少阻力的目的SMG必须在实施过程中注意利益相关者管理和监管资源管理这两个重要环节。公共部门的战略实施之所以比公司战略实施显得困难得多，就是因为公司可以很少考虑外部利益相关者，在获取和配置所需资源时也少有约束。
对证券监管这样的公共部门而言，每个人都是潜在的利益相关者，证券监管部门必须对来自外部的利益相关者阻碍战略实施的动机和能力进行详细的评估，这是与公司战略实施存在的一个重要差别。“时间和资源的有限性要求我们找出特别需要优先考虑的利益相关者。”战略管理小组(SMG)在进行战略管理过程中要列出拟定中的战略的利益相关者，按照他们对战略成功实施的态度和影响力，分为战略的支持者、中立者和对立者，对不同类别的利益相关者则分别采取不同的管理策略(见表1)，在战略管理过程中，我们不能忽视对利益相关者的管理认真考虑这些因素才能保证战略实施的基础。
证券市场是一个纯粹利益关系的市场，巨大的利益冲突使证券监管活动的实施存在根深蒂固的障碍，因此在证券监管过程中，证券监管部门除了以法律和法规所赋予的权利强制推行所制定的政策和规定外，有时还“必须以政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者”，采取间接策略以达到实施战略的目的。
在战略实施过程中，对监管资源的配置也是不容忽视的环节。可用于证券监管的资源有内部监管资源和外部监管资源，内部监管资源主要是《证券法》等法律法规授予的监管权力资源以及相应执行监管的人力资源;外部监管资源主要是交易所、证券业协会等行业的自律性组织、其他外部利益相关者也是某种意义上的潜在的可用于战略实施的资源，如央行、财政部等。资源表现形式可以是资金，也可以是知识、经验、认可监管战略的态度，按资源对实施战略的重要性可以分为核心、支持和辅助三个等级。在进行战略资源的管理时，有一点必须清楚地认识到，资源是有限的。证券市场上任何监管政策的实施都涉及到众多的利益相关者，有限的监管资源必须进行清理、评估和分级，争取核心资源，利用和保持支持性资源与辅助性资源，这样才可着手实施战略(见表2)。这种资源的分级管理和对外部资源的充分关注与依赖是一般公司战略管理活动中所不具有的。
四、证券监管战略评价
战略管理决策对任何一个组织的影响都是显著和持久的，对证券监管部门而言，有违市场环境的战略决策虽然不会给自己带来直接经济利益的损失，但对监管权威性的伤害是不可低估的，对监管部门、对证券市场乃至对整个社会经济的负面影响将是长期的。战略的及时评价可以使SMG通过考察组织战略的内在基础、预期与实际的对比分析，及时地采取矫正措施对潜在的问题防患于未然，保证行动与计划的一致。尽管战略管理的评价只是整个战略管理活动的最后阶段，但其作用也是不能忽视的，战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
事实上，证券监管部门目前被迫承担或是主动承担了许多根本不可能实现的责任和义务，远远超出了自己的监管资源能支持的范围，为了实现这些任务也因此广泛地介人了具体的市场运行，进而干扰市场机制的正常运作。这种对证券市场过于深人具体的介人，一方面使市场的参与者永远没有机会培养自我约束机制，拓展自身的发展空间，另一方面向市场发出了错误的监管信号，使市场的参与者、利益相关者形成了对监管部门扮演“市场超人”的角色期待，监管部门成为了市场的“大管家”。证券监管部门的工作从微观层面的公司质量、发展前景、治理结构、甚至利润分配到宏观层面的国有资产保值增值、国有企业脱贫解困、社保基金的筹集与投资、甚至GDP的增长速度;从注册会计师的工作底稿到公司募集资金的指定银行专户存储、使用，监管内容的横向之广，纵向之深恐怕是现有的监管资源所无法承受的，结果无论市场出现的问题是否与监管部门有关，市场参与者必将矛头指向监管部门，监管工作也难免会顾此失彼。而证券监管的定位一旦不符合监管者的基本职责和当前的监管环境，有限的监管资源分配到太多的具体审核审批及职责之外的活动中，必然无法集中有限的资源进行制度制定，无法采取有力的手段保证制度的贯彻执行，树立监管的权威性，“监管力度不够”将是不可避免的。
因此，战略评价对证券监管部门来说，如何利用有限的监管资源达到监管效率最大化是非常重要的。
五、结语
中国已经加人了WTO，而WTO给我们带来的变化不仅仅是产品、服务、资金、技术的冲击，政府及其公共管理部门的经济治理功能也会受到它的挑战，公众和市场对公共部门的管理职能强于其行政职能的现实要求将日益强烈，更何况在当前成熟的市场经济国家，渗透着战略管理的新公共管理思想已广泛为人们所接受。如果希望中国证券市场在经济全球化进程中能成长为一个世界级的资本市场，那么证券监管部门的监管能力必将是取得这项成功的重要保证。因此，证券监管部门在运用战略管理理论来加强监管不仅十分迫切，而且十分必要。证券监管部门在监管市场化过程中运用战略管理思想和方法，“市场化”的阐释将会更准确、更具体，“市场化”的思路将会更能在实际工作中得到贯彻，“市场化”的结果将会更有助于建立起监管的权威，更好地确保我国证券市场的平稳运行。
篇2：浅论基于战略管理的我国证券监管分析论文
浅论基于战略管理的我国证券监管分析论文
一、引言
从动态角度理解，战略是一个过程，称战略管理。完整的战略管理活动一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其三个阶段的主要内涵是：1。战略制定。主要是确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与劣势，建立组织的长期目标，制定可供选择的战略，以及造反特定的实施战略。2。战略实施。主要是要求组织确立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以确保选定的战略能够贯彻执行。3。战略评价。主要是对战略实施过程进行监控，并根据变化的内外部环境不断调整和修改战略。其中战略制定是整个战略管理活动的起点，它的决定将持久地影响一个组织的发展，决定一个组织的兴衰，所以在战略制定过程中需要正确地确定组织的任务，正确地分析和评价组织的外部机会与威胁，以及组织的内部优势和弱点。一个组织的资源是有限的，制定正确的战略将会使这些有限的资源发挥充分作用，以达到组织目标利益最大化的效果。
战略管理中的一个至关重要的媒介是战略管理小组（StrategicManagementGroups，SMG），SMG一般是由组织内外利益相关和权力中心的人构成，其主要任务不仅在于确定组织的战略定位，而且还要使战略的制定、实施和评价各阶段都能得到组织成员的认同和支持，为正确战略的成功实施提供指导和保证。不管战略制定得如何完善，如果没有组织成员及其他利益相关者的支持，战略的实施不可能取得预期效果。
战略管理能使企业更积极地适应未来发展趋势，使企业能掌握自己的命运。这种益处不仅为CEO、总裁以及众多的盈利组织的管理者所理解、体会和接受，而且也为非盈利组织的管理者所认识、理解和实践，同时战略管理的观念13益广泛地被政府机构采用，使得政府机构有更高的工作效率和更好的工作效果。
与企业的战略管理活动相比，政府公共部门或机构的战略管理活动有其特别之处，表现在：一是政府机构在进行战略管理方面的自主性较小；二是立法者和政治家们对重要的决策和资源往往进行直接或问接的控制，很多战略问题往往被政治化，导致可选择战略的减少。尽管如此，战略管理的基本思路及其产生的作用却是没有区别和差异，我们仍然可以运用战略管理的一般原则和方法来完成政府公共部门或机构的战略分析，指导这些部门或机构正确高效地履行自己的社会经济管理职能。下面笔者运用战略管理的理论来分析我国证券市场的证券监管。
二、证券监管的战略制定
对于公共部门而言，在运用战略管理的方法确定组织的战略任务时，如同企业运用战略管理一样需要充分分析外部环境对组织职能的要求，分析组织的SWOT（Strength、Weak、Opportunities、Threats）。
证券监管的战略目标如果不明确，则往往会导致监管政策的模糊、矛盾、摇摆甚至是失误，向证券市场传达令人难以理解的信息，招致市场利益相关者对监管部门的指责和批评，结果是造成监管的效率低下、达不到预期的监管效果，与监管的最终使命背道而驰，因此，证券监管部门有必要借助战略管理的基本理念和方法来指导自己制定其战略目标。由于证券市场对社会经济活动影响的广度和深度，结合证券监管的实际情况，笔者的战略定位分析将更多地着眼于政治、经济等社会深层环境因素的关注，这是与企业战略管理的环境分析存在的重要区别之一。对于一个公共部门，政治、经济因素才是其环境因素中的“关键影响因素”（cirticalsuccessfactors）。>
目前我国正处在进行社会主义市场经济建设阶段，处于从计划经济转向市场经济转轨的特定历史时期，这个历史时期是我们现实经济生活无法回避的阶段。处于这样一个特定历史时期的证券监管，就是要对市场的参与者或者说是利益相关者建立激励与约束的规则和习惯，监督规则和习惯的遵守和执行，让遵守者得利，让违规者受惩。当然，这个历史时期还要求我们还必须认识到，由于转轨时期市场发育不健全，证券监管部门有时需按政府的要求部分地实行对证券市场的直接干预，替市场来完成一部分基础性资源配置任务，但这并不意味着证券监管部门的调配工作就能不依市场经济的内在规律运作，不依据市场经济规律的要求行事。监管部门不仅要依市场经济规律行事，更重要的是要在行事中逐步培育完善市场的功能，逐步让位于市场，让市场发挥作用，在条件具备时退出这些领域而完全让市场来完成相关资源配置。这说明证券监管部门在现阶段有比直接干预更重要的任务，那就是要成为新制度的供应者，新制度的执行者和维护者，在转轨期间通过宏观纲领、计划、政策和法律等手段，保证新制度的逐步建设和功效发挥，为顺利过渡创造和提供各种有利条件。
结合外部环境分析的结果，可以对证券监管的战略定位作出如下描述：
1证券监管部门是证券行业的监管部门，而不是宏观管理部门。按照市场经济的内在要求，履行宏观经济管理职能的部门应是央行和财政部，它们通过货币政策和财政政策影响和调节社会的各种总供给和总需求。所以，证券监管部门在为证券市场提供新制度时、新政策时不能以此为目标，而应在各方达成一致的情况下为宏观政策的有效执行，结合证券市场的实际情况，制定相关的政策和制度并监督执行，否则“越俎代庖”制定的监管活动一方面会难以与其他宏观管理部门协调，另一方面会损害监管的公正性和权威性，导致政策和制度的执行达不到预期效果。
2证券监管部门是证券市场新制度的提供者和制度执行的监督者，而不是制度的执行者。这个战略分析的结果远比我们对监管部门常用的“裁判一运动员”的说法准确得多，更符合证券监管的现状。因为裁判只管裁决与判断，不管比赛规则的制定，如果裁判一边制定规则，一边执行规则去评判运动员的所作所为，难免会为了照顾运动员的旧伤故疾而制定比赛规则或在裁决时修改比赛规则，甚至干点“吹黑哨”的事，所以从严格意义上讲，证券监管部门也不应是制度提供者。按照现代法学理论，制定规则是公众自身的事情，民众决定规则是现代民主社会的基本内容。对于政府，其功能仅仅是监督人们执行公众所制定的规则，一旦规则的制定交由部门制定，部门制定出的规则不可避免地偏向或有利于本部门利益，即所谓的“国家利益部门化”。但由于在现阶段，证券监管部门还必须担当新制度建设者的角色，所以证券监管部门在这一阶段建设新制度时应该花更多的精力有意识有目的地在听取证券市场各方呈述的意见的基础上建立起证券市场所有利益相关者之间的制衡制度，保证公平、公正基本准则得到实践，例如投资者对公司和中介机构欺诈行为的诉讼赔偿制度、公司和中介机构对监管部门的不作为或不当行为的诉讼、监管部门对公司和中介机构违规行为的调查和处罚等等，相互监督，相互制衡；对于涉及证券市场利益格局变化的制度更应在充分听取和吸收所有证券市场利益相关者的意见和要求的基础上透明操作，谨慎制定，否则证券监管部门一旦卷人众多的利益集团的错综复杂的利益冲突和协调之中，监管的效率、效果以及监管的权威性将大打折扣。
证券监管有所为和有所不为正是提高监管效果，树立市场监管权威的必然选择，也是进行证券监管战略分析的必然结果。
三、证券监管战略实施
对战略实施而言，最重要的问题是要明确短期目标，制定政策，配置资源，调整现行组织结构，避免或减少实施过程中的阻力。“哪里有公共性，哪里就有约束、政治影响、权力限制、公众审查和无所不在的公众所有权”，这些都迫使证券监管部门必须更仔细地考虑战略实施的程序。为达到减少阻力的目的SMG必须在实施过程中注意利益相关者管理和监管资源管理这两个重要环节。公共部门的战略实施之所以比公司战略实施显得困难得多，就是因为公司可以很少考虑外部利益相关者，在获取和配置所需资源时也少有约束。
对证券监管这样的公共部门而言，每个人都是潜在的利益相关者，证券监管部门必须对来自外部的利益相关者阻碍战略实施的动机和能力进行详细的评估，这是与公司战略实施存在的一个重要差别。“时间和资源的有限性要求我们找出特别需要优先考虑的利益相关者。”战略管理小组（SMG）在进行战略管理过程中要列出拟定中的战略的利益相关者，按照他们对战略成功实施的态度和影响力，分为战略的支持者、中立者和对立者，对不同类别的利益相关者则分别采取不同的管理策略（见表1），在战略管理过程中，我们不能忽视对利益相关者的管理认真考虑这些因素才能保证战略实施的基础。
证券市场是一个纯粹利益关系的市场，巨大的利益冲突使证券监管活动的实施存在根深蒂固的障碍，因此在证券监管过程中，证券监管部门除了以法律和法规所赋予的权利强制推行所制定的政策和规定外，有时还“必须以政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者”，采取间接策略以达到实施战略的目的。
在战略实施过程中，对监管资源的配置也是不容忽视的环节。可用于证券监管的资源有内部监管资源和外部监管资源，内部监管资源主要是《证券法》等法律法规授予的监管权力资源以及相应执行监管的人力资源；外部监管资源主要是交易所、证券业协会等行业的自律性组织、其他外部利益相关者也是某种意义上的潜在的可用于战略实施的资源，如央行、财政部等。资源表现形式可以是资金，也可以是知识、经验、认可监管战略的.态度，按资源对实施战略的重要性可以分为核心、支持和辅助三个等级。在进行战略资源的管理时，有一点必须清楚地认识到，资源是有限的。证券市场上任何监管政策的实施都涉及到众多的利益相关者，有限的监管资源必须进行清理、评估和分级，争取核心资源，利用和保持支持性资源与辅助性资源，这样才可着手实施战略（见表2）。这种资源的分级管理和对外部资源的充分关注与依赖是一般公司战略管理活动中所不具有的。
四、证券监管战略评价
战略管理决策对任何一个组织的影响都是显着和持久的，对证券监管部门而言，有违市场环境的战略决策虽然不会给自己带来直接经济利益的损失，但对监管权威性的伤害是不可低估的，对监管部门、对证券市场乃至对整个社会经济的负面影响将是长期的。战略的及时评价可以使SMG通过考察组织战略的内在基础、预期与实际的对比分析，及时地采取矫正措施对潜在的问题防患于未然，保证行动与计划的一致。尽管战略管理的评价只是整个战略管理活动的最后阶段，但其作用也是不能忽视的，战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
事实上，证券监管部门目前被迫承担或是主动承担了许多根本不可能实现的责任和义务，远远超出了自己的监管资源能支持的范围，为了实现这些任务也因此广泛地介人了具体的市场运行，进而干扰市场机制的正常运作。这种对证券市场过于深人具体的介人，一方面使市场的参与者永远没有机会培养自我约束机制，拓展自身的发展空间，另一方面向市场发出了错误的监管信号，使市场的参与者、利益相关者形成了对监管部门扮演“市场超人”的角色期待，监管部门成为了市场的“大管家”。证券监管部门的工作从微观层面的公司质量、发展前景、治理结构、甚至利润分配到宏观层面的国有资产保值增值、国有企业脱贫解困、社保基金的筹集与投资、甚至GDP的增长速度；从注册会计师的工作底稿到公司募集资金的指定银行专户存储、使用，监管内容的横向之广，纵向之深恐怕是现有的监管资源所无法承受的，结果无论市场出现的问题是否与监管部门有关，市场参与者必将矛头指向监管部门，监管工作也难免会顾此失彼。而证券监管的定位一旦不符合监管者的基本职责和当前的监管环境，有限的监管资源分配到太多的具体审核审批及职责之外的活动中，必然无法集中有限的资源进行制度制定，无法采取有力的手段保证制度的贯彻执行，树立监管的权威性，“监管力度不够”将是不可避免的。
因此，战略评价对证券监管部门来说，如何利用有限的监管资源达到监管效率最大化是非常重要的。
五、结语
中国已经加人了WTO，而WTO给我们带来的变化不仅仅是产品、服务、资金、技术的冲击，政府及其公共管理部门的经济治理功能也会受到它的挑战，公众和市场对公共部门的管理职能强于其行政职能的现实要求将日益强烈，更何况在当前成熟的市场经济国家，渗透着战略管理的新公共管理思想已广泛为人们所接受。如果希望中国证券市场在经济全球化进程中能成长为一个世界级的资本市场，那么证券监管部门的监管能力必将是取得这项成功的重要保证。因此，证券监管部门在运用战略管理理论来加强监管不仅十分迫切，而且十分必要。证券监管部门在监管市场化过程中运用战略管理思想和方法，“市场化”的阐释将会更准确、更具体，“市场化”的思路将会更能在实际工作中得到贯彻，“市场化”的结果将会更有助于建立起监管的权威，更好地确保我国证券市场的平稳运行。
篇3：财务战略管理分析
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。
一、财务战略管理与传统财务管理的区别
财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动，
传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
二、财务战略管理的基本特征
1.动态性
由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性;二是财务战略管理具有循环性;三是财务战略管理具有适时性;四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
篇4：激活我国中小企业财务战略分析
三、激活中小企业财务战略方案选择
从财务的角度来看，我们主要关心的不是企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务活动具有什么样的基本特征以及根据不同特征如何选择财务战略类型。中小企业根据财务战略思想、目标的要求，结合外部环境、自身资源优势制订好财务战略方案组，采用科学的程序和方法，通过分析、论证，从中选出实现财务战略目标的最优方案。
一是扩张型财务战略， 即企业在预期未来的市场环境和内部条件会发生有利变化的前提下，为确保企业增强获利能力，以满足企业资产规模迅速扩张所需资金为目的的一种财务战略。根据其扩张程度又分为“稳步成长型”和“快速扩张型”两种。企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润或拥有自有资金的同时进行大量外部融资，更多地利用负债来获取企业扩张所需资金，因为适度的负债融资不但满足扩张所需资金，而且还会产生财务杠杆效应，给企业带来较高的收益。同时，为了满足企业资产规模快速扩张所需的资金，降低资金成本和财务风险，企业首先考虑的是留存大部分利润，分配必然少。因此，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
二是稳健型财务战略。稳健型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件不会发生太大的变化，为确保企业获利能力保持平稳，企业长远稳健发展，以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模所需资金的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，而为了防止过重的融资利息负担，对采用负债融资形式来实现企业规模扩张资金需求往往持十分谨慎的态度，所形成的财务风险和经营风险都比较低，收益也必然不高。同时，为实现企业稳健发展，树立企业良好形象，会适当考虑收益分配。所以，实施该财务战略一般体现出“中负债、中收益、中分配”的财务特征。
三是防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指企业预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，获利能力会降低甚至丧失，为预防出现财务危机，筹集生存发展所需资金而采取的一种财务战略。
上述3种财务战略类型体现出不同的基本财务特征，但它们都是以资金需求为出发点，无论是对资金的筹集、使用还是分配，彼此之间相互联系、相互衔接。中小企业应根据各种类型财务战略所体现的财务特征，充分考虑企业外部环境的影响，结合自身内在条件优势，从中选择出有利于体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务战略类型，从而有效实施财务战略，为中小企业长远发展提供财务战略支持。
参考文献：
[1]陈乃醒，傅贤治。我国中小企业发展报告（－）[M].北京：中国经济出版社，2007
[2]成兵。中小企业财务战略选择的探讨[J].会计之友：中旬刊，2007（10）
篇5：激活我国中小企业财务战略分析
［摘 要］中小企业在国民经济和社会发展中具有重要的地位，但我国固有的经济体制导致中小企业财务战略缺失或尚未有效实施，严重影响了中小企业的长远发展。
［关键词］激活 中小企业 财务战略 问题 研究
中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，是促进我国经济发展、增强经济活力和扩大就业等方面的重要力量。但实践表明，中小企业财务战略严重缺失或没有有效实施，这严重影响了中小企业的健康、长远发展。随着现代企业经营环境的变化、战略管理的普遍推行，面对新发展机遇，中小企业需要高瞻远瞩的战略眼光和有效的财务战略。显然，激活中小企业财务战略至关重要，对财务战略管理实践具有重要指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
一、激活中小企业财务战略问题的提出
财务战略是指为了谋求中小企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。
第一，中小企业面临的发展机遇。自我国加入WTO至今，中小企业迎来了巨大的发展机遇：一是中小企业发展的法律保障体系的建立，包括税收政策、财政政策和金融政策。如颁布的《中小企业促进法》、中国银监会出台的《银行开展中小企业贷款业务指导意见》、中国人民银行出台的《关于进一步加强对有市场、有效益、有信用中小企业信贷支持的指导意见》等文件。法律保障体系的建立必将对中小企业的发展起到积极的促进作用。二是“十一五”期间，通过实施“中小企业成长工程”，优化中小企业发展环境，鼓励支持和引导中小企业调整结构，形成布局结构相对合理，管理和技术水平显著提高，市场竞争能力持续增强，吸纳就业能力不断扩大，不断转变经济增长方式，促进中小企业健康快速发展的新局面 .三是中小企业创业板的推出。一方面，有助于解决中小企业发展中最大的瓶颈。融资难问题一直是阻碍我国中小企业健康发展的最突出问题之一，尤其在受到以来的全球金融危机影响后，这一问题显得更加突出。
第二，中小企业财务战略缺失。虽然中小企业在我国国民经济发展中占有重要的地位，而且，也面临着较好的发展机遇，但是，中小企业财务战略的缺失会严重影响其发展。在实践中，许多中小企业往往认为激活财务战略只是大型企业、跨国公司考虑的问题，没有真正认识到激活财务战略的重要性和紧迫性。而且，由于我国经济体制的特殊性，我国中小企业多数为民营企业，这些民营企业表现出以下特征：第一，中小型民营企业体现出“家族式”的经营管理模式，管理不规范，管理水平和人员素质低，经营权与管理权过于集中。第二，决策简单，缺乏管理信息支持。第三，中小企业领导人往往对财务战略疏于考虑，缺乏制定和有效实施财务战略的意识，缺乏制定实施财务战略的经验、技能，缺乏有效实施财务战略的保障措施，缺乏专业的财务战略人才和明确的长远发展目标和战略思想。因此，中小企业财务战略缺失严重，影响了中小企业的长远发展。
二、激活我国中小企业财务战略理论构想
1.确定财务战略思想和财务战略目标财务战略思想的形成一般基于企业实践经验的积累和科学合理的借鉴。先进的财务战略思想必须体现出实际的可行性、先进性，同时也要求财务战略具有鲜明的指向性、前瞻性、可持续发展性和适当的可伸缩性。要体现这种要求，财务战略思想必须是基于现实并超出现实。如果财务战略思想脱离了现实，也就谈不上先进的思想，即使企业财务绩效在短期内、在某些方面取得一些成绩，但从可持续发展来看，脱离了企业实际的财务战略思想终究会把企业引向歧途.
2.确定财务战略的基本内容财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系。科学、合理的财务战略，应该是各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。本文从中小企业资金需求的角度进行分析，财务战略基本内容主要有：
(1)筹资战略。筹资战略是指根据中小企业未来趋势预测其生产经营、对外投资以及调整资金结构等活动对资金的需求，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式、筹资结构、筹资时间和筹资成本等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障，满足企业后续发展的需要。筹集资金主要通过金融市场进行，可以根据企业的具体情况发行股票、债券，可以引进外资，可以合资经营，可以从金融机构取得长期借款，也可以进行融资租赁等。筹资战略应根据企业发展对资金的需要，结合资金成本标准考虑，若采用单一的筹资方式，则选择资金成本较低的筹资方式；若采用组合的筹资方式，则选择加权平均资金成本最低的组合筹资方式，取得最佳筹资效益。
(2)投资战略。投资战略是指根据中小企业战略要求，通过资金的组合及运用，为维持和扩大生产经营规模，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展，是中小企业发展壮大的主要途径。投资战略的内容主要包括对投资方向和投资规模的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时， 管理者应当更加注重成长性、市场占有率和技术领先等目标。然而，投资需要资金，资金作为生产要素是通过市场进行流动的，从发展趋势看，市场的发育和完善使资金的流动呈上升趋势，资金投资已经成为企业的一项重要经营活动。
(3)收益分配战略。收益分配战略是指从战略的角度确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划，保证企业和股东价值得到实现。收益分配战略是影响企业存续的主要因素。企业的收益分配对正确处理有关各方之间的物质利益关系，调动经营者和员工的积极性，具有重要的作用。因此，在遵循依法分配原则的同时，还要遵循兼顾各方面利益原则、分配与积累并重原则和投资与收益对等原则。而股利分配政策一方面是企业获得廉价资金的来源，另一方面通过发放股利可以树立企业良好的财务形象，吸引投资者和债权人。
篇6：我国汽车工业的成本管理创新战略
我国汽车工业的成本管理创新战略
发布时间： -11-23 作者：王华、邓明然
摘要：入世后，国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争，争占我国汽车市场。我国轿车企业普遍存在生产能力开工不足、管理技术落后、生产成本过高等问题。为增加我国轿车竞争力，应引进先进的管理技术，实施成本管理创新战略。
篇7：我国汽车工业的成本管理创新战略
在近年的世界汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。
1、入世后我国汽车工业面临国外汽车企业的挑战
1.1、国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争
国外汽车企业进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格的竞争策略来抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此，国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本，来满足价格竞争的需要。
在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在我国入世后，已开始重视对适应我国市场的经济型轿车的开发与研制。近期，日本汽车企业推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，售价均定位于7000―8000美元之间；福特和戴―克公司推出了售价在7000―8000美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿，随着我国汽车市场的进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不可估量的冲击。
1.2、中外汽车企业的成本比较
将中外汽车企业的成本做一比较，我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例，丰田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点，创造了“JIT生产方式”，始终把降低成本作为追求的目标。在1974年6月―1976年12月间，该公司降低成本金额高达650亿日元，其后，该公司年成本降低对利润的贡献均保持在10％以上。
随着日本三大汽车企业纷纷采用“JIT生产方式”，日本汽车企业的成本逐年降低。-，日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司从的78.3％下降到19的77.1％；本田公司从19的69.1％下降到年的67.7％。
从我国目前情况看，我国汽车企业的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的销售成本率从1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；东风集团从1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集团也从1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集团是销售成本率最低的厂家，仅为74.7％。之所以如此，主要是由于其主打产品――“桑塔纳”的生产能力利用率达到71％、年产量达到22万辆所产生的规模经济；其次，价格较高、科技含量较高的“别克”轿车的旺销，对整个企业集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用；同时，上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降5％”的目标取得了一定成果。值得注意的是，由于“别克”轿车的销售价格高于国外市场价格，使上汽集团增加了销售收入，降低了销售成本率，但随着入世后汽车市场的进一步开放，国内外轿车价格逐渐趋向一致，会导致上汽销售成本率的提高。
虽然我国汽车企业的成本呈现缓慢降低态势，但与日本三大汽车公司相比，仍有较大的差距。我国汽车企业销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场上销售的数十种车型，绝大多数是引进或仿制国外20世纪80年代的产品，需要向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工资；二是虽然引进的20世纪80年代的生产线的技术和产品已成熟定型，但生产批量未达规模经济点，导致巨额固定成本居高不下，从而直接导致我国汽车企业的销售成本率提高。
2、我国汽车工业自身存在的问题和机遇
2.1、问题
2.1.1、生产能力普遍开工不足
我国汽车企业在设计产量上均达到了汽车组装线的经济规模产量，但实际产量普遍未能达到规模经济点。截止底，我国已建成具有年产各种汽车300万辆（轿车年产120万辆）的生产能力，但20全年只生产各种汽车206万辆，占生产能力的68.6％。轿车产量达60万辆，为生产能力的50％。表1为年我国主要汽车厂家生产能力利用情况。
从表1可以看出，2000年上海大众公司和一汽大众公司的轿车生产能力利用率较高，为73％；上海通用、长安奥拓、东风神龙生产能力利用率仅为30％左右。生产能力利用率的严重不饱满，直接导致车均固定成本居高不下。同时，由于我国汽车企业实际生产量未能达到规模经济，也导致汽车价位过高，从而抑制了市场的需求，使我国汽车工业形成了“需求不足→市场容量小→企业规模小→不经济、成本高→价位高→需求不足”的恶性循环。
汽车工业是规模经济显著行业，对生产成本影响最大的是生产批量，若产量达到设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。目前，我国轿车市场的需求量只有60―70万辆。盲目要求我国汽车生产企业达到年产轿车100万辆的规模，显然是不切实际的。市场的需求制约了我国汽车企业的发展。
英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：1条汽车生产线的最小、最佳规模是年产6万―10万辆。因此，我国汽车企业应从实际出发，先使单条汽车生产线达到最小最佳规模（年产6万―10万辆）后，再通过组建同等经济规模的生产线，扩大生产量来达到生产线经济规模。其后，在需求增长和扩大出口的情况下，达到年产100万辆的企业经济规模。
2.1.2、企业管理技术落后
我国的管理技术落后首先表现在我国企业本身的管理基础较弱，多数企业是由国有企业通过重组、参股或控股方式发展起来的，管理层大多来自计划经济结构的国有企业，较大部分缺少现代企业管理素质。
地方政府过多的行政干预，也在很大程度上束缚了企业独立自主的管理能力的发挥。我国汽车企业面对的市场，被人为地分割为本地市场和外地市场，各地政府均对本地的汽车企业进行保护，对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。这不但导致汽车企业进入外地市场时要付出高额成本，同时也抑制了当地汽车企业提高自身管理创新能力的主动性。
2.2、机遇
我国汽车工业《“十五”规划》提出，要“加大汽车工业战略重组力度，以一汽、东风、上汽集团为基础，培养2―3家具有较强国际竞争力的大型企业集团。”以此为契机，可改变我国汽车工业各自为战、缺乏宏观调控，以企业和地方的局部利益而牺牲全局利益的现状，拉开中国汽车工业大重组的序幕，使企业上规模、上效益。
我国汽车工业《“十五”规划》中还提出了“在5年内重点发展排量1.3L，售价8万元左右，百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。我国汽车工业企业现已具备研制低价位经济轿车的能力，因此，对国内汽车企业来说，这是一个巨大的市场机遇。
3、引进先进的管理技术，实现成本管理方法创新
3.1、变革成本管理思想实施成本战略
成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。
建立低成本地位，使企业在确定行业产品的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者，则有更多的机会获得超额的利润。
成本战略要通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的.目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。
成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。
成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。其可表示为：目标成本二期望销售价格―目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。
期望销售价格可在与同业竞争对手的同类商品中进行比较得到，要同时考虑到其它企业类似产品目前拥有的市场份额、可能达到的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）和商品战略等。目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针和经营战略出发，还要考虑到企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素。
3.2、提高劳动增值率
更新观念，杜绝浪费，提高劳动增值率是降低成本的主要手段之一。生产浪费可分为以下7种。
a.生产过量的浪费，最典型的是工作超进度，造成产品的积压，增加和产生挪动或堆放产品的工作；
b.窝工造成的浪费；
c.搬运环节上的浪费；
d.加工本身的浪费；
e.库存的浪费，库存越大，资金占用越多；
f.操作上的浪费；
g.制成次品的浪费。
在小批量、多品种混合生产的情况下，由于生产次数改变多，使生产浪费变的更加严重。要改变这种局面，首先，要求缩短设备的切换调试时间，随时根据生产需要切换调试设备，以适应后工序的生产指示或客户的需求，做到生产中各工序的现实需求与产品的最终需求合拍。第二，要缩小搬运批量，即使各工序能按很小的批量切换生产，如果向下道工序的搬运批量较大，就不能避免搬运在途或加工等待在途，搬运批量应配合生产批量的缩小而力求缩小，其理想状态是“按件搬运”。第三，要采用“U型生产线”与“多功能工人”相结合的生产方式，即配合设备的小型化，使各工序的距离变短，作到“进出一致”原则，即取出与投入再加工的工位位置一致，消除回头再取加工物件的无效损失。第四，在此基础上加以“一工多能化”，使员工具有操作前后各个工序设备的能力，可达到少人化的目的，又可以提高流水线的生产效率。
3.3、增加劳动附加值
成本战略的另一主要方面是，劳动思想更新，减少无效劳动，增加劳动附加值。
任何车间的生产劳动都可如图2一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分。虽然增加附加值的有效劳动所占比例较低，但只有这部分能改变产品质量和组装加工的方式。也就是说，这部分在制造零部件或产品时，可对原材料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增值率。严格地说，没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本。属于浪费的劳动应立即消除；对不增加附加值的劳动，要合理安排，加以改进，尽量减少其所占比率，提高劳动附加值。
3.4、降低材料采购成本
降低材料采购成本取决于采购上的创新，导入市场竞争机制，降低材料采购成本。汽车产品材料费用一般占售价的35％―60％，是产品成本中最直接、最基础的部分，所以，要想降低材料成本，首先应按产品逐一认真核对数据。
在材料采购、产品配套零部件采购中，应导入市场竞争机制，企业所有的采购业务，包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料（机械、设备、房屋、服务以及维修等），都应该归口采购部门统一采购。
采购部门将所需采购的项目分类，将非直接物料归为一类；对直接生产配套零件则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大每批批量值可取得较低的采购价格。
在供应商的选择上，首先，可以参照QS―9000质量标准体系，给供应商打分，选择合格的供应商。按市场竞争的方法可取得成本控制范围内合理的较低的配套价格。根据上海通用公司实践统计，选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格可平均下降5％―10％。随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品比例提高等因素的变化，可要求供应商逐年调整供应价格。我国加入WTO后，随着关税税率的降低，汽车企业还可利用WWP、GPS全球采购系统，在世界范围内获得质量同等、价格更低的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。
参考文献
1、中国汽车技术研究中心。中国汽车工业年鉴，1999，2000，
2、国汽车技术研究中心。汽车情报，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）
3、Robin Cocper and Regine Slagmulder，Strategic Cost Management，Management，Accounting.1998（1）
4、郭克莎。中国汽车产业发展的市场与经济技术条件分析。管理世界，2001（2）
篇8：公共部门战略管理的过程分析
由于公共部门存在着诸多的利益相关者，因smg由代表组织内、外部利益和权力中心的人组成。战略管理者的多元化也是该模式的特点之一，利用熟知组织及其独特需求的人组成smg，可以充分发挥组织内外重要利益相关者的积极性，在解决问题的过程中容易达成一致。需要确定组织的愿景、目标。组织愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求。愿景表明组织想到哪里去。组织目标是宗旨的具体化，是组织活动所要达到的预期结果。组织目标为组织规定在一定时期内各方面应达到的水平，即履行使命的程度。
战略分析。外部环境因素分析――pest分析、利益相关者分析。
分析的任务是运用系统思考去识别与组织相互作用、相互影响的外部环境系统，探讨组织在与其有关联的外界环境中所面对的机遇和威胁。
内部系统因素分析――组织资源、现行战略、组织绩效、核心竞争力。
分析的任务是认清组织的优势和劣势，以便决定采取某种可能的行动方针(战略)
战略选择的标准：适用性、可行性、可接受性
战略选择的影响因素：现行战略的继承性、对外部环境的依赖程度、组织领导人的价值观、时间因素、竞争对手的反应、权限。
战略选择技术： swot矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部和外部因素组合矩阵、战略定位与行动评价矩阵、定量战略计划矩阵。
战略实施是将战略构想转化为行动与现实绩效的过程，是战略管理的主体。
战略实施是组织为实现战略目标，而根据组织内外部环境变化调整组织行为模式的动态过程。
战略实施是建立、发展组织的行动能力的过程。
战略实施的过程包括：战略发动、制定战略计划、组织准备、资源准备、制度准备、战略实验、全面实施、战略控制。
篇9：我国自然保护区有效管理现状及其分析
我国自然保护区有效管理现状及其分析
内容提要l.自然保护区的管理体制与管理机构建设
2. 自然保护区资源的保护和变化动态
3. 自然保护区的科研和宣传教育现状
4. 自然保护区资源的适度开发利用状况
5.加强保护区有效管理工作的对策与建议
提 要本文在对我国10多个省(自治区)20多个自然保护区的实际调查和全国资料的统计分析基础上，从我国自然保护区的管理体制、管理机构建设、资源的保护与适度开发利用、科学研究与宣传教育等方面，全面分析了我国自然保护区有效管理的现状，总结了取得的成绩和存在的问题．并针对存在的主要问题，提出了相应的.对策与建议。①
关键词自然保护区 保护区有效管理
l.自然保护区的管理体制与管理机构建设
1．1 自然保护区现行管理体制
我国现有的自然保护区，主要根据资源的属性分别由林业、农业、地矿、海洋等部门主管。林业部门负责森林生态系统及陆栖野生动物类型自然保护区的建设与管理；农业部门负责草原、荒漠、内陆湿地和淡水水域生态系统以及水生动物类型自然保护区的建设与管理，地矿部门负责自然遗迹类自然保护区的建设与管理；海洋部门负责海洋与海岸生态系统类型自然保护区的建设与管理。环保部门作为综合、监督管理部门，具体负责组织制定全国自然保护区发展规划、评价标准、方针政策、法规制度和管理指南；组织国家级自然保护区的评审工作以及监督检查自然保护区的管理质量等，为便于工作，也建立了部分较典型的自然保护区。水利、建设和中国科学院等部门也建立了一些自然保护区。各部门所管理的自然保护区见表 l。长期以来，逐渐形成某一部门统管某一类型自然保护区，部门之间业务分隔而管理职责重叠交叉以及重圈地、轻管理的现象。自然保护区境内的资源常分属几个部门主管，如一个典型的红树林自然保护区，海洋和海岸带属海洋部门，浅海和滩涂中的水生动物属农业部门，林木和栖息于保护区中的鸟类则属林业部门。部门之间因此产生了管理权限上的矛盾。此外，一些有经济能力并有积极性的部门，也因资源的管理权限的限制而不能建立自然保护区。由此可见，目前的管理体制和管理方式妨碍自然保护区发挥整体效益。
1．2 自然保护区管理机构建设现状
至1991年底，在我国现有的708个自然保护区中，已建立管理机构的有437个，占61.72％。从各个级别自然保护区机构建设状况来看(表2),各级别之间机构比例趋势为：国家级＞省级＞县级＞市级。其主要原因是国家级的得到经费保证，机构编制优先解决，省级的经费来源比较多，对机构建设的重视程度比市、县级高，市级的经费来源和机构编制往往不如县级，管理机构的建设也不如县级。
表l 我国自然保护区主管部门分属情况
Tab.1 The subordinate circumstances of the depart-ments
responsible for nature reserves in China
篇10：我国水利工程管理探讨与分析论文
摘要：我国是一个农业大国，水利条件的良好与否有着极为重要的作用和积极意义。也正是因为如此，近些年来，政府和相关部门都注重进一步加强对水利工程的管理。事实上，由于受到传统观念和诸多相关因素的影响，很多人认为水利工程的建设重于管理，最终导致水利工程积极效用的发挥大打折扣。为此，以“水利工程管理为主要研究对象，在对水利工程进行概述的基础上，立足水利工程管理的现状，最终提出进一步加强水利工程管理的有效举措，希望能为今后进一步做好水利工程管理提供一定的依据和参考。
关键词：水利；水利工程；工程管理
1前言
提及水利工程，我们通常认为就是那些为了有效缓解水害或者更加充分地利用水资源而修建的工程，根据服务对象的不同，有防洪水利工程、农田水利工程以及水力发电工程等划分。与其它工程相比，水利工程具有影响面广、规模大、投资多、技术复杂、工期较长等特点。
文档为doc格式
