下面小编给大家整理了中小型企业应该如何设计渠道结构，本文共10篇，供大家阅读参考。
篇1：中小型企业应该如何设计渠道结构
渠道之争由来已久，一方面，经济形态的改变导致大量的分众市场形成，加之市场巨大诱发大量企业跟进，产品更迭加快使得企业的产品生命周期越来越断威胁着企业的生存；另一方面，以销售为导向的经营模式使得企业在产品转向消费的过程中必须加强其与市场的紧密性和时间性；再者，目前国内经济市场化运作不能达到欧美等发达国家的产销剥离并法制化的成熟程度，也使得流通环节竞争无序和无情。可乐的“发现最后一公里价值”更是让渠道价值发挥及至。众多企业对“渠道”敬如神明，近年来，所谓“渠道为王，决胜终端”更是常见于各大媒体，报端及业界同仁口中。大量的中小型企业品牌建设薄弱，内部管理匮乏，在“边跑边找吃的”运动过程中，蔬于或没有能力对渠道进行合理的设计和管理，往往跟着对手来，你给什么政策我也给什么政策，你搞什么样的促销我也搞什么样的促销，看着你的经销商合作有点问题我就来撬；或者，就干脆求大，什么样的大品牌你在做我就找你，只要你能做我的我就满足（或变相满足）你的要求。但实际运作总是“近之不逊，远之则怨”，砍了舍不得，不砍销售起不来，变成“半拉子工程”。回头看看大量渠道模式和策略，发现每每成功的都不一样，想想都很有道理，直营、代理、联销、渠道复合、股份制公司、密集分销、特许经营…一要参照则往往莫衷一是。那么，什么样的渠道模式才是适合企业本身的？中小型企业渠道的设计到底应该遵循什么原则？渠道体系到底应该如何建立？
(一) 认识渠道运作的误区
要搞清楚什么样的渠道才是适合企业本身的渠道体系，首先要正确并且科学的对渠道模式进行认知
自建网络要比利用中间商好？
中间商数量越多越好 ？
渠道越长越好？
网络覆盖面越广越好 ？
中间商实力越大越好 ？
找到好的经销商，我的销量就没问题了？
渠道合作只是暂时的 ？
渠道冲突百害而无一利，应该根除 ？
渠道政策越优惠越好 ？
渠道建成之后，可以高枕了?
渠道的开发、应用是一个系统的运作过程，必须是与市场变化紧密联系在一起的，缺乏了有目的和系统的设计、推进和管理，任何一种独立的运作方式都是不科学的，也是不能被市场所长时间包容的，
(二) 渠道设计与开发的基本原则
接近终端 （让你的终端最快的补到货）
有效覆盖 （确保你的市场能被照顾到）
精耕细作 （持之以恒的做好每一个网点）
快速进入 （在合适的时候抢占对手的网络资源）
利益均沾 （双赢的才是长久的）
被选择性（经销商做任何一个产品都是有目的的）
钱要花的是地方 （白给的费用没有人真正珍惜）
让渠道认可你 （认可产品、认可企业、认可人）
学会变通（合适的就是科学的）
没有谈不了的事，只有做不了的人（没有人不想做好事情，用心的处理每一件可能产生的分歧）
篇2：中小型企业应该如何有效拓展KA渠道？
中国的零售业态近年变革速度加快，系统开店数量越来越多，开店周期越来越短，经营形式也越来越灵活，其势不可挡，已经深深影响到零售业目前市场格局，其运作的好坏直接影响企业的发展，对中小型企业来讲尤其如此，因此，正确的面对它并且顺应目前市场形势，通过科学合理的运作KA系统，带来企业快速的发展提高，其重要程度不容置疑。中小型企业运作KA本身因为品牌、产品、管理及费用投入上就先天不足。就意味着运作KA难度较大，中小型企业KA运作失败的例子比比皆是，要么导致黯然身退，要么转而探求别的途径再图奋起。那么，中小型企业到底应该如何运作KA呢？笔者以为，应从以下方面进行考虑：
KA都在关注什么？
企业和系统合作的根本原因就是KA系统拥有较多的终端网络，给众多的企业搭建了方便与消费者接触的平台，超作成功往往能够产生良好的产品销售及回转。一个好的KA系统要获得消费者青睐，以此达到增加其对上游供应商的“话语权”，就必须满足诸如：人气旺、品种齐全、形象好、单品毛利高等基本条件。反过来讲中小型企业要想要想比较好的进行KA运作，也必须从KA系统所关心的要点出发，找到厂商之间的共性问题进行切入，这样合作的成功几率才会大大增加。
有选择性的KA进入
运作KA投入大、管理难，而销量要想得到保证则受较多的因素影响，这是人所共知的事实。不同的KA系统其运作的重心也不一样，有些以食品为主、有些则重日常用品。比如在一个主要经营生鲜食品的系统门店里，要想做好大众服装，就不能光被系统的人气及热销场面所迷惑，主要观察的指标得看这个KA处在居民区还是闹市区、KA内的服装在几楼，旁边是否有高档的化妆品等。因此，中小型企业全线跟进KA是不够明智的，要合理的运作KA，选择适合的系统门店进入在KA导入的前期就显得尤为重要，
这里面需要了解诸如：
KA系统跟企业产品的匹配性：企业的产品只从属于KA的某一大类的品类中，要预测自己的产品在KA系统中能否取得较好的销售业绩，需要知道在这个KA系统中同类产品处在什么地位、系统的重视程度、品类位置好坏、竞品销售表现等。这些信息的来源除了向系统内部人员、行业从业人员或当地经销商了解外，还可以到卖场进行实地观察得来。
系统的管理状况：管理意识、部门的设置、在供应商中的口碑、费用的摄取程度、方式等。现在的市场KA系统很多，每个系统的管理风格都是不一样的，很多企业发现，在甲系统做的很好，但一到了乙系统就很难合作，这里主要是企业没有很好的了解不同系统之间的经营差异。比如：系统体制是采购负责制，还是部门负责制或是总监负责制，不同的系统企业在运作中的重心是不一样的。
调整相适应的组织结构
经过较长的时间运作、探索，现在的KA系统经营已经一定程度上构建了较为合理的组织结构，部门运作衔接界定也比较清楚。而很多正在成长型的中小型企业相对则显得比较落后，很多还是人、财、物一个部门统筹，采取集权式销售。这在很大程度上容易造成企业和系统业务衔接的断层。KA系统从销售统计－库存确认－帐务核对－费用核对－结算报批－订单通知－货品验收－产品上架－补货，几乎都是由专门的部门负责，并且每个部门只逐级衔接而并不穿插，这样一套繁杂的手续下来完成一次交易周期，如果企业没有相适应的组织配套，而单纯的依靠一个销售部们，甚至由销售人员来完成，首先完成的质量不说，其运作的效率低下也会造成企业跟KA合作不可能良性化。一旦操作不当，很容易让企业陷入“泥潭”不可自拔。至于用何种组织结构适应KA渠道拓展，则要看企业运作的重心在哪里。比如：企业在跟KA运作的探索期，合作的系统还不多，那么只要在销售部门设置一定的KA服务专员进行跟踪即可，如果企业目前运作重心已经向KA倾斜，那么企业则要调整相对的专门部门例如KA部、大客户服务部、产品管理部门等，并且配套相应的财务专员进行跟踪、管理。中小型企业在做结构调整时，主要考虑跟KA的匹配性，并且需要从业务运作的实际问题出发进行设计，这样才能较好的对KA系统业务发展提供帮助。
篇3：中小型企业渠道问题与诊断
中小型企业在资金、管理、人力等方面都无法与大型企业相比，那么在激烈的市场竞争中，中小型企业当如何拓展渠道，又当如何修正前进中的错误实现突破呢？虽然不同行业的中小企业差异很大，但在渠道领域却有着惊人的相似性――毕竟，隔行不隔理，
认识自己，至关重要！
案例：一家饮料企业，年销售额仅300余万，业务员共10人，但是该企业的王老板却喜欢比猫画虎的按照娃哈哈、统一等优秀企业的方式进行渠道布阵，动辄更换经销商、嫌弃中小终端发展大型KA，几年下来销售额不升反降，企业逐渐走入低谷。
诊断：俗话讲，没有金刚钻，就甭揽瓷器活！在企业发展过程中，每位老板都应认真对企业的情况进行正确审视。在企业各方面还处于初级阶段的时候，企业家首先应该摆正心态，把生存放到企业目标的首位来看待。宝洁也好、可口可乐也好，这些企业各方面确实非常优秀，但各位应当看到，是数十年乃至上百年的艰辛历程才成就了他们今天的辉煌地位。他们对于渠道的把控已经到了相当纯熟的地步，同时也有足够的资本去遏制渠道，比如强大的品牌力、充足的现金流、系统的人力结构等等。
拿案例中的饮料企业来讲，无论是资金充裕度还是人力资本都极其微弱，在这种情况下，该企业首先就应当看清自己的品牌力及市场运做水准，并结合市场情况去扎实的巩固渠道。试问，在质量不过关、品牌不过硬的情况下任意对经销商进行更换，那么还有谁会代理你的产品呢？在娃哈哈、统一、可口可乐等品牌雄居终端的时候又怎会轮到你抢占消费者的心智？盲目效仿大企业的做法无异于螳臂当车，销量下降也就成了理所当然。所以，各位中小企业家要切记，有多大劲就办多大事，万不可盲目跟风效仿！
聚焦市场，依托样板市场逐渐放大
案例：一家鞋业公司，整体规模不足1000万，但是市场布局却遍布全国23个省，其中某业务员一人便负责55个县市级市场，在基本无市场维护的情况下，该企业的产品始终处于半死不活的状态，企业发展止步不前。
诊断：中小企业始终都处于弱势地位，为了寻求安全感，中小企业就需要用更大的市场来使自己感到满足。而也正是这种“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的劣根性阻挠着中小企业的进步。其实，真正的安全感源于市场地位，只有区域市场得到了稳固才能赢得对手的尊敬。世界五百强之首的沃尔玛虽然在全球攻城掠地，但是真正维系其利润的却是美国市场；趵突泉始终捍卫着济南啤酒市场的霸主地位，这使得国内啤酒王者青岛啤酒也不能小视；而深圳金威也依靠着强有力的区域市场在抵抗青岛啤酒。试想，如果连一块根据地都没有，当青岛啤酒这样的行业大鳄一旦来临，那么中小啤酒企业还不是马上面临 吗？
中小企业的生存之道就是先建立样板市场，然后对样板市场进行复制，最终把样板市场连成片，形成铁板一块。华龙为什么能够成功？首先就在于华龙有效的建立了战略区域市场。河北邢台起家的华龙面业最初便稳固了河北市场本身，而并没有像很多企业那样采用布局全国的盲目行动。正是因为这样的务实，所以河北的二、三线市场被很快的夯实，有效的占领了农村市场的制高点，同时，建立了成功的样板市场，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面营销目的，
中小型企业本身不具备大型名牌企业的规模与实力，在人才、物流、资金、生产规模等方面远远不足，如果一旦进行全国性的招商，莫说由于各方面的脱节造成了招商的失败，即使侥幸成功了，就单凭企业微薄的实力又能够有效的对全国性市场进行控制管理吗？又能对经销商进行及时的供货吗？很可能在某一个方面照顾不到就导致了全盘的失败。所以，中小型企业应该认清自身资源的现状，有效的对现有资源进行整合，一步一步的走。从区域到全国是一艰辛又漫长个过程，从无形到有形也是个过程，从知名到心中首选更是一个过程。都看到可口可乐随处可见，但更得知道可口可乐已经有了百岁高龄。
在这里我建议各中小企业：
首先，建立样板市场，以县为基本单位，一个乡镇一个乡镇的布局，然后成为县城的王者。
然后，将各个县城进行拼图，形成区域铁板市场。
再后，重复前两个步骤，发展更多县，铸造更多铁板，最终成为省级王者。
渠道发展需要聚焦，区域老大有着无与伦比的的生存基础，当一个中小企业能够对区域市场形成绝对垄断的时候那么他也将不再是弱者，君不见齐鲁金店，仅一个店面却超越了济南所有珠宝品牌销售额总和的几倍，这是何等的实力与霸气！而中小企业渠道拓展的奥妙也正在于此！
如何防止恶性窜货
案例：某服装公司把握住了时代机遇，借助中央级媒体在全国范围进行了成功的招商。但由于该公司对价格体系把控不严，致使窜货现象时有发生，几年下来经销商怨声载道，品牌受到恶性破坏，企业最终走向衰败。
诊断：只要有流通，就有窜货！可以讲，窜货运用得好，可以成为渠道拓展的加速器；但若运用不当，演变为恶性窜货，那么将会危机企业生命。一般来讲，笔者不鼓励窜货，毕竟大多数中小企业无高手来运做市场，一旦出现窜货现象往往不可收拾。但是，一旦窜货现象已经发生，那么又当如何处置呢？
第一，自我控制。麻雀虽小，五脏却应俱全。作为中小企业来讲，企业要建立规范的市场准则，同时渠道应由销售部全权负责，其他部门不得参与。明晰了责权关系后，即使企业总经理亲自要货，也须由销售部门按章法办事，企业维护了产品的价格统一，在一定程度上就堵住了源自企业自身的窜货源头。
第二，规范通路结构，加强监督管理。中小企业人力资源有限，但是即使再有限，企业内的市场专员也应当对窜货有着高度的捕查能力。当二、三级代理商的价格低于一级代理商的时候，当终端价格出现震荡的时候，当一些地域销售受阻碍的时候，企业的市场专员都应密切进行关注。只有对通路结构进行科学有效的监管后，通路才能安全，企业的渠道运做才能保障通畅。
第三，实行产品代码制，便于对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上，一旦发现异地产品出现，就应做出反应进行遏制。
第四，保障金制度。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。这样经销商的窜货成本就高了，如果窜货成本高于窜货收益，经销商就不轻易窜货了。当然，由于中小企业在整体销售环节上处于劣势，所以在实行保障金制度的时候一定要讲究一个度，使得既能扼杀窜货，又不至于使经销商极度反感。
窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症。特别是对一些朝气蓬勃的中小型企业，忽视窜货，有可能导致企业走上不归路。所以，在看待窜货的问题上，各中小企业应该特别引起重视，防范于未然之中。
篇4：中小型企业设计管理方法探索论文
中小型企业设计管理方法探索论文
摘要：本文通过对30篇外文文献研读，旨在为市场中处于弱势的中小型企业寻找有效的设计管理方法。本文首先论述了设计思维和设计管理的内涵，并指出了中小型企业学习引进设计管理经验的迫切性和必要性。最后总结了三种设计管理方法来对中小企业的活动进行设计。
关键词：设计管理；设计思维；中小型企业；跨学科
一、设计管理背景
设计是一种技术和艺术二者有机的融合起来的创造性的活动，它是人类为了达成特定的目标而进行的。技术和艺术属于不同领域的东西，技术的思维属于理性，而艺术创作属于感性。而设计其实就是把所有的因素都融入到创意中，而这些所有的因素都的，而且遵循一定规律来组合并不是杂乱无章的，把创作者的意境、意向、意念进行艺术化的体现。把各种设计进行专业化集中化的体现就是设计思维。设计的过程其实是个非常复杂的认知性的行为。一个设计师在进行自己的艺术创作和设计的时候通常会花很长的时间来对自己的设计方案进行琢磨和研究，而为了达到自己的设计效果又要依靠很多理性的东西，和技术方面的科学理论和方式方法[6]。在进行艺术创作的过程中有可能会遇到各种各样的问题而对这些问题进行深入分析后我们可能会将其分成很多的小问题，这样这些问题就会比较容易解决和排除掉而所有这些小问题的解决会形成一揽子的解决方案最后使得整个问题得到系统的解决。尽管“设计思考”被人们看作是一种非常特别的智慧形式，但是这种东西并不是一部分人的专属，而是每个人的内心都具有的一种天赋，只是一些人在自己的成长过程中通过不断的学习以及自己的练习以及积累，把这种东西发挥到了最大得到了很好的发展，最后这些人就成长为优秀的设计师：智力是设计思维得以形成的基础；知识和技能对设计师创造力具有直接的促进作用，设计教育可以有效培养学生的设计思维。例如，Grierson通过对分散在世界各地的设计学生团队协作的考察，认为培养学生的设计思维有助于其形成良好的团队意识，提高合作效率。CarolineNorman对伯明翰艺术与设计学院设计管理在职硕士与全日制硕士行为进行对比后认为，高水平的设计管理技能是可以在工作中学习的，在职的学生有更强的设计思维能力，他们可以把理论更好运用于工作之中[22]。
二、设计管理方法
现有的中小企业的管理工具和管理模式很多都是大企业的管理模式的翻版，其实对于小企业来说这些管理工具和管理模式并不适合中小企业的特点，而出现不合体的现象，有时候这种不配套的情况会导致公司的产品开发周期过长，工作效率低下，开发成本高昂，人力冗员沉积，公司的组织结构庞大等问题。所以中小企业在企业发展中，需要根据不同阶段改变自己的管理方式，就像是一个人在婴儿期和青春期还有成年期需要不同的食物和营养一样，中小型的企业要根据自己的身体情况探索自己的管理理念，使其能够在以后的经济发展的大潮中劈波斩浪勇往直前。AlexWilliams探讨实践和理论这两个方面的设计管理问题，并建议设计管理应该因地制宜，针对不同的对象其方式也会有所不同。因此针对中小型企业这种缺乏设计经验、缺乏金融资源的情况下，其设计管理的学习需要找到正确恰当的方法。
1、管理吸收模型（DMAM）
ClaudiaAcklin一直致力于中小型企业的设计管理研究，在她在论文中指出：“中小型企业缺乏将产品服务、品牌设计、开发新产品市场和客户体验整合在一起的设计管理能力。”她认为设计管理为公司做出了贡献，并将设计导向的设计活动过程分为六个步骤：推动、研究、发展、战略、运用和评估[1]。这为她日后完善DMAM模型奠定了基础。她基于吸收能力和动态能力的结构，提出了一个设计管理吸收模型来衡量新设计知识的吸收的进展。这个模型中,创新、战略管理和设计研究被连接起来,对国家支持项目的从业者、与中小企业设计实践合作以及公司本身做出了贡献。这个模型将企业吸收设计管理过程通过五个维度反映出来：直接获得、同化、转化、待开发以及对公司资源的影响，Acklin指出最后一个维度需要得到更多的关注。
2、视觉化描述方法
对于复杂系统而言，利用视觉化的方法，能够将复杂的模型以物理的形态进行描述，并且还有助于系统的操作，能够促进交流并推动了团队合作[26]。视觉化是一种新的工具形式，特别适用于复杂环境的特征，视觉化管理和陈述的优点包括清晰有效的了解整体的组织架构，明确各个部分模块之间的管理，最重要的是能够帮助组织系统中各部分模块的交流和沟通。KayeShumack提出视觉化设计方法应该包括关键的制图，联合设计和情景思考三个方面。视觉设计方式显示了一个有序连贯的过程——首先需要用详尽的数据去评估整体属性和状况。并且任何和设计问题相关的内容，如数字、人、地点等，都可以通过图像表达显现出来。
3、设计流程中的跨学科设计合作
产品开发的设计流程方向存在各种各样的可能性，随着资源的不断投入，项目生命周期不断延伸，创新的方向也逐渐明确[20;23]。产品开发流程包括一系列步骤:分析过程（可能的'产品创新方向）；选择过程（对何种创新投入资源）；以及计划过程（如何让产品设计过程顺利进行）[30]，在这一过程往往由不同部门的合作完成，需要用设计管理方法对不同背景员工进行有效的管理。Chapman认为产品设计流程管理可以归纳为对设计师、管理者、成本三方面的管理，针对不同的设计项目，对团队设计师提出不同的要求，合理利用专家资源[10]。设计流程中跨学科合作在Gericke研究中得到更进一步体现，他通过对产品设计过程的研究，认为产品设计并不是一个独立的涉及单一学科的过程。他认为现实中的设计往往涉及多种学科知识，设计过程中相关的设计人员和其他工作人员都是一样重要的。而且，设计方法的构建需要包含不同的视角、并提供一个整体的框架结构[14]。在面对跨部门合作时，首先需要树立好良好的意识。Bucolo认为在第一次跨部门合作时，需要清楚认识到组织之间的缺口并需要将之努力转化为设计导向型团队[7]。其次，需要从综合角度去克服跨部门的缺陷，MaaikeKleinsmann等探究了在工业合作设计过程中创造分享理解的推动力与阻碍力，认为在不同组织层面上的阻碍力和推动力是互相相关的，要解决设计过程中的阻碍力，仅从人的层面解决是治标不治本的，需要从整体的角度从人、项目和公司的三个层面进行考虑[17]。最后，设计领导往往进行产品设计核心功能的设计工作，设计领导者的设计思维在团队中往往起到至关重要的作用[18]。
篇5：中小型连锁企业的信息系统设计
中小型连锁企业的信息系统设计
连锁经营是现代化商业的经营方式和组织形式,它以现代化的大规模的组织为原则,通过提高协调动作能力达到规模效益的'目的.商业连锁经营主要体现在统一名称、统一标识、统一商店格局、统一店员服装、统一设备、统一货源供应、统一价格、统一配送、统一核算、统一人员管理、统一监督、统一广告策略等等.
作 者：赵玉民 作者单位： 刊 名：信息与电脑 英文刊名：CHINA COMPUTER & COMMUNICATION 年，卷(期)： 1(4) 分类号：F713.3 关键词：篇6：SEO是中小型企业的最重要的营销渠道
近来 reply.com 对美国的 2500 家中小企业做了一次调查发现 SEO 已经成为这些企业首先的营销渠道， 调查中涉及到两个问题，第一：如果你只能在一个营销渠道投入预算，你会选择哪一个？ 选项包括：SEO，PPC，移动，社交媒体和传统媒体几个部分，投票结果如下：
对比SEO、PPC、移动，社交媒体和传统媒营销渠道投入预算比例
图中比较有趣的地方是“传统媒体”的排名竟如此之高。这里说明一下，我们所说的传统 媒体包括：报纸，黄页，直邮，广播等等，
其中报纸和直邮较受广大营销商的青睐。 第二个被问到的问题是“你会使用下面的网站或服务来提升你的公司品牌吗？”这次的投 票结果中 Facebook 领先一筹，获得了 70%营销商的支持。
营销渠道投票结果
本次调查于 11 月份进行，调查对象来自于 MerchantCircle 数据库中 160 万中小企业的随机抽样，其中只有不到 80%的调查对象企业员工人数少于 4 人。大多数参与公司（63%）的 年度营销预算在 2500 美元之下。
从上面的数据我们可以深切感受到SEO对于中小企业推广的重要性，没想到我们这群SEOer此时此刻正在决定着数千万中小企业的命运，自豪啊，O(∩_∩)O哈哈~
篇7：中小型企业应如何设计薪酬和福利
假定你已选中了一位市场部门经理的候选人：一家效益很好的企业的一位副经理，但他在该企业该职位的年薪是10万元，而你提供不了这么多的钱，你为了将他拉拢过来，如何设计报酬计划，给他多少钱是最合适的？在这一报酬计划中应包括哪些类型，其中价值多少的股票，有没有什么方式使之与现在的雇主所提供的福利水平相匹配？简而言之，为吸引、激励、保留这位市场部经理及其它关键性经营者，应采取何种报酬福利计划？
勇敢的面对竞争
对任何规模的企业而言，选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战，尤其对中小企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视小规模的优势。对局限性应采取务实的态度。
很显然，规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本是很高的。一般而言，中小企业应从下述四个角度来设计报酬和福利计划。
1．报酬和福利计划对现金流量的影响
对于中小企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金，
现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。
2．报酬和福利计划对应税额的影响
报酬和福利决策对中小企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中小企业应合理使用税收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中小企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。
3．报酬和福利计划对财务的影响
不同报酬计划以不同的方式影响到收入，中小企业可为其职业经理人采取一套保险报酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。
4．竞争者的相关经验
没有哪个中小企业是孤立的。特别是为了吸引很有才能的管理者，企业必须在他们的报酬和福利中考虑行业和地域的特点。中小企业如果不为新进入者提供良好的薪酬福利计划，就会很快发现企业很难吸引到优秀员工。
许多中小企业低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用，他们很少管理这一计划。主管营销的副总裁整天在市场上周旋，而总裁只盯在财务上以及时排除任何危及企业生存的危机。谁还有心来管福利方面的事情？实质上福利计划一旦实施，就得有人来维护，并随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业利润增加而逐步复杂起来。
在雇员福利方面，设定严格的福利界限是不可取的，有些创新性的福利性政策不仅成本少而且在人员招聘时也能激起职业经理人的兴趣。有弹性的福利计划重在提供一个氛围，不同的雇员有不同的福利需求。在报酬政策方面也有一个必然的趋势，随着企业的成长和财务能力的增强，它会朝着市场化水平提高薪资和福利水平，随着企业日益成熟，报酬福利机制也会出现同样的趋势，但最明智的作法是使其增长速度放慢，要时刻注意到企业现金流量、税收及其选择对企业财务的影响。
篇8：不同规模中小型企业不良贷款回收率结构特征研究
不同规模中小型企业不良贷款回收率结构特征研究
摘要：依托于国内最大不良贷款回收情况数据库LossMetrics TM数据库中以中小型企业债务人为主体的数据,针对不同规模注册资本金的中小企业不良贷款数据,从银行贷款金额和转让协议金额两方面分析了不同规模中小型企业资产和债务间的关系;利用聚类的方式划分出有相似回收率结构特征的四类不同规模企业,并用Logistic分类方法对不同规模的企业分别建模,进一步研究影响每一类企业回收率结构的关键因素,给出不同企业不良贷款的质量判别,发现不同规模企业间的回收信用风险差异十分显著.实证研究结果表明:形成不良贷款的大部分中小型企业都存在资不抵债、贷款数量过于庞大的.问题;注册资本金在1000万到3000万之间的企业的不良贷款数量最为庞大,应引起银行的重点监控;Logistic模型中以企业的经营情况、不良贷款的处置方式及有效抵质押情况为最重要的判别因素.研究结果对处于金融危机的中小型企业贷款融资和银行业风险管理提供了帮助和参考指标. 作者： 王东浩[1]陈暮紫[2]黄意球[3]陈敏[3]杨晓光[3] Author： WANG Dong-hao[1] CHEN Mu-zi[2] HUANG Yi-qiu[3] CHEN Min[3] YANG Xiao-guang[3] 作者单位： 北京交通大学,经济管理学院,北京,100044中央财经大学,管理科学与工程学院,北京,100081中国科学院,数学与系统科学研究院,北京,100190 期 刊： 系统工程理论与实践 ISTICEIPKU Journal： SYSTEMS ENGINEERING ―THEORY & PRACTICE 年，卷(期)： , 30(12) 分类号： F812.42 F224 关键词： 中小型企业 不良贷款 Logistic模型 企业规模 巴塞尔新资本协议 机标分类号： D92 X2 机标关键词： 中小型企业 贷款回收率 结构特征 特征研究 small and medium enterprises 不良贷款回收 注册资本金 数据库 Logistic模型 银行贷款 资不抵债 中小企业 质量判别 债务 协议金额 实证研究 企业资产 经营情况 金融危机 结果 基金项目： 国家科技部基础研究计划(973项目)，国家自然科学基金，中央财经大学211工程三期资助项目篇9：渠道升级：中小型啤酒企业的五把刀砍向哪？
昨晚，山西一啤酒企业老总给我打来电话，虽然话语匆匆，我还是听明白了其中缘由：W企业生产的啤酒品牌知名度不高，前几年由于市场竞争不是太强，企业生存勉强过的去，随着近半年青岛、雪花等大品牌的介入，W企业的市场出现了一系列问题：
1原材料的涨价、竞争的加剧，促使W企业产品升级，推出了系列中高档系列产品，但很多经销商不愿意经销该企业的中高档产品，短期内在晋北市场找不到经销商。
2W企业推出的升级产品，价位上比以前产品稍高，但是该产品的形象、质量与盈利能力绝对过硬，但是大都数经销商对推广新产品信心、缺乏积极性；
3由于W企业的产品定位为中档产品，前期主要以开发餐饮和高档的零售终端，由于经营W产品经销商经营流通多年，不具备新产品推广能力和对终端投入、开发、管理与维护的能力。
面对以上情况，W企业去年推出两款新标，曾做过多方面的营销探索；
依靠现有渠道推新品。由于原有客户的不配合，在市场操作时既要给足给经销商利润，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果费钱、费力，市场做得一塌糊涂。在这种情况下企业不得不采取几种模式并用的方法：如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。
但是高昂的费用让W企业不堪重负，王总在电话里问我：是原有的渠道不适应当前营销模式，还是企业的营销战略出现了偏差，怎么办？
其实，在所有的中小型的酒类企业中都面临着同样的发展瓶颈，市场激剧竞争，导致企业的营销系统的升级。而营销升级的最关键因素就是产品和渠道，因此，当产品升级时，渠道如何升级成为中小企业亟待解决的问题．
对于实力不济的中小型企业，直销、自营渠道、自建终端的操作模式也许是在理论上成立，这样做的代价有点大，笔者结合山西市场的实际，给王总“五把刀”，我想只要砍对地方，那么市场自然就会出现缺口。
第一把刀：快刀斩业务，历练队伍。
酒类市场营销中，对于中高档酒的操作，三分策划、七分执行。做业务，信心是第一位的，对于在业务队伍中不思进取，信心不足者，无论资格多老、能力多强都给予坚决清除出业务队伍，明示啤酒产品营销升级势在必行，不能适应者只能被淘汰。对原有营销队伍起到震慑作用，同时，引进一批刚毕业的大学生，用他们的冲劲、激情把市场点燃，
对于在操作中高档酒市场稍有起色的业务员，要给予及时表扬、重点培养，提升其职位。鼓励先进，在公司内部形成做中高档酒市场的氛围。
通过操作中高档酒，对营销队伍的终端工作进行标准化训练，在工作中摸索出一套基本的思路与模式。还可以培养一大批具有专业素养 、作风硬朗的营销人员，这样可以大大提高营销人员的终端执行力。
第二把刀：挥刀砍终端，刀刀见血。
对于企业的核心市场，产品升级营销工作同样存在诸多困难，因为这里的经销商有居功心理。原来拼市场，打天下时闯劲已丧失殆尽。此时，唯一最快捷的做法就是企业成立办事处置节做终端，负责新品的推广。对于新品，明确表明不让经销商参与，经销商只负责老品销售。
笔者在河南市场时，面对类似情况企业和经销商划分区域，因市区竞争激烈，采取厂家直销模式。厂家直销人员对新品促销调整后重新利用，把全年的促销政策包装利用，要求2―4份月份投入全年的70%，对于形象店厂家不惜一切代价拿下，B类店要求90%的货铺进去。前期促销力度是其它企业的二到三倍。随着铺货活动的结束，企业在4月初又举行了开箱寻宝活动 ，把终端锁定，针对消费者不愿喝得情况，企业在4月中旬推出了“喝三换一”和促销员相结合的推销制度，彻底的征服了终端。经过半年多的市场运作，县城200多家商超，220余家酒店我所在的市场几乎占据了80%的份额。我所在的市场销量相当于两个分公司的销量，成为当年的销售中高档酒的无冕之王。
对于终端这把刀，速度要快，夏收要狠，否则企业只能在折磨中痛苦死去。用这把刀时，遵循两点：
其一，刀能出鞘。不是什么时候刀能出鞘的，侠客出鞘是由原则，砍终端同样如此，主要是考虑全年和全区投入与产出比（不计较一时、一店的得与失），不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域，所以，对终端的投入一定要有全局意识，高屋建瓴。
其二，辐射效应。不是所有的市场都适于对终端加大投入，在对终端市场的选择上，一是要选择基础市场较好的中档酒产区，这样可以适当减少阻力。二是根据地市场，这样可以起到示范作用，坚定经销商做中档酒的信心，同时又可以加大对品牌的宣传力度。
关于作者：
丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.查看丁永征详细介绍 浏览丁永征所有文章 进入丁永征的博客
篇10：中小型制革企业生产废水处理设计及运行结果
中小型制革企业生产废水处理设计及运行结果
介绍了根据制革工业废水污染物浓度高,水质水量多变的特点.从企业的实际出发,采用微电解-二级斜管沉淀工艺路线处理制革生产废水.工程运行表明:在进水CODcr、BOD5、SS平均浓度分别为1973mg/L、787 mg/L、1049 mg/L的情况下,排水中CODcr、BOD5和SS平均浓度分别为206mg/L、89mg/L和102mg/L,处理后的水质达到了<污水综合排放标准>(GB8978-1996)中的.二级标准.该工程具有投资小,运行费用低,处理效果好,启动速度快的特点,并受气温影响小.因此特别适合北方寒冷地区的中小型制革企业的废水治理.
作 者：高新红 张玉华 GAO Xin-hong ZHANG Yu-hua 作者单位：商丘市环境监测站,河南,商丘,476000 刊 名：皮革科学与工程 ISTIC PKU英文刊名：LEATHER SCIENCE AND ENGINEERING 年，卷(期)：2005 15(1) 分类号：X794 关键词：微电解 二级斜管沉淀法 制革废水 处理
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