下面是小编帮大家整理的高山战略：陷入洼地是无效营销的根源，本文共7篇，希望对大家有所帮助。
篇1：高山战略：陷入洼地是无效营销的根源
1. 无效营销的泛滥
细分营销的盛行，产品的极度多样化，市场的错综复杂，这一切迫使企业的营销手段不断升级，然而，当市场运作的方法精彩迭出之时，品牌营销旋即遇到了新的困惑。
成本付出，正在逐年上升；营销负荷，正在逐年加重；市场投入的回报效率却逐年下降，营销努力的有效程度也逐年缩水。消费者的任性， 渠道商的强势，进一步加剧了品牌营销的负重。
当你付出大把大把的营销努力，成本不断飘升，竞争优势却并不明显。
市场的过渡丰富，导致品牌营销的效率越来越成问题。
所有的企业都在努力、都在付出，所有的企业都在为市场增长竭尽全力，然而，并不是所有的努力都有令人满意的结果，并不是所有的投入都会有合理的回报，并不是所有的销售都意味着利润，并不是所有的耕耘都意味着收获。
盲目的付出、徒劳的努力压得很多企业喘不过气。
运营成本一升再升，销售价格一降再降，超负荷运作的企业，即使骆驼般庞大，也随时面临着被最后一根稻草压跨的风险，通用汽车就是一个超负荷的典型。
如何规避无效努力，如何规避无效投入，如何规避无效经营？
如何跳脱市场过渡丰富的干扰，在错综复杂的竞争环境中脱颖而出？
以及如何最大限度地截获市场中的优势份额？如何最大限度地利用现有资源获得健康的迅猛增长？
这一切，有没有现成的答案？!有没有事先判断的依据？
2.陷入洼地是无效营销的根源
100面旗帜插在洼地，不如1面旗子插在平地；100面旗子插在平地，不如1面旗子插在山顶，
100个居于洼地的品牌，不如1个居于平地的品牌；100个居于平地的品牌，不如1个占据山头的品牌。
地球上有高山、有平地、有洼地；市场也一样，一个行业品牌竞争的结果，也会形成高山、平地、洼地的格局。
高山位置不仅仅是品牌地位的象征，同时也是盈利能力的指标，高位次、高地势就意味着高的市场占有率，高的竞争力以及高的收益率；相应的，低位次、低地势就意味着低的市场占有率、低的竞争力以及低的收益率。
能够占据高山位置的就是行业权威，是整个这个行业的代言者，更容易获得获得信任与亲睐，无论终端还是顾客，无论经销商还是供应商，无论银行还是员工；并且在品质方面、成本方面、利润方面拥有更多的优势。
陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。
高山，对应高位品牌占据的市场层级，是最具经营价值的区间，是荣耀与利润的集聚地；洼地，对应低位品牌堆积的市场层级，是最具经营风险的区间，是徒劳与失败的汇集地。
企业的无效经营、营销的劳而无功，很大程度就是因为向着市场的洼地盲目进军。
陷入洼地是无效投资的根源，在高山、平地、洼地层级分明的市场中，一个品牌要有所作为就必须占据市场的高山位置。
沈优君：高山战略理论创建者；天人地品牌全息论创建者；中国集成吊顶品类创建者；成都乐力钙品牌转型的幕后推手；宁波FIOCCO斐戈时尚商务女装品项创建者；深圳海王集团品牌升级全程策划；上海大地农庄农产品品牌创建者；南京同仁堂乐家老铺品牌战略策划；中国刺绣行业第一品牌赵夫人品牌策划；浙江肉品龙头老大青莲食品品牌群山战略策划；与叶茂中合著《创意就是权力》；与伯明登合著《品牌营销后台》。cncnsky.cn/
篇2：品牌营销的战略安检－－陷入洼地？还是占据高地？
品牌营销的战略安全，是成功营销的必要功课，是对资金使用安全的最好保障，同时亦是对团队成员轰轰烈烈的事业热情的最好保护，
1、品牌营销的战略安全
这是一个过渡丰富的市场，人类的需求正通过商品化的形式被充分开发，各种各样的欲望都不同程度地得到的鼓励。
细分营销的盛行，产品的极度多样化，市场的错综复杂，这一切迫使我们的营销手段不断升级。然而，当市场运作的方法精彩迭出之时，品牌营销旋即遇到了新的困惑。
成本付出，正在逐年上升；营销负荷，正在逐年加重；市场投入的回报效率却逐年下降，营销努力的有效程度也逐年缩水。消费者的任性，渠道商的强势，进一步加剧了品牌营销的负重。
当你付出大把大把的营销努力，成本不断飘升，竞争优势却并不明显。
市场的过渡丰富，导致品牌营销的效率越来越成问题。
所有的企业都在努力、都在投入，所有的企业都在为“客户维系与市场增长”竭尽全力；然而，并不是所有的努力都有令人满意的结局。
品牌无效营销、品牌无效延伸的现象频频发生，事后发现已然代价深重，导入品牌资源及营销资金安全使用的检查机制是一个极为紧迫的现实问题。
因为这样那样无畏的营销浪费，每时每刻都在发生。
今天，某电器企业的CEO在饭局上，兴致勃勃地做了一个决定，我们也要做手机；明天，某手机企业的总载，把酒欢歌豪言壮语，“向汽车行业进军”。太多思考不成熟的战略决策，直接左右着一个品牌未来的命运。
当然，规避所有的浪费是不现实。事实上，也并不是所有的浪费需要检讨，某些浪费是在所难免的，甚至是必然要经历的，尤其对于新领域的进入者来说。
我们需要警觉与规避的是那些重大的战略性浪费。
有些努力与投入之所以无效，是因为战术的失误；有些努力与投入之所以无效，是因为战略的失误。
兵窝窝一个，将窝窝一窝，战略失误带来的损失与战术的失误带来的浪费，完全是两个重量级别的概念。
准确地将我们迫切需要规避的是战略失误及其可能带来的浪费。
品牌经营者，不可能对品牌运营过程中的每一份资金的安全负责，但至少应该对运营资金及品牌资源使用的战略安全担当起全面责任。
2、品牌的能量层级
就象一个原子周围的电子有不同的能量层级，一类商品的不同品牌，在市场的表现也具有不同的能量层级，
通常，一类商品品牌，在经过市场较为充分的竞争后，即呈现高山、平地、洼地的层级结构。
①第一层级的品牌，收益率高，品牌竞争力高，居高山地位。
②第二层级的品牌，收益率中，品牌竞争力中，属平地。
③第三层阶的品牌，市场份额低，收益率低，品牌竞争力弱，陷入洼地。
在现实中，我们经常看到一个企业在某个领域获得成功后，进入另一个新的行业，并把原行业成功的品牌延伸到新行业。
但一个品牌，在一个行业里取得了消费者的认可，并不能保证在另一个行业里也取得消费者的认可。
这时候，必须客观的评估原来的品牌，在新的行业里能占据什么样的位置？是能占据第一层级、还是第二层级，还是被排除在第二层级以外？
进入一个新的行业，犹如看一场电影，如果第一层级、第二层级的位置，还没有被其他品牌占据，就象电影院里尚有空位，那么你出钱就可以买下自己想要的空位，欣赏这场电影。如果第一层级、第二层级的位置，已经被其他品牌占据，就象电影院里已经没有空位，人家不肯转让的话，你再有钱也无法坐下来欣赏这场电影。当然，你还有两个办法看电影，一是你力气大把原来坐着的人一把揪起来扔到电影院外，而且其他人 还没有办法制止你；二是你换一个尚有空位的电影院。
企业往往犯这样的毛病，把在甲行业取得成功的A品牌，想当然的延伸到乙行业里去，认为在乙行业里A品牌能够取得在甲行业里一样的位置，美其名曰品牌效益最大化。就象一个人在北京电影院里坐了8排1号的位置，然后拿着这张电影票来到上海电影院也要坐8排1号的位置。北京的电影院、上海的电影院，比如不同的行业市场；电影票，比如品牌。一个品牌要使用在不同的行业里，比如一张电影票要在不同的电影院看电影，这是要闹笑话的。
企业进入一个新的行业，通常基于两点：一是，我能做出好产品；二是，我的老品牌知名度高。想当年，我白手起家，产品质量无法跟现在比，品牌更是八字没一撇，我都走过来。现在，要质量有质量，要品牌有品牌，那里能闯不过去。
或许，企业对质量的自信是对的；而对品牌的不分场合的自信，却成了品牌的迷信。
实际上，任何品牌只在特定的行业里拥有强大的影响力，占据高山的位置；而在另外的行业里，往往是其他品牌拥有更强大的影响力，占据市场的高山位置，自己的品牌盲目进入却容易陷入洼地。这本是一个不复杂的道理，但许多企业却陷入在品牌迷信的陷阱里，不能自拔。
所有的胜利首先是战略的胜利，所有的失败首先是战略失败。品牌营销工作系统展开之前的战略安检，是成功营销的必要功课，是对资金使用安全的最好保障，同时亦是对团队成员轰轰烈烈的事业热情的最好保护。
篇3：营销疆域的高山、平地与洼地
1、市场竞争的地形规律
不同行业、不同市场的品牌，目标对象不同、销售途径不同，取胜的方法也各不相同，但每个行业品牌分布的层级关系，却有着惊人的相似性，几乎所有的行业或者竞争单元，经过充分竞争后，其市场格局都可以拿“高山、平地、洼地”来概括。
①第一层级：高山
人们在选择一种商品时，通常会优先考虑三个品牌，构成品牌竞争第一层级。这个层级的1、2、3三个品牌，能占据绝大部分市场份额，一般可达70-80%，收益率高，品牌竞争力高，居高山地位。就象体育比赛，光环几乎全部集中在冠军、亚军、季军身上，尤其是冠军，以及亚军。
②第二层级：平地
人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，4-6位品牌构成竞争第二层级。这个层级的4、5、6三个品牌，能占据10-20%市场份额，收益率中，品牌竞争力中，属平地。
③第三层级：洼地
市场充分竞争的作用下，7位以下的品牌，市场份额低，收益率低，品牌竞争力弱，陷入洼地。
透过市场竞争的地形规律，看到的是品牌地位与获利能力的排序。高山战略的导入过程，其实质是市场主导地位的演变过程。后来者，可以替代性创新颠覆领先者；领先者，可应傲慢和决策失误而衰落。品牌的起起落落，就象地壳的造山运动。
2、市场的高山、平地与洼地
地球上有高山、有平地、有洼地；市场也一样，一个行业品牌竞争的结果，也会形成高山、平地、洼地的格局。
高山位置的品牌，占有最大的市场份额，最高的顾客关注率以及最丰厚的利润，
他们是产业英雄，不断制造着消费潮流与市场神话，引领着行业发展的新走向；他们是行业权威，无论在原料供应还是渠道方面度拥有得天独厚的谈判条件；他们是成功的榜样，追捧者蜂拥而至，跟随者亦步亦趋，无论盈利能力还是抗风险能力皆胜人一筹。
平地位置的品牌，无论利润率还是市场占有率，都不可与高山位置的强势品牌同日而语。这是中型企业的典型状态，徘徊在水平线上，增长缓慢。在市场竞争的初级阶段，日子可能还不错，但随着市场的动态演进，只能勉强维持着经营的平静，随时都有被推入洼地的危险。
陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。
市场发展的初期与中期，往往会有数百家企业数十个品牌参与这个行业，以不同的形式分布于山头、山腰、山脚与平地，品牌格局的尚未形成，生存的危机并不明显，哪怕暂时落后，也还有机会去改变。
随着市场的成熟、竞争的加剧，更多的企业将陷入洼地，或者转型或者淘汰出局。当市场成熟到了一定程度，连平地位置的企业也会面临生存的危机，即使勉强活着，亦味同嚼蜡；最终只剩下少数几个的领先品牌在高山位置呼风唤雨。比如：快餐业的麦当劳与肯德基；可乐行业的可口可乐与百事可乐；瓶装水行业的农夫山泉与娃哈哈；比如空凋行业的海尔与格力。
市场中的高山位置，是所有品牌经营者共同的目的地。无论身处什么行业，优势地位的获得与维护是品牌营销团队共同的追求。
获得高山位置的有效路径，也正是品牌有效建设的路径。跳脱市场过渡丰富的干扰，避免营销的无效努力，在错综复杂的竞争环境中脱颖而出，天祥智本高山战略可以从无到有、可以小博大、可以弱击强，更可使强者更强，使错综复杂的市场竞争战略，变得至简至易。
篇4：你的企业选择了高山战略还是洼地战略？
你的企业选择了高山战略还是洼地战略？
伯明登
战略有洼地战略、平地战略、高山战略之分，洼地战略：似是而非的战略、滑向衰亡的战略、必然失败的战略。平地战略：是非各半的战略、走向平庸的战略、辛苦挣扎的战略。高山战略：直指第一的战略、走向成功的战略、成就王者的战略。
1.战略的高山、平地与洼地
任何市场经过充分竞争后，均会形成高山、平地、洼地的层级，这就意味着在纵横驰骋的营销疆域，你只有三个战略路线可以选择，一个导向成功，一个导向失败，还有一个导向无奈。
A.导向成功的战略路线： 向着市场的高山进发
高山位置的品牌，占有最大的市场份额，最高的顾客关注率以及最丰厚的利润。他们是产业英雄，不断制造着消费潮流与市场神话，引领着行业发展的新走向；他们是行业权威，无论在原料供应还是渠道方面度拥有得天独厚的谈判条件；他们是成功的榜样，追捧者蜂拥而至，跟随者亦步亦趋，无论盈利能力还是抗风险能力皆胜人一筹。
占据高山位置，很大程度就意味着成功，在品牌创建营销出发的最初，谁能先知先觉把握这一点，谁就能抢先获得成功的契机。
B.导向无奈的战略路线：向着市场的平地进发
平地位置的品牌，无论利润率还是市占率，都不可与高山位置的强势品牌同日而语。这是中型企业的典型状态，徘徊在水平线上，增长缓慢。在市场竞争的初级阶段，日子可能还不错，但随着市场的动态演进，只能勉强维持着经营的平静，随时都有被推入洼地的危险。
平地位置即使占领了也意义不大，以平地为目标展开的营销行军，从出发的那一刻便注定其结果的无奈。
C.导向失败的战略路线：向着市场的洼地进发
陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。
洼地就是失败的代名词，谁陷入谁遭殃，这是一条血本无回的不归路，
很难想象一个企业居然愚蠢到以洼地为方向、以失败为目标，但现实中，因为不自知而向着洼地进军的企业比比皆是。
2.占据高山位置：唯一的正确答案
排除品牌营销之外的非常规因素，占据高山位置的企业一定是全行业经营业绩最好的企业。如果连占据高山位置的品牌都失去了经营价值，那么很可能是整个行业本身出了问题。
高山位置不仅仅是品牌地位的象征，同时也是盈利能力的指标，高位次、高地势就意味着高的市场占有率，高的竞争力以及高的收益率；相应的，低位次、低地势就意味着低的市场占有率、低的竞争力以及低的收益率。
一般性行业，占据高山位置的前三位品牌累计占比通常高达50―70%，第一品牌市占比通常在20―40%之间，即使第3位品牌通常亦不低于10%。而位次居后的品牌市占比则极为有限，第4位品牌市占比通常不超过10%，第10位品牌通常不超过2%，这样的品牌，财务上的回报无法与数一数二的品牌同日而语。
数据实例（1）：市场调查数据
20消费者调查显示，行业前三位品牌占比64.1%，前六位品牌占比79.2%，前十位品牌占比87.6%，十位后所有品牌累计占比12.4%，其中第1品牌占比高达37.2%，第3位品牌占比为10.2%，第10位品牌市占率仅为1.5%。
数据实例（2）：白领调查数据
20白领市场调查数据显示，行业前三位品牌占比70.5%，前六位品牌占比85.7%，前十位品牌占比92.4%，十位后所有品牌累计占比7.6%，其中第1品牌占比高达41.7%，第3位品牌占比为10.8%，第10位品牌市占率仅为1.1%。
每个企业、每个品牌出发前都面临着战略路线的选择，不预先分析地形地势，盲目进发、随机驻军，就随时面临失败的高危风险；坚定明确地向高山位置进军，绝对不在洼地安营扎寨，亦不在平地滞留，这才是成功的不二法则。
伯明登：高端竞争战略家， 市场时空分析模型、企业运动路线模型、品牌层级模型、价值链分析模型、高山战略分析模型、竞争力公式等实战型营销理论与战略工具创建者，同时精通古典国学与现代营销学，以博大精深的战略思维著称。电子邮件>>: cncnsky@126.com
篇5：文化是营销的战略资源
资源是企业制定和实施战略的关键要素，传统的企业资源一般指人力、资金、设备、厂房、土地等物质资源。
文化是营销的战略资源。物质资源是稀缺的、有限的，文化资源是丰富的、无限的，知识经济时代，企业要想在竞争中领先，就必须把打造软实力提升到重要地位，让文化来共同承担营销的重要使命。
随着以知识经济和体验经济为主导的新经济时代的发展，知识越来越多地取代了传统的生产要素，成为企业的重要资源。知识之所以成为主要经济要素，正是由于知识在价值化过程中使经济增长方式发生了根本变化，也使企业的长期增长成为可能。一般来说，物质资源作为企业营销的战略资源，具有稀缺性、排他性、损耗性、价值转移性等特点，文化资源则具有丰富性、共享性、永存性、价值增值性等特点，文化资源能够激发人们无限的想象力和创造力，是市场营销必不可少的战略性的增量资源。
管理大师德鲁克曾预言，社会必将向知识社会转变，“现在真正控制资源的决定性的‘生产要素’既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识”。知识经济时代一个最鲜明的特征，就是知识作为生产要素地位的空前提高。在知识经济时代，文化之所以一跃而成为企业竞争制胜的关键要素，成为企业营销的战略资源，就在于文化自身所具有的特殊功能。
文化是体验经济时代市场营销制胜的法宝。文化可以最大化地为企业创造市场差异，可以更加有效地进行营销沟通，创造更具个性化的产品体验和品牌区隔。
按照战略大师迈克尔・波特的理论模型，企业为了避免激烈竞争就必须在总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略等三大基本战略之间做出选择。知识经济，特别是网络经济时代，企业之间的竞争层次越来越高，竞争武器越来越多，无论是战略层面的理念、文化的竞争，还是技术层面的策略、手段的竞争，都上升到了更高的层次和境界。随着竞争的加剧，企业的市场份额和利润率也将被不断改写。
企业营销战略的“硬件”要素，诸如4P等传统营销要素的同质化是现代市场竞争的一大特点，而企业的“软件”要素却能够为企业之间的竞争创造出最大化的市场差异，
作为资源的企业文化，可以在组织内部与外部的交流互动中不断丰富、不断增值，取之不尽、用之不竭。在经济萧条期，基于企业的营销战略，定位大师艾・里斯的“聚焦”战略与“修剪”艺术值得我们十分重视。企业更应该注重建设自身的软实力，只有品牌才能创造溢价，唯有声誉方可价值连城。因此，文化才是营销战略的可持续资源，是竞争制胜的秘密武器，是企业腾飞的隐形翅膀。
放眼国际而回眸本土，无论日、美企业的成功实践还是中国企业的借鉴尝试，文化已经毋庸置疑地成为企业最重要的核心竞争能力。从基于资源的企业战略出发，以文化为导向的营销战略把企业的管理创新推向了一个新的高度。从文化的高度看，企业营销战略和营销要素之间的竞争，实际上是企业经营活动主体系统能力之间的竞争。企业营销战略的行为是以知识性、系统性和创新性为前提的，或者说，企业营销战略是人格化与知识化的企业行为，企业所有的营销活动最终都要依靠人来完成。因此，只有充分调动不同营销系统的策略和手段，才可能实现营销的战略目标，并最终赢得市场。企业要想实现自身的战略目标，就必须树立正确的文化价值观，恪守商德和诚信，否则企业就会行而不远。从文化的高度和视角研究营销战略，有助于我们准确把握营销战略的本质，最大化地实现营销战略的市场价值。
在经济的高速增长期，企业往往因为急于发展而忽视了对自身可持续发展的资源建设。随着美国金融危机所引发的全球性经济衰退的到来，中国众多企业仿佛一夜之间走到了经济危机的关口：出口受阻、产品滞销、亏损、裁员、倒闭，一浪高过一浪。正处于转型期的中国，由于整个社会保障体系尚不完善，危机一旦袭来，市场需求的规模下降已经在所难免。
在经济低迷期，企业业绩下滑与社会整体消费下降必将阻碍企业的正常发展。往往这样的时候，企业的凝聚力开始松动，企业的愿景和使命受到动摇……但是，只要使用好文化这个利器，文化会在无声无息和潜移默化中施展出自己独特的导向功能。甚至，企业越是面临压力，越是身处危机，文化的凝聚功能和激励功能反而越大。在很多时候，能够拯救企业于危难之中的不是金山银山，而是企业的文化理念和核心价值。因此，在这个经济之冬，作为一种重要的战略性资源，企业文化应该得到企业的倍加重视和培育。
(文章编号：1090201，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
篇6：减法营销是企业的战略创新
咨询专家往往会有这样的经历，想要说服企业在经营中做减法，远比说服它们做加法要难得多，专家们还会发现，企业往往都被成功的预期和增长的市场所左右，尽管专家一再劝告企业家及老板们：做企业不能只算加法、乘法，还要会算减法、除法。加减乘除，小儿科而已，但运用到企业实践，就可能成为创新的思维方法、创新的战略模式。
今天的市场，信息传播越来越杂，大众媒介越来越乱，营销的碎片化，既使顾客的消费决策越来越难，也使企业的竞争难辨方向。今天的企业，产品品类越来越多，顾客群体越来越大，不断地细分市场，不断地创新品类，其结果往往事与愿违。加之通胀的不期而遇，成本不断上涨，利润持续走低，致使很多企业渐渐迷失了方向。因此，在新的竞争环境下，企业如何巧妙利用“加减乘除”来助力营销，防止新的细分变成陷阱，警惕更多品类沦为泡沫，是企业面临的战略问题。
中国哲学家老子把事物看做既互相对立又互相依存的两个方面，他说：“曲则全，枉则直，洼则盈， 敝则新，少则得，多则惑。”事物也正是在矛盾中不断向前发展的，而事物的矛盾又是相反相成，以对立面作为自己存在的前提，这就是说，相反的东西是有统一性的。根据“反者道之动”的原则，老子认为要达到某种积极的结果，先要从它的对立方面做起。老子的辩证思想，对于我们的启示在于，“加”和“减”是对立而又统一的两个方面，减会带来加，加会导致减，没有减就没有加，没有少就没有多。
营销学告诉我们，只有大众营销才能创造最大化的潜在市场，从而使得企业的营销成本更低，获取的利润更高。然而，随着市场竞争的演进及消费者需求的变化，大众化的营销思维越来越难以奏效。于是，20世纪50年代，市场细分的理论在美国产生，并成为此后企业营销的一项重要法则。市场细分的目的在于通过对顾客的需求差异进行定位，并通过对细分市场目标的识别及营销攻势为企业获取更大的经济收益。由于市场竞争的日趋激烈及顾客需求的不断变化，市场细分成了企业应对过度竞争的重要手段，
随着竞争的不断演进，对于如何进行细分，细分的逻辑起点与价值终点何在，如何才能使市场细分更加有效，这又导出了另一种重要的营销思想，这就是20世纪70年代初期定位论的诞生。
但是，产品的差异化必然导致生产成本和分销费用的增长，要进行有效的市场细分并取得相应的经济效益，企业就必须在市场细分的实际收益与所增成本之间做出科学的权衡。对企业来讲，如何在一定的成本费用前提下对每一个细分市场的购买潜力与竞争状况进行准确分析，为企业的产品营销创造规模效益，就成为企业重要的战略考量。毫无疑义，市场细分、品类创新对于企业营销的积极意义，早已被无数的成功案例所证明。但是，长期以来，在市场成熟度还相对有限的中国市场，由于营销界过度追求市场细分，致使很多企业在顾客细分、产品差异、品类创新等方面过度挖空心思和急功近利，造成了对市场细分与定位理论的误用，以至于企业在对市场细分与品类创新的痴迷中轰然倒下。
企业之所以热衷于做“加法”，原因在于忽视了对“减法”的思辨，忽视了对自身利润模式的洞见。这也是长期以来营销界盛行规模扩张，强调竞争战略的结果。因此，在产品研发、品类设计中，企业总是从竞争对手出发。关注竞争对手并没有过错，但是，企业为了竞争而不得不在产品组合中设计一系列不同价格的品种，有些产品是赔钱赚吆喝，有些产品是用来阻击竞争对手，有些产品是用来防范同行入侵，有些产品是用来甩量占市场，有些产品是为了品牌树形象，而真正能够为企业创造赢利的核心产品、主导产品却相当有限。
如今，通胀不仅在检验企业的短期策略与应对措施，也在挑战企业的长期战略与经营思想。实际上，企业把顾客导向与竞争导向相割裂的做法已经面临种种挑战。新的竞争环境下，企业如何在成本支出、资源耗费与市场整合、收益增长之间进行科学取舍，如何上升到战略营销的高度思考问题，建立以顾客价值为导向，既关注市场需求又关注竞争对手的营销模式，就成为企业的战略考量。包括减法营销，其市场价值已为众多企业实践所证明，这既是企业的模式创新，也是企业的战略创新。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：lupk@sina.com
篇7：找错战略制高点是导致光明牛奶颓局的根源
光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者，在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图，光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。
光明早在从1995年开始从上海走出来走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
然而，一路圈地的光明乳业近一年来却逐渐陷入颓势，逐渐进入被动的境地，一系列事件逐渐暴露了光明乳业内部深层次的一些问题。光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。
据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。
2003年，光明乳业被伊利和蒙牛超越，位置落居第三。
光明乳业一直是乳品业的龙头老大，为何会落到产品滞销的境地？
究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”，选错了战略高地，一系列的奶源的攻城略地，只圈下了大量的产能，却没有在消费者的心智中“圈地”，失去消费者选择的品牌空有大量的产能，必然导致大量产品的滞销，产业链条断裂时制造的事
然而“轻资产战略”存在致命缺陷――它只解决了企业内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决――如何获取顾客。
光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。例如，光明入主江西英雄乳业后，意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”
问题出在哪里？难道是轻资产战略本身有错误吗？不是，如果说光明采用的“轻资产”，那蒙牛乳业解决各地产能的手段可以叫做“无资产战略”，光明还通过资本控股合并够了一些地方乳业，蒙牛干脆采取的是在IT领域流行的OEM策略，自己没有任何生产基地，全部的产品均由其他的乳品厂代工。可见问题不是出在“轻资产战略”上，光明乳业的问题在于在向全国扩张的同时，只是通过 “轻资产战略”实施了“产能的圈地”，却忽视了在消费者心目中的圈地。这在某种意义上可以认为光明乳业对当时国内乳业的本质认识不清，没有看到整个产业的关键环节，只有关键环节才是企业战略的核心，
其实想一想就明白，当时乳品企业的门槛很低，由于计划经济与后续的进一步重复建设，各省甚至各地市都有自己的乳品企业，每家乳品企业各占一隅，随着几大品牌进入二线城市，这些地方乳业的经营都比较困难，产能大量剩余，所以当时来说产能根本不是关键环节，作为一个充分竞争的行业，在众多竞品中能够脱颖而出，获得消费者的优先选择才是战略的核心，
在光明乳业错失消费者心智圈地之际，伊利和蒙牛相继发力，伊利最先在中央电视台诉求“大草原”概念，提出了咄咄逼人的战略定位，消费者对内蒙古大草原的心智定位让伊利的草原奶心智获得了消费者的强大支持。
伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。2003年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量，双双把光明掀于马下。
光明的失策，在于没有发展出正确的定位战略去有效阻止伊利和蒙牛草原奶的战略定位。以至于几乎全国乳业大部分市场几乎被草原奶所垄断。
“轻资产战略”的错误在于只关注内部，对消费者心智关注不够，没有针对消费者提出独特价值，没有针对性的战略配称，针对蒙牛和伊利在各大国内草场圈地的树立“草原奶”心智定位的战略配称视而不见，对“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力没有足够的估计。
光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此，企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位，特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起赶上了早班车，光明却有可能因此让出了将来。
王利锋，毕业于南开大学，战略营销人、《销售与市场》特约撰稿人，曾在北大方正、美国RGF等多家企业任职，2003年参与吉利汽车品牌核心战略规划，2006年创立王利锋营销战略工作室（lifengwang.blog.sohu.com），现任英特尔软通科技市场总监、兼有理科与文科的教育背景，接受正规院校式教育，却醉心于中国传统智慧；长期在企业从事营销实践，却热衷营销理论！中国经济飞跃伴随着是中国企业的腾飞，伟大的营销实践必将诞生新的营销学理论！愿能为此做一点贡献！联系电话: 13911259940，电子邮件: wanglifeng1000@sohu.com，博客：lifengwang.blog.sohu.com
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