以下是小编帮大家整理的从鄙人的陋习谈三、四级市场经销商整合问题，本文共2篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：从鄙人的陋习谈三、四级市场经销商整合问题
鄙人有个陋习，爱丢东西，比如刚刚买了个打火机，一转眼就不见踪迹，但是鄙人烟瘾又特大，刚抽完了一支就要抽下一支，可是怎么也见不到火机了，但烟还要抽的呀，找呗！比如床上、床底、抽屉、烟盒里等等。等花了大量的时间找到火机，才发现长期叼在嘴里烟已经没有味了，换一支吧，很浪费！
或许这和我现在要说的营销话题无关，其实却很有关系！在知识经济到来的今天，市场营销与之相适配的是专业。
专业体现在哪？其中重要的就是因为社会分工，流程细化！
拿鄙人陋习为例，假如，我是说假如，有人提供专门的点火程序，要抽烟时，火就来了，岂不是节约了多少时间呀！也多消灭了多少烟，而且绝对没有浪费，支支进心肺。如果我们把“找火”这一职责想象为进货，抽烟想象成终端门店销售，那么，可以得出这样的流程：进货（找火）→销售（抽烟）。
这让鄙人很自然地想起三、四级市场最基本的问题：进销关系。
1、要整合这些散兵游勇，首先的就要实现进销分离。
这些三、四级经销商，大都是眉毛胡子一把抓，门店担负的既是销售职能又是采购职能。
今天看这个型号好卖，明天就进这个型号；明天看那个型号好卖后天就进那个型号；等货到了仓库，发现都不好卖，形成了滞销，调回头找厂家退货。
不退吧，实在是卖不掉，本来小经销商资金就不多，占用了经销商资金，不能实现快速销售，到头来还是影响了厂家的销量；给退吧，返回头就占了厂家的资金，而且造成种种浪费（运输、仓储、人员等），最后可能成了库压老品，给厂家带来巨大的损失。
如果，进货有专业的采购部门负责，门店就只管销售；流程细化，只做专业；不仅仅是提高经销商的运作效率，更是双赢！
既然是专业，那就是这个方面的强项啊。进货（采购），作为专业来做，就要对市场的消费态势和规律进行分析啦，也就是说进回来的货一定是适销对路的，针对消费者需求的。作为门店，就不要花这个精力了，你就卖吧，全身心的作你的销售！
2、进销分离的实质就是厂家担任经销商“采购中心”的角色。
目前三、四级市场的经销商，典型的特征是分散性、且是不同的主体。
一个门店的销量不能正确地反映市场的动态，并且特定的经验还影响对市场的准确的分析；因此，只有将所有的销售集中在一起，经过筛选、加工、归纳、总结，最后形成采购决策，
三、四级市场的经销商进货基本就是在拍脑袋，好像是要进什么货，可能是要进什么货吧！进多少货？先进几台试试，好卖再来！等你觉得好卖，可能就没货了。
厂商要实现真正的战略联盟、利益一体化，就必须要取长补短，发挥不同主体的优势，形成互补。
厂家要发挥的智力与信息优势，对市场的精确研读，开发出准确的产品；同时要综合不同区域、不同经销商的销售明细，对其提供进货决策。
作为经销商，专门做销售吧！该策划的策划、该促销的促销，该跑的就去跑！卖不掉也就是厂家提供的进货决策有误，上的货不对头！
3、进销分离的最终发展是采用“虚拟化”形式。
随着合作的深入，时间长了厂商就会扯皮的（就像现在有些企业的两个部门），一个说你销售不努力，一个说你给我进的货有误；货堵在门店里，出不掉。
分析扯皮的原因是厂家希望商家多卖货；商家希望用最少的资金赚更多的钱，也就是资金周转率。
怎么解决？
鄙人还是想起了鄙人的陋习，如果真的是每次抽一烟都叫人来点火，不只是享受不起的问题，而是烦人，一定要吵架的！要是香烟能够自动点火多好呀！
同理，“进销分离”最终的发展是让经销商门店是实现自动进货功能!
具体的说就是让经销商的门店处于一种类似于“零库存”的状态；门店因为销售需要实现直接补货，自动生成订单，是厂家的“虚拟门店”。
随之，厂家就是转变为经销商的“虚拟库房”，只要门店有订单，货源自动跟进！
如何实现这样的虚拟？信息技术。实现计算机联网，厂家与商家信息对接。
综上所述，实现三、四级市场经销商整合，需要：
1、进销分离，厂家担任经销商的采购中心角色，经销商担任门店销售的角色。
2、随着合作的深入和信息技术发展，厂家演变为经销商的“虚拟库房”，经销商演变为厂家的“虚拟门店”；这应该是三、四级市场整合的最终、最理想状态。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者单位：合肥美菱公司，电子邮件：xpf_ml@163.com
篇2：再谈三、四级市场售后问题
前些日子，我一个做家电的朋友特别特心烦意乱，为什么呢？朋友是XX品牌洗衣机驻S地区的业务，一个人管理着零售、渠道、终端、售前、售中、售后，大事小事都要过问，另他头疼的是三、四级市场的售后总是那么滞后，尤其是旺季，十天半月不给上门，造成顾客投诉，经销商埋怨。此朋友询问售后服务网点吧，说配件跟不上，追问分公司服务部门吧，说只要申请的配件都会分配到位了，听起来都没错，都有道理。但究竟是什么病因造成的恶果呢？分析一下，其实，该品牌的售后本身就存在着不少的症结。
症结之一、厂方直派售后服务人员集中在省会城市,不过，人数也是很少，主要负责省会城市产品的安装、维修。对于二级市场厂方没有足够的人力、资金安置厂派人员操盘业务，仅仅售后业务外包的的形式，一个地区设置一个售后服务网点，（白色家电电区域划分是以地区为单位，一个地区往往是由一个地级市和许多个县组成。其中地级城市称为二级市场，县、镇就称为三、四级市场）让其负责整个地区的售后工作。这样该售后服务网点不仅要负责这个二级市场的售后服务工作，同时还要负责三、四级市场售后服务工作。二级售后网点为了方便自己维修服务工作的开展，在三、四级市场随便找个服务网点进行当地的维修，成为下线；也有的二级售后网点干脆不找，安排自己的人手去服务，就近的市场还能服务的差不多，偏远的地方，售后工作就有些拖拉，难以到位。
症结之二、售后经理的配置是以分公司为单位，白色家电是以省或直辖市为单位设立分公司，也就说一个售后经理要负责一个省的售后方面的管理工作。售后经理每天不仅要处理总部下达的文件，还要处理下面网点传达上来的大小报告。例如配件申请的审批，残损机报告的审批，维修费用结算单审核等工作，总之，只要需要售后经理签字的工作都是必须做。如果直接管辖的网点太多，要审批的文件太多，售后经理就是夜以继日也不能做完。于是所有三、四级服务网点根本不能直接申请同厂家直接操作，避免增大售后经理的工作量，
症结之三、三、四级市场虽说有售后服务网点，也是简单个体维修部，挂靠在二级服务网点上，造成维修费用结算拖延、截流，配件到达周期延长，都是常见的问题。三、四级售后网点多是夫妻店、兄弟店等，根本没有专业填写售后配件申请、填写维修用户档案表的人手，只是随随便便把表格填下，传真到二级售后点，二级售后点再入单汇总传到公司，都会造成时间的延长。同时配件由公司发到二级网点，再转发到三、四级网点，几经转手，运输途中也会耽搁个好几天。公司规定所有的产品维修配件必须从厂家购买，这样二级网点自己花钱到公司买配件，三、四售后网点却是向二级网点借配件，用维修服务费冲抵，其中许多说不轻道不明的芝麻小事，也会造成配件、维修费用难以及时到达三、四网点。
症结之四、对于一些乡下农村的用户，如果产品在保修期内，售后服务网点，根本就不愿意去服务。企业规定在保修期内，不可以向用户随便收取任何费用，他们辛苦了一半天，可能连路费也赚不回来，因为公司在计算里程路费时根本不可能把乡间小道也精确计算在内。面对这样的情况，售后网点则能拖就拖，可由于乡下人生活条件的提高，偏偏这样用户又不少，售后网点往往得不偿失。厂家售后经理很少下来考察三、四市场的售后实际问题，让给当地业务负责协调，面对这种关于“利”字的问题，协调也是无效，必须要根据实际情况让售后人员赚钱才是硬道理。。
症结之五、厂家很少在售后服务方面为二、三级市场的服务网点进行统一培训，例如产品知识、服务态度、服务用语、服务规范、维修技术等。科技在发展，产品的技术含量也越来越大，因为缺少技术培训，有些维修师傅仅靠经验对产品进行维修。打个比方，本来是洗衣机电脑板上的一个小毛病、小问题，而师傅一时半会找不到原因，误以为是电机问题，对产品产品来了个大动手术。如果用户刚买不久的洗衣机，看到被拆的七零八散，用户绝对无法接受，拒绝维修，同维修人员理论。产品技术含量加大，维修技术跟不上，造成维修网点浪费人力和时间，还要看用户脸色，大大降低服务的积极性。售后跟不上，势必影响经销商经销销该产品兴趣，销售人员为了不影响销售，只好对售后网点进行感情上的沟通、协调、再沟通、再协调，常用方法多是请吃饭喝酒成朋友，不是长久之计。
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