小编在这里给大家带来用人人造句，本文共3篇，希望大家喜欢!
篇1：用人人造句
用人人造句
【注音】： ren ren
【意思】：所有的人；每人：～都说社会主义好｜～都有一双手，别人能干的活儿我也能干。
1、人人称颂他的崇高品德。
2、国王出现时，人人脱帽致敬。
3、在结婚照片中除了新郎以外人人照得都不错。
4、人人自觉管,事事有人管。
5、可是，并非人人都快乐。
6、有的人吃饭的时候也吃面包，但不是人人如此。
7、当然，也不是人人都会狂喜。
8、但是并非人人都为此感到高兴。
9、但是仍然有一些事人人都能做。
10、但并非人人都信服。
11、我们坚持人人都应该被平等对待这一原则。
12、要是有一罐面条在这里，那他们人人都喜欢，好像这很有营养一样。
13、最终，这意味着人人适用的更佳产品，因为在从用户界面到数据实现的各个层次上，应用都清晰可见。
14、在部落中，通过传统继承的知识为所有人共享，并传授给部落中的每一个成员。从这个意义上讲，人人受到的有关生活本领的.教育是相等的。
15、人人合作，最佳软件获胜。
16、几乎人人同意在管理监督方面需要加强。
17、学习是一个人人都要在生活中拥有的目标。
18、当然，只有极少数人才有勇气公开揭示这一事实，虽然人人都意识到了这一点。
19、然而，不论人们说什么，这样去认识黑话这个词，总还是就广义而言，而且还不是人人都能接受的。
20、每个人都知道蒙娜·丽莎这幅画，可是并非人人了解她的离奇的历史。
21、人人不分身份地位，均有权享有发表意见的自由，至少在理论上是这样。
22、在这种情况下，人人都赢。
23、当你这样做时，人人都是赢家。
24、这法则变为明确的，必要的且人人必须遵守法则成为当务之急。
25、如果人人都在中间，就没有中间。
26、没有人希望他看起来很虚弱，或者不能应付挑战——即使人人都想比曾经的24/7经济工作时间更长些，更努力些。
27、气象学是一门非常实用的科学，因为人人都关注天气。
28、在中国，人人都在谈论通货膨胀。
篇2：谢克人用人
谢克人于 1月出任美国康柏电脑公司中国区总裁，全面掌管中国业务，包括市场推广、产品营销、业务网络发展、技术支持、维修服务以及行政管理等工作，
提拔
提拔一个人走一批人的情形，在IT这个发展快、机会多、追求最短时间自我实现的行业里比比皆是。从根本上说，一个组织通过提拔 的方式对一个人进行肯定，也是在对和他同等资历的人进行否定，这 是无法掩饰、令人难堪但又必须直面的现实。处理这个难题除了一定 要提拔合适的人外，有着30多年国际大公司职业经理经验的谢克人还 有着一套切实可行的操作方法。按其程序执行既能让出类拔萃的人才 脱颖而出，又不致于给组织带来震荡。
提拔最忌讳拔苗助长。谢克人看好一个苗子，会在要升他做经理之前的一年就和他谈：“我觉得你有做经理的潜质。”被上司说有升经 理的潜质，谁不想照上司的话去做，最后当上经理。谢克人的话是： “从现在开始你做事要有一些变化：第一，想事情的时候，不能老站在 原来的位置上，而是要想一想如果我是老板，应该怎样做？员工们常 常抱怨，我又不是领导，我干嘛要替领导着想，怀有这种心态永远都 当不上领导；第二，会安排一些你工作以外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组织、安排、计划一些事情；第三，我不在的时候，会请你代替我做些事情。”
这样安排培养对象做上半年，谢克人又会找到他说：“从今天开始公司最难的事情，大家都不愿意做的事情，会找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你；以前你做成这件事情应该拿奖，但现在都没有了。”
谢克人会解释这样做的原因：“你要做经理，到今天这个地步，已经用不着在我面前表现给我看，而是要表现给人家看。你以前做得已经比一般人出色了，再给你一个奖也没什么意思，现在最紧要的是让将来你要领导的人都服你。要是现在好多东西都给你，你升上经理之后，人家就比较难服你，因为你一直在跟你的手下争东西。因此，在这个时候再给你任何奖励都对你没有任何好处。”而且，“你在汇报工作的时候千万注意不要再讲你做得多么好，你一定要讲人家做得怎么样，做得怎么好；即使是你力挽狂澜，你也不要讲你怎么样，应该讲多亏大家共同努力渡过了难关。其实，你不讲大家也清楚在很多事情上你起了关键作用，但如果你多讲半句，就会把整个事情都弄坏了。”
谢克人会把奖励给这个人的副手，“我会让他知道这个奖给他是因为你让了出来，所以，当你做了经理，他就是你最重要的得力副手。这个礼物比什么奖对你都重要。”有了上一个台阶的大奖谁还会去争那些小奖，这个道理谁都明白，但如果没有人事先对你说，没有人向你交这个底，那么，个人在一个组织里面追求提升的办法只能是和自己同等资历的人去争一切的“功名”，否则，有谁会承认你？
对个人来说，最困难的是承认别人比自己强，看到原本同自己一样的人升职谁心里都不是滋味。而被提拔的人一定是很“强势”的人。如果此时此刻这个人还一定要表现出自己是最“强势”的人，自己得到提拔是最理所当然的事，那么，就很容易被嫉恨。“刚做经理的时候，你做具体事情的能力绝对是最好的，但是再过一年两年三年，新人新技术迭出，那个时候，就要靠大家了。第一天上来，谁不服气，你可以自己干，但是以后呢？而且，如果你坚持你最能干，下面的人就很难干，什么都是你干得好，他们还干什么？”
在谢克人看来，给比自己高出几级的人做助理也是培养人的一个行之有效的方法。“一个经理在其成长的过程中到达一个阶段会停滞不前，这个时候就需要给他新的眼界。做很高级别人的助理可以跟着他处理所有的事情，你的级别虽然和他差得很远，但这不妨碍你看他怎样处理事情，怎样看待事情，在这个层面上，你可以看到许多高层的信息以及策略性的东西；同时，你要面对很多高级的经理，他们也比你高出几级，但因为你是更高级别经理的助理，你就可以吩咐他们做事情或者和他们合作做事情。”
把最好的人推到外面去
很多人愿意把最得力的人留在身边，这样做可以让自己很省心，而且业绩也会做得很好。但谢克人不是这样，在IBM香港公司做客户服务部经理的时候，谢克人把很多得力的干将推荐到了IBM香港公司的其它部门。
“抓住能干的人，一次不放，两次不放，但经过几次后，这个能干的人很快就会明白自己原来就是为你卖命的。自己在为你拼命，而你却没有为他的前程考虑，没有为他的利益考虑，慢慢地他的积极性就会下来，能干的人也会变得不想办事了。”
“长江后浪推前浪，如果我不出去或者没有得到提升，我下面的人就上不来，怎么办？在一个大公司里面，有很多部门缺人。我看到有这样的机会，我会和我的干将讲，他如果看到一个机会也可以跟我讲。”
把干将推出去，谢克人一般要做三个月、六个月，甚至一年的计划。“在这段时间中，我会指导他把新的工作补一补；要求他把现在做的工作交下去，具体办法是把现在所做的事情按照流程都写出来，然后，把它教给接班人。”
谢克人这样做的成效从来没有一次令他失望过。“被推出去的人会加倍努力地把目前的事情做好，把接班人带上来，学会把新工作搞好。”
“我这样做，对他来讲是一件好事情，他觉得我没有挡住他，总在为他寻找机会；对接收他的部门是一件好事情，我给了它一个好手；对公司是好事情，人力资源得到了合理的调配；更重要的是对我的部门，他走了，他下面所有的经理每个人都可以提升一级，这是多么开心的事呀。”位置是一个组织最为重要的资源，当本组织内部资源有限时，谢克人会在组织以外去寻找。
怎样做好经理人
会用人的谢克人自己也面临着被用的问题。30多年职业经理生涯，让谢克人感触最多的是：职业经理人是最理性的工作，必须把个人感情和实际工作分开。“如果这个公司觉得你的价值不存在了，那么，你尚存的对这个公司的留恋和感情一定是单方面的，而感情我觉得应该是双方面的。这个公司对你没感情，外面的公司还很多。”
尽管是在这种理论指导下，谢克人离开供职30年的IBM时还是认为自己损失最大的是感情。临走前，谢克人把自己所有的经理都叫到了房间里。
“他们也不知道是为什么事情，我告诉他们我要走了，然后，我对每个人都说了我对他们的看法。”
谢克人对一个经理说：“我最对不起你。我不是每件事情都做得很对，也不是每个月业绩都好，有时候是应该挨骂的，但大老板从来都没有骂过我，因为我在IBM年头比较长，但是，我知道他骂了你，理论上是应该骂我的，你替我挨了骂。”谢克人承认离开IBM心情比较沉重，但看到自己部门里的几个经理在公司里面成长最快，谢克人多少有些欣慰。
谢克人认为，作为一名经理人应当避免意气用事，做事情之前先要考虑一下将要达到的目的是什么，气愤的时候所做出的事情和原本的目的很多时候是相悖的。“手下所做的事情令你很生气，但是，你的目的还是要靠他来为你做事，如果这个目的时刻都想得很清楚的话，你就不会对他大发雷霆，因为让他难受，不是你的目的，让他做事才是你的目的，
”
作为经理人，最让谢克人伤心的事是：“自己全心全意去培养一个人，有一天，这个人跑来告诉我，我对他不公平，对他不够好，对他有偏见。我付出很多精力培养他，但到头来，他竟然对我说，不领你这个情。”
谢克人对职业经理人的角色充满乐观，当被问到“经理人是否只是资本的一个棋子的时候？”谢克人认为我们的思路不对。“如果这样说，谁都是一个棋子，连克林顿都是一个棋子而已；如果把这个问题这样细化下去，谁的命运又掌握在自己手中？问题的关键不在于自己是否是棋子，而在于作为一个棋子，自己有没有发挥棋子的能动性，将自己的小棋盘下好。”
谢克人不同意大公司里面的条条框框会束缚一个经理人的手脚。“规章制度并没有把人管死，规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥，供个人创意。很多人没有创意，没有把新东西做出来，就归咎为是规章制度束缚了自己，实际情况不是这样。”谢克人把缺乏创意的原因归为两个：一、自己没有能力去创意；二、有能力，但怕犯错误，怕面对失败。“新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败，不是每一个职业经理人都勇于直面失败。”
在谢克人眼里，只懂得守规章的公司是一个“死”公司。“为什么要有规矩，如果就我们几个人都很能干，就用不着什么规矩，但公司大了以后，人员素质参差不齐的时候，人和人需要配合的时候，就需要规矩。但是做经理的看规矩和普通员工看规矩应该不同。普通员工看规矩看的是数字，是九点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍，这些对刚上班的人很对，也很有必要，他不用想别的事情，只要按规矩做就行了。但作为一个经理，看规矩就应该不同。规矩是人写出来的，作为经理要清楚写规矩的人为什么要这么写而不是那样写，写这条规矩是出于何种考虑。另外，规矩只能是一条、一段，最多是一本书，但环境是不断变化的，如果经理人不了解写规矩人的意图和思路，仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实是随时变化着的，规矩也要变，但什么时候改变呢？就是经理人了解到环境和规矩的差别，自己主动去改变。”谢克人认为从对待规矩的态度中，能够衡量出一个人到底是一般员工，还是经理。
尽管谢克人在IBM中国公司掌管的PC部门是IBM中国公司中最独立、最少受束缚的部门，新的创意很多，但谢克人还是在自己的工作年龄还有十年的时候，离开了已经工作了30年的IBM。“我希望做一点事情，让人觉得是谢克人闯了一番，做出来的东西有很多的”我“在里面。我的做法有我的一套。”在这种心态下，谢克人遇到了俞新昌。“我不是猎头公司挖来康柏的，一分钱都没给猎头公司。俞博士说有这么一个机会，我想试试看。因为，康柏才只有的历史，许多东西都在改变。”谢克人喜欢做能够最大限度发挥的经理人。
现在中国的机会很多，很多年青人选择创业，谢克人认为个人发展最理想的状态是能在企业里面很快学到很多东西，然后，再去创业，因为许多东西必须用失败来学习，而且企业是一个大环境，可以互相帮助成长。“如果我有今天的经验，回头30年，我肯定去创业，但如果一切还要从头开始，我还是要做经理人。”
“这个社会上有企业人、生意人、政治人、宗教人、艺术人、学术人等等各式各样的人，每种人都不一样，每种人都有每种人不同的回报和感受。在大多数人看来，外国政治家都是讲假话的，但是，你看他也还是洋洋自得的。经理人和生意人所做的内容很一样，但概念很不一样。生意人满足于这个账由我来算，经理人满足于操作的是大盘，影响大。”
但不管怎样，作为一个经理人如果只学会师傅交给的几招，那么很快就会被时代淘汰。“这样的人在一个企业不会长久地待下去，只能是跳来跳去，为了跳槽而跳槽。”
沟通是管理的中心
谢克人教了我们一个在大公司面前故做高深的方法----很严肃地对一个大公司的总裁说：“我觉得贵公司在沟通上存在问题。”
“不信你找10家公司试一试，你这么一说，他们肯定会被你唬住，会认为你这个人不简单，很利害，一眼就看出了公司存在的问题。其实，沟通问题是大企业永远想解决但永远也解决不了的问题。”
“三个人就没有沟通的问题，但是100人、300人、3000人的时候问题就来了。人是最复杂的，没有两个人是一样的，我也有沟通的问题。”
沟通的关键，谢克人认为在于公司内部要有一个比较明确的标准和价值观，让大家最少在概念中，知道什么是好的，什么是坏的，公司支持什么，反对什么；另外，就是处理事情的时候尽量公平。
“管3个人、5个人和管30人、50人当然很不一样，但超过100人差别就不是很大了。三五个人，每天大家都碰在一起，彼此都很了解，这种管理模式50人是一个关口，到50个人时每个人你还都会认识，大概还知道，但超过50人时，就没有办法全了解了，这时的管理只有靠一套管理的系统和流程，有了这个系统和流程，管100人和1000人差别就不会太大。”
“小公司和大公司分别在哪里呢？只有一个分别，工作流程可以重复做，是大公司；相同的工作每次做得都不一样，没有成型的体制是小公司。” 人数不同，管理的模式不同；人不同，管理的方式也不同。谢克人先管理技术人员。“做技术服务的是很直的人，讲得不好听是死板；他们逻辑性很强，讲得不好听是很固执。对他们来讲只有对与错，忠与奸，好和坏，没有中间地带，差不多不行。在那个
时候，比起做销售的人，做技术的人觉得自己要低一点，因此，最重要的是要让他感觉到自己也很重要。”
第一次管自己不熟悉的市场销售人员，好心人劝谢克人不要接。 “你没有干过销售，销售人员都是很牛的，你不是”红裤子“出身，很难管得住。” 谢克人对市场人员实话实说：“我不懂市场，但从今天起，我们是一条船上的人了，我好，你们就好；我不好，你们也好不了。”
“我虽然不懂，但是你们不要骗我。可以骗我一次，但不能骗我第二次，因为骗过我一次，我就当你以后全是骗我了。”
谢克人管理士气低落的行政人员的第一天，行政人员们排着队来找他诉苦：“销售员在外面很风光，我们在公司内部帮他们，他们还要回来骂我们。”
谢克人对他们说：“第一，要了解市场人员的处境和心情。拿一份合同要签，打错了，不能够签；市场人员去收账，写错了人家不付账，他在客户面前被别人骂，回公司的时候，也是一肚子气。”
“关键是不出错。你们保证把事情做好，咱们保证即使你们错了，他们的态度也不能不好。”就这样，谢克人用两年的时间把行政部从全公司士气很低的部门，提升到士气最高的部门。“信心对一个集体很重要，要是你没有信心去做，人家会怎样看你？我很有信心，我在尝试去做，人家的看法会不一样。”
谢克人为我们讲了许多道理，在他看来，这些道理真是显而易见，所以，他很诧异很多人在现实中，偏偏都倒过来做。谢克人认为这其中的一个原因是：有些人自以为自己聪明，就一定要把聪明用上，所以，总不按显而易见的道理去做。“这样做成功的可能性很小，因为真正的聪明人在我个人看来不是很多，但愚蠢的人也很少，所以，算计和小聪明大家都能看得出来。”因此，谢克人坚持以心比心，坚持人不要存自己比别人聪明之心。
上传日期：-06-08
篇3：用人
职业规划
对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则，在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。
女性抬头
二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。 内部提升
我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
别太快说“不”
我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服，
别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。
并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？
别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。
考核考评
用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。 赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。
考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。 末位淘汰制
有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。
★爱心用人
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