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篇1：构建以战略为导向的培训体系
构建以战略为导向的培训体系
摘要：二十一世纪是知识经济的时代,随着全球经济一体化进程的加快,人力资源已逐渐超过物资资源、金融资源成为企业的核心资源,人才已成为制约企业发展的关键因素.如何更好地发挥现有人才作用,培养未来的人才是现代企业面临的客观问题.许多企业逐渐重视企业的培训工作,并加大对员工的培训力度.但是培训也呈现出一些令人尴尬的现象:员工在培训结束后依然“我行我素”,极少按照培训的`要求改变自己的行为;培训主管部门在有限的经费下开展培训活动,培训效果却总是看不到摸不着;领导层希望人才的快速成长,总感觉培训力度不够,不能满足企业发展需要;员工却感到培训成了负担,没有什么实际价值.作 者：刘长虹 作者单位：燕山大学经管学院 期 刊：中国电力教育 Journal：CHINA ELECTRIC POWER EDUCATION 年，卷(期)：, “”(14) 分类号：篇2：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文
以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文
【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。
【关键词】业绩评价体系平衡计分卡
一、企业业绩评价体系的演进
企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。
企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。大致可分为三个阶段：
（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）
这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这种业绩评价带有统计的性质。伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。19，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。
（二）财务业绩评价时期（约2 0世纪初—2 0世纪9 0年代）
20世纪初，资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期，为了加强资本所有权控制和公司内部控制，以协调内部多种经营活动，需要提出更为有效的业绩评价指标体系。19，美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标，并将其分解成销售利润率和资产周转率，即杜邦分析法。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代，美国许多企业将着眼点部分地转向企业长期竞争优势的形成和保持，非财务指标在业绩评价中的作用越来越大，比如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等指标被运用。但是，他们的注意力基本上还是集中于财务业绩，而不是其它。
（三）企业战略经营业绩评价时期（2 0世纪9 0年代—目前）
20世纪90年代，企业的经营环境开始发生重大转变，传统的财务指标由于具有短期性和易操纵性等特征，已越来越不能满足置战略于核心地位的战略业绩评价的要求。新时期的经济呼唤新的业绩评价体系的产生。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿合作，用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个方面对企业进行考察，财务指标和非财务指标相结合，强调企业可持续发展。
二、以战略为导向的企业业绩评价体系构建
（一）以战略为导向的业绩评价体系模型
我们通常所说的企业业绩或者绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织最终运营管理的成果，个人绩效，是个人是否按照公司要求和规则去做事。
业绩管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（战略目标和经营计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建KPI指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效回顾），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是业绩管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。
所以说业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人的业绩、最终实现企业战略目标。企业所有行为最终为创造业绩，业绩基于战略与执行两大要素，企业业绩评价体系的核心概念就是支持企业有效执行战略，达成最终绩效（如图1）。
（二）以战略为导向的企业业绩评价体系构建工具：平衡计分卡
1、平衡计分卡的由来平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰。09 77企业管理（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。经过将近的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2、平衡计分卡的涵义
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。
三、L企业以战略为导向的业绩评价体系构建并应用
（一）L企业背景介绍
L企业原来是一家贸易公司，主要以进出口贸易为主，近几年在战略转型方面进行了诸多有益尝试，大部分核心业务的经营内涵发生了很大变化，已成为横跨多个业务领域，涉及贸易营销、实业生产、物流运输等多个业态，组织架构层级复杂的集团控股型公司，原有的业绩评价体系已不能很好地适应业务发展的需要，甚至从某种程度上束缚了核心业务的持续健康发展。存在的问题主要表现在：1、业绩评价指标体系基本以收入和利润等短期财务类指标为主，缺乏对业务核心竞争力和持续发展能力等方面的关注；
2、不同业态的业务都以财务指标为标准进行“一刀切”式的业绩评价，无法突出不同业务的行业特性、转型阶段，不利于绩效考核的公平性，达到有效激励目的；
3、业绩考核方式“重结果、轻过程”，原有业绩评价和考核主要是依据经营期末的财务成果进行考评，缺乏对业绩实现过程的动态分析和控制；
4、各级管理者及员工薪酬与所属组织的.绩效之间的关联不尽合理。
结合存在的这些问题，L企业对其业绩评价体系进行了全面改革。
（二）以战略为导向的业绩评价体系在
L企业的应用L企业实施业绩评价体系改革的目标旨在紧紧围绕业务的战略发展诉求，形成从业绩指标设计、跟踪、评估到考核与激励的全面管理体系，从而有力地推动公司战略的有效实施和组织绩效的持续提升。
L企业业绩评价体系改革主要有如下举措：
1、加强组织绩效管理的机构保障结合对业绩评价体系进行改革的需要，公司在总经理领导下对预算及评价委员会进行了相应改组，委员会由分管战略、精益、财务、商务、法律、IT、投资项目管理的公司高管以及财务、人力资源、审计稽核及绩效管理等职能部门负责人组成，使委员会从专业构成上能有效保障公司对业绩评价的全面管理工作。同时，公司成立了专门的绩效管理部，作为公司预算及评价委员会的专门办事机构，具体负责组织和推动公司的业绩评价管理工作。
2、更新组织绩效管理的观念
L企业原有的业绩评价并未严格界定组织绩效与个人绩效之间的区别和联系。重新对组织绩效和个人绩效进行了梳理，明确组织绩效管理不以单纯的考核为目的，而作为公司董事会/管理层与下属业务部门定期进行绩效沟通、并推动行为改善的重要抓手，直接支持公司管理层更加全面深入地管控下属组织单元的战略及运营质量，以推动公司综合能力的构建，并动态实现战略实施所需资源的匹配，关键业绩指标也是事业总部CEO管理其业务战略执行和日常运营的重要工具。除强制性指标外，组织业绩指标更关注如何贯彻业务战略意图、实现业务可持续发展亟需培育的核心能力等，同时强调组织绩效从预设目标、历史水平和行业标杆三个维度进行评估，以全面客观地发现影响组织绩效提升的关键性短板，从而找准相应的行动计划。
在个人绩效层面，从公司总经理开始的各级管理层及员工的个人业绩考核指标将从各级组织绩效KPI指标中提取（或分解）出关键项，形成个人的绩效考核目标。在新的个人绩效考评体系中，个人绩效结果主要由个人绩效目标的完成情况决定，但是个人绩效激励方案还要在一定程度上与所属组织的绩效结果进行关联。
3、完善组织绩效覆盖面并尽可能量化目标业绩评价体系改革工作涵括所有组织，KPI指标分为三个层面进行，即公司、各业务单元和各职能部门。公司层面的绩效管理表突出公司整体的战略重点，旨在最大程度地驱动解决公司在实现跨越式发展中面临的一些关键问题，同时也关注公司长期发展所需建立的长期能力。比如产业类业务投资资本收益率、产业类业务竞争力提升、营销业务利润稳定率等指标。
各业务单元根据本部门长期战略规划及年度经营计划，在绩效管理表中体现了对公司整体战略目标的支持、所在行业的关键成功因素、业务单元战略重点目标及通用能力培育等。
同时，设计相应职能部门指标表。过去职能部门由于工作难以量化，更多地依靠公司领导层在年末的定性评判，缺少明确的绩效指标及日常跟踪管理。这次改革把职能部门KPI指标从基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升五个维度来衡量组织工作绩效，通过定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了对职能管理的绩效评估方式。
4、应用平衡计分卡建立更加平衡的综合绩效评估方法绩效管理表中的KPI指标设置力求客观公正的反映业绩成长，也尽可能综合衡量短期绩效与长期能力的合理平衡。业务单元从战略目标分解开始，运用平衡计分卡方法从财务视角、内部运营视角、客户视角及学习与成长视角来衡量业务单元的组织绩效。
以某业务的KPI设置为例，此业务战略更关注快速成长、通过全产业链整合成为行业领导者，通过对其战略实施的关键成功要素层层分解而得出了相应的KPI指标。例如，针对资本投资效率设置了投资资本回报率、针对工厂生产效率设置了产能利用率、针对供应链管理和可靠交付设置了交付质量差异和完美交付比例等KPI指标。因此，KPI指标体系的设计体现出公司对组织绩效的关注重点从较为单一的财务回报逐步向更为平衡和全面的业绩评估与管理进行转变。
5、突出不同业务的业态和行业特点业绩评价体系设计从指标和权重两方面来区分不同业务的行业特性以及战略定位。KPI指标设计中除了通用财务类指标，还包括不同行业的关键成功要素；公司层面的KPI指标设置明确区分了综合产业类业务和营销类业务的战略定位，对于产业类业务更注重资本投资回报率和竞争力提升，而对于营销类业务更注重盈利的稳定增长和健康的现金流贡献。另一方面，不同业务单元的关键业绩指标权重反应了公司对不同业务单元的战略定位。
职能部门关键业绩指标的权重在一定程度上反应了各部门职责定位侧重点的不同。基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升等五个纬度不同的权重设置，既反应了各职能部门当前在管理规程及制度建设上的优化需求，也反映了不同职能部门在未来业务运营及战略支持上的职责定位的不同。
6、强化组织绩效管理的过程控制和持续改善业绩评价体系改革的重点在于改变过去单向评价式的绩效管理方式，注重通过定期的双向互动、偏差分析及纠偏措施动态跟踪来完善业绩管理的过程控制手段，突出绩效实现过程中的业绩分析、绩效导向与持续改进。在某种意义上，组织绩效管理相对淡化考核，强化自我差距分析和自我完善，并通过绩效回顾方式驱动各级组织的行为改善，持续提高企业的综合能力。
（三）以战略为导向的业绩评价体系应用效果L企业通过业绩评价体系的改革达到了一些可喜的效果：1、聚焦战略、打造企业软实力。结合企业长短期发展目标、内外部管理诉求，针对战略推进关键成功要素建立起KPI指标体系，多维度评估企业发展软实力，有助于培育核心竞争力。
2、传递压力、强化责任意识。通过组织（部门）内部对KPI指标的分解，把组织绩效转化到部门绩效、落实到员工个人绩效。通过层层分解与传递，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识，并引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
3、整合信息、完善内部管理。把KPI与日常管理做对接、健全与完善对日常工作质量、效率的数据统计口径、管理跟踪渠道，以监控运营的健康程度。
4、提升绩效，促进管理改善。通过内部的绩效回顾方式，分析造成关键指标差距的管理原因、挖掘内部改善机会、及时调整经营策略、动态修正目标。
5、科学考核、有助于激励配套。一个好的业绩评价体系能科学、公正、全面评价组织与员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气、促进员工发展。
篇3：以战略为导向的绩效管理体系研究论文
以战略为导向的绩效管理体系研究论文
摘要：
文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点，阐述了战略导向绩效管理的必要性，探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。
关键词：战略；绩效管理；工资考核；效标体系
一、建立战略导向绩效管理的涵义和特点
（一）战略导向绩效管理的涵义和作用。
1.涵义绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容，即做了什么，怎么做的，绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系，激励员工取得优异绩效，从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理，是指在绩效管理中，更强调个人目标要与单位战略保持一致，与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强，更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中，坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。
2.作用它能将战略目标转化为可衡量指标，进行层层分解，经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理，促使这些衡量指标落实，并引导培养单位所需的核心专长与技能知识，促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。
（二）战略导向绩效管理的特点。
1.突出战略性战略是指导全局的计划和策略。因此，员工和部门的绩效管理目标，包括工资考核制度、考核效标体系等，都必须服从和服务于单位的战略目标，二者必须保持高度协调；员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段；员工绩效考核评估的标准的制订和修改，必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。
2.强调系统性战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等，进行统筹运作、协调配合，强调系统设计。在绩效管理中，绩效工资考核评估的环节十分重要，它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务，考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据，直接影响到员工的切身利益。因此，员工十分重视绩效工资考核评估的价值，从而鞭策自己提高绩效素质，它对单位战略目标的实现非常有利。
3.坚持人本性人力资源是单位的最宝贵的战略资源，也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的人才结构合理、培养和使用，高度关注人力资源资本的优化配置，促进人才合理流动，形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败，尽可能满足员工的合理需求，为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明，单位对人才的全面发展的重视和引导，是绩效管理的重点，坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。
二、战略导向绩效管理的必要性
（一）保证单位战略目标顺利实施
单位里的人力资源部门是一个战略性的部门，人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的.战略性目标上，通过建立健全高效率和高绩效的管理机制，最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神，把他们的聪明才智激发出来，全面提升单位的创新能力、履新能力，提高战略定力和核心竞争力，从而保证单位战略目标顺利实施。
（二）引领绩效管理朝着战略发力
绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段，运用战略导向绩效管理，就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用，管理者和员工凝心聚力，心中有战略，发力有方向。大家明白，绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果，决定自己的福利、待遇和职务升迁，如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标，就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。
（三）促进单位青年人才快速成长
培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理，尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核，尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”，营造青年人才快速成长的宽松环境，让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手，脱颖而出。
三、战略导向绩效管理的实现路径
（一）明确战略导向绩效管理的指导思想
首先，强调人力资源绩效管理要以“人”为核心，视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源，核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次，突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动，如绩效工资考核、效标体系建设等，必须与单位的战略动态相匹配，要整合绩效管理的所有要素和资源，调动单位内外的一切积极因素，充分发挥正能量的巨大威力，为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献，要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次，在单位制订战略目标中，必须坚持“五大理念”（即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”）的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心，绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中，要把五大理念细化成具体的各项对应指标，加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时，创造属于自己的价值，迸发出自己的火花，燃烧自己的潜能，在敬业创业中建功立业。
（二）优化战略导向绩效管理的工作流程
以流程为中心来组织和安排，着眼于整个流程，把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化，要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一，对达到目标的过程形成共识；二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握，即除了结果导向、应用导向，更重视达到目标的过程，即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在，对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要，它能促进管理流程和业务流程优化，掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量，最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程，不是简单的任务管理，而是特别强调在整个工作流程中，要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。
（三）制定战略导向绩效管理的工资考核制度
工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分，因此，格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此，笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述，该单位在实施战略导向绩效管理中，根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见，制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。
1.明确总则做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺，即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持，即坚持客观公正、民主分开、注重实际；坚持根据岗位特点，分类考核；坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合；坚持效率优先，兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高，通过进一步完善绩效工资考核办法，制定奖励性绩效工资考核办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性，达到提高工作效率、提高服务质量，最终实现单位的战略目标。
2.确定绩效管理的工资构成绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行；奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标，由单位经过统一考核分配。
3.确定绩效管理工资的组成项目
（1）基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项，经单位规定的七项考核细则，按月考核发放。
（2）奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项：季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。
4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组单位一把手任组长，副组长由单位领导中副职担任，组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核，并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。
5.规定绩效管理工资考核内容一是对各科室部门的考核：根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核，年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核：按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核，年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面，并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准，定性定量逐月进行考核，年终再进行年度综合考评。
6.进行绩效管理工资考核绩效管理采用逐级考核的方案，每月考核一次。具体分八个步骤：
（1）单位领导按自己分管科室进行考核；
（2）各科室负责人考核本科室人员；
（3）各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室；
（4）办公室收集汇总各科室人员月度考核表后，于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导；
（5）绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论，形成初步结果；
（6）把初步结果向被考核人（含部门科室）反馈；
（7）被考核人、被考核科室部门，如对考核初步结果存有异议，可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述；
（8）考核领导小组对申诉经过再次调查核实，形成最终结论。
（四）建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系
战略是单位发展的方向和目标，是长期发展的愿景（一般3-5年）。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境（含市场环境、上级政府部门的政策环境等）、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此，建立绩效考核效标体系时，必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用，效标体系必须具有可操作性。
1.考核指标体系与战略目标相协调为了保证考核指标体系的统一性、一致性，保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选，即根据单位发展战略，分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例，该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》，还根据各职能科室的特征，制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条，在定量指标与定性指标的掌握比例上，一般为2：1或3：1。
2.标准体系与战略目标相协调单位战略规划了单位的总目标，为了实现这个战略规划，可以采取两种方法。其一是：自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力，战略目标分散到每个员工的身上，起到千斤重担众人挑，各自努力保总目标。其二是：自下而上。即由员工根据各自的实际，制定个人目标，当个人目标与单位总目标有差距时，单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。
3.考核标准设计与战略目标相协调考核标准设计的高低与优化，直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高，多数人完不成，挫伤积极性，失去激励作用；标准定得过低，员工不经过努力就能完成，也会失去激励作用。优化标准设计，其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此，考核标准优化设计十分重要，它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用；对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用；对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工，则起到鞭策鼓励作用。这样，单位形成千方百计完成个人指标，凝心聚力实现战略目标的良好局面。
四、结语
实施战略导向绩效管理，是单位实现现代管理的一个重要组成部分，也是我国进入全面建成小康社会进程中，单位必须面对的一个重要现代管理课题。笔者单位实施战略导向绩效管理尽管还处在起步阶段，但对于单位的可持续发展和战略目标的实现，已经取得十分明显的成效。由于本课题研究内容涵盖宽泛，许多问题还有待深入探索，笔者愿意同专家、学者、同行一起，深耕细作，终将取得更加丰硕的成果，让世人拭目以待。
篇4：浅谈“以就业为导向”高职人才培养体系的构建论文
浅谈“以就业为导向”高职人才培养体系的构建论文
论文关键词：高职教育；就业导向；人才培养；体系构建
论文摘要：高职教育坚持以就业为导向的办学理念，是以人为本，构建和谐社会的具体体现。高职院校应以就业为导恂．从专业设置、课程开发、教学制度改革、“双师型”师资建设、“双证”式学生培养、创业教育的开展等方面，构建人才培养体系。
高等职业教育实质上就是“就业教育”。高职教育应由传统的升学导向向“就业导向”转变．学科本位向职业能力本位转变，切实坚持“以服务为宗旨，以就业为导向，产学研结合”的办学方针，并将“以就业为导向”的办学理念贯穿于人才培养的全过程。
一、以社会需求为结合点。科学设置专业
专业既是学校进行教学的基本单元和载体．又是社会需求与学校教育的结合点高职院校的办学水平和地位．主要取决于它的专业特色和社会对其专业人才的需求以就业为导向设置专业．一是要按照面向社会．适应市场服务企业的原则．主动适应就业市场人才需求变化设置专业这种变化主要是指人才市场对各种职业素质的从业者的需求数量和发展趋势．通过市场调研和分析．确定开设社会急需的新专业．改造甚至取消就业形势不好的老专业．使新老专业相辅相成，合理搭配。二是要按照科学技术发展的趋势和社会发展对职业演变的影响及时开发新的专业。随着科学技术的进步和社会的发展，职业内涵也在不断变化．专业知识和专业技术日新月异。敏锐地捕捉职业种类和内涵的变化趋势．适度超前地开发新专业，同样体现了以就业为导向的办学理念因此．专业设置应采取宽窄结合．以宽为主的原则．横向上拓宽专业口径，淡化专业界限，纵向上延伸专业内涵．扩大专业服务范围。这样既体现了职业岗位的需求．也体现了人的可持续发展的需要，使专业设置在体现方向的灵活性、适应性的同时，又具有科学性、前瞻性和相对稳定性．使保证教学质量和开发新专业的辩证关系得以正确处理三是高职院校专业设置的过程中．还要考虑到自身的特色和行业优势对有行业优势，校企结合紧密的急需人才专业积极开设．对社会需要且学校有长期办学特色的专业应保持稳定专业设置切不可“一哄而上”和“一哄而下”．否则就难以实现为社会培养高素质的高等应用型人才的目标。四是每个专业的培养目标应该是具体、可操作的，而不是抽象的专业培养目标必须明确指向某一职业群．使受教育者不但具有在某个岗位就业的竞争力，而且具有适应职业变化的能力，具有在某一职业群中就业、转岗、晋升的基础。
二、以职业能力为本位。合理设计课程
以职业能力为本位开发课程．设计课程内容，是构建高职教育人才培养体系的关键。在课程开发与设计的过程中应考虑以下几点：
1．学校应积极争取行业、企业参与课程的开发与设计．使行业企业成为课程开发的重要主体。主要形式有：一是成立由行业、企业专家和技术人员参加的专业建设指导委员会．让行业、企业直接参与开发和设计课程，发挥行业、企业在课程开发建设中的指导作用。二是学校与行业、企业建立稳定的合作关系，根据行业、企业对人才的需求“订单培养”．“量身订制”培养方案和设计课程教学内容。
2．根据岗位需求和职业能力分析开发课程在课程开发的过程中．应以岗位需求和职业能力为出发点．分析职业基本能力要求及具体职业岗位的工作标准明确职业岗位的人才规格．知识结构、能力结构的目标定位，经过职业能力分析．形成能力标准．再将能力标准转化为课程。由于课程目标瞄准某种职业。落实到具体岗位，因此．人才培养方案的课程设置就能清晰体现就业方向使课程目标直接与就业目标挂钩．既可以缩短专业人才培养与社会需求之间的距离．也为学生毕业后直接上岗创造了条件。
3．以职业能力为本位设计课程内容高职的课程教学内容的设计．应从知识本位转向能力本位要注重课程教学内容的实际、实用，突出实践性。基础理论以应用为目的．以“必需、够用”为度。应以职业能力为本位设计课程内容，使培养的学生既有较高的职业技能．又有一定的职业岗位转换的适应能力．从而获得较强的就业能力和可持续发展能力。
三、以职业岗位要求为标准。改革教学制度
高等职业教育的.教学应根据地区、行业和企业对人才的需求状况，尤其是职业技术与职业岗位的要求，推行以就业为导向的灵活、多样、开放的教学制度。这种灵活、多样、开放的教学制度，其主要核心表现在推行工学结合的弹性学制，开放性的教学方式和灵活多样的学习方式等几个方面。
1．推行“工学结合”的弹性学制。在社会经济快速发展的今天．传统的学年制教学管理在高职院校很难实现以就业为导向的教学任务。根据企业职业岗位的要求和学生的需要．推行“工学结合”的弹性学制，是高职教学制度改革和创新的重要一环。“工学结合”的弹性学制应包括两个方面：一方面，在学年制教学管理的情况下，采用工学交替、顶岗实习等形式，分阶段完成学业，给学生以自主发展的空间和为就业创造条件，从而形成和完善终身教育体系。另一方面，逐步实行学分制，或在学年制的基础上引进学分制的一些灵活机制，如选修制、辅修制、双专业等．鼓励学生在完成必修学分的前提下，积极参加社会实践和辅修其他课程，从而整合教学资源，激发学生的学习积极性．为培养社会紧缺的技能型人才创造条件。使学习基础好、学习主动性强、综合素质高的学生早成才、早就业。
2．实行开放性的教学方式高职教学应是一种开放式的教学过程，其教学不是简单地向学生灌输书本上的概念和结论，而是向学生提供多种学习方法和学习条件。如提供各种学习参考资料，网络课件，应用软件，实训场所和实训设备等让学生学会自己探索和思考，并在探索和思考中掌握专业技能同时．对学生的考核不能拘泥于单一试卷的评价方式．而更应注重在实际工作情景中考核学生的实际操作能力．注重一线职业岗位人员以职业岗位的标准对学生的评价和考核这种开放式的教学方式．体现了以人为本的教育理念．把对学生学习能力的培养和实际工作能力的训练放在突出位置．对学生就业能力的养成具有重要的现实意义。
3．采用灵活多样的学习形式高职教学应采用灵活多样的学习形式，引导学生学会学习．学会自我更新知识和技能。改变教师只管教，学生只能听的注入式教学法积极推广启发式、引导式、讨论式的教学方法，激发学生的求知欲，调动学生学习的积极性和主动性为了使学生从单纯的课堂学习环境转入灵活多样的理论与实践结合的学习氛围，可采用与职业岗位要求贴近的“项目驱动法”、“任务导入法”、“教学互动式”等灵活多样的学习形式．从而有效提高学生的学习能力，思维能．力．实际操作能力。
四、以产学结合为立足点．建设“‘双师型”师资队伍
实践技能的培养是高职教育的重要特征这就要求高职院校必须有一支政治素质高、基础理论扎实、专业技能熟练的教师队伍相配套。必须以产学结合作为立足点．建设“双师型”的师资队伍建设“双师型”师资队伍．应从两方面着手：一方面．应注意改善教师队伍的结构．走专兼结合之路．使学校的教师队伍中既有专职教师．又有来自行业、企业的兼职教师。通过校企合作，从生产管理第一线有实践经验的技术管理人员中；I进优秀师资和聘请生产一线的技术人员指导实习、实训通过具有生产管理实践的专家把企业、行业的最新的技术，最新的管理理念，企业文化带到学校。带进课堂，使学生了解企业的新技术．感受企业的文化，从中接受良好的职业技能和职业道德教育另一方面，应加强对专业课教师专业技能的培养和提高要求专业及专业基础课教师既要有全面的专业理论知识，又要有较强的岗位实践经验和熟练的专业技能。通过定期到行业、企业的生产第一线学习培训，顶岗实践，科技服务等形式，使其成为适应社会变化的高素质的教师一工程师f技师1复合式的“双师型”教师。即使是文化基础理论课教师，也应走向社会，了解企业，做到理论联系实际。
五、以提高综合素质为目标，实行“双证制”
高等职业教育的本质就是就业教育，其培养目标就是使学生能获得从事某个职业的实际技能和知识，成为适应生产、管理、服务一线的高技能应用型人才。所谓“双证制”是指高职院校毕业生在完成专业学历教育获得毕业文凭的同时，通过与其专业相衔接的国家就业准入资格考试并获得相应的职业资格证书或技能等级证书。使学生毕业后既可增强自身的就业竞争力，又可提高就业的适应性高职院校要实行真正意义的双证制，必须做到以下几点：
1．必须把学历教育与国家职业资格证书体系有机地衔接在一起，以专业培养目标和职业资格标准为核心设计课程内容和考核标准。把握专业的核心技能，将学生职业能力的培养贯穿教学的全过程。
2．强化职业技能训练．建立与人才培养目标和职业资格认证相适应的实践教学体系。营造仿真式的实践教学氛围．使之既能提高学生的职业资格考核的通过率．又能确保专业人才的培养质量。
3．鼓励学生获得证书的多种类多层次。随着科学的进步．技术的发展和设备的更新，职业和工种，其内涵和外延不断发生变化．单一的职业技能不能适应社会变化的发展的需要因此，学生在获得与本专业衔接的国家职业技能证书的基础上．还应鼓励学生获得“英语等级证”、“计算机等级证”等通用证书和其他职业资格技能等级证书，使学生能适应时代变化和社会发展的需要．提高就业能力。
六、以转变就业观念为目的。开展创业教育
所谓创业教育，就是开发和提高学生创业素质和能力的教育，是培养学生具有良好的知识结构和创新能力．较强的心理素质和适应能力．高度的敬业精神和社会责任感，能独立在某种职业岗位上开展工作的教育创业教育的实质是在于让学生在就业问题上转变“等机会”“靠推荐”的消极观念，树立“愿创‘敢创”“会创”的就业意识。通过创业意识的培养，创业品质的熏陶．创业能力的训练，创业心理的培育，为学生创业与就业奠定基础高职学生从一进校起就应接受系统的创业、就业教育．培养他们的创业能力与素质．增强创业意识，转变择业观念．为他们自主创业，岗位立业奠定基础。以就业为导向的高职创业教育的核心应体现在以下三点：一是对学生毕业后创业立业奠定坚实的思想基础：二是增强学生的创业意识：三是提高他们的创业能力和素质。创业教育是以就业为导向高职教育人才培养体系的一个重要组成部分高职院校必须发挥创业教育的功能．培养学生的终身发展能力。
篇5：构建培训体系提高员工素质演讲稿
各位领导、同志们：
大家好！
一元今复始，春风又一重；玉兔踏雪去，青龙腾云来！我们挥别了20xx年，带着新的向往和憧憬，满怀豪情地跨入了充满希望的20xx年。在过去的一年里职工教育工作，为精心构建培训体系，建设学习型集体，推动员工素质的提高，我们根据集团公司的要求，紧密围绕工作实际，狠抓落实，注重实效，服务于一线生产，积极构建学习培训体系，从而为切实打造出一支“学习型、知识型、专家型”的队伍而努力。
岁月不居，天道酬勤，过去的一年，是喜获丰收、硕果累累的一年，更是催人奋进的一年；过去的一年，我们同心同德，求真务实，以集团公司职工教育培训工作的基本规章、“四新”知识、非正常情况应急处置、岗位安全控制措施为主线，以强化职工岗位应知必会、提升岗位实作技能为重点，以全面开展车间、班组岗位“四个一”日常培训为抓手，通过科学分析，认真研究，精心组织，合理安排，进一步修订完善了职教管理办法，从而进一步深入强化职教管理措施、严格考核力度，全面补强了职教的基础建设，稳步提升了职工业务素质，切实转变了职工考风考纪，不断完善了职教管理制度，进一步加强了以培训结果考核为导向的职教检查力度，从而更加有力促进了职工队伍整体素质的提升。一年来的工作表现主要有如下几条；
一是精心组织，合理安排，顺利完成重点培训任务。20xx年，我们合理安排，明确分工，分层、分级地开展了重点培训工作，全年共举办培训班19期，完成作业人员岗位适应性培训1044人次，特种作业人员人员资格性培训134人次。同时，也通过“一周一技一练”活动，通过现场辅导和集中培训等方式，对关键岗位人员非正常情况应急处置进行了记名销号式培训，全年共完成非正常应急处置培训172人次，有效提高了作业人员的应急处置能力。
二是注重实效，强化培训，稳步提升职工业务素质。我们采取岗位练兵、技术比武、周练一技等方式，加强了职工岗位业务技能的培养，从而使职工业务素质得到大幅提升。20xx年我段举办了维修工电工和维修工电焊工职业技能竞赛活动，通过正向激励的方法提高职工的学习积极性。从而使职工业务素质得到了稳步提升，因此在20xx年，我段无一起因职工培训不到位引发的责任事故。
三是强化措施，严格考核，切实转变职工考风考纪。通过落实《后勤管理段职工业务积分管理办法》、《后勤管理段岗位等级管理办法》以及《后勤管理段职工教育管理办法》等相关制度要求，强化检查考核力度，有效地促进了职工学习的自觉性和主动性，推进了职工业务技能的提高。同时，通过严格落实职工考试纪律，严格考核作弊行为，力求真实检验职工学习成绩和实作技能，全年共上板考核职教管理各类问题228件，其中职工考试抄袭作弊问题5件，占问题总数2。19%。
四是加大教材编制力度，丰富职工学习内容。为使职工日常学习内容贴合现场生产实际，我们积极开发主要工种岗位实用性教材。编制了锅炉工、维修工、厨师、汽车司机、保洁服务员、客房服务员、餐饮服务员等专业的学习题库，编印了《锅炉工学习手册》和《维修工学习手册》，编辑了5个多媒体教学课件，并积极利用集团公司网络在线学习系统，实现了职教培训题库管理、在线学习、模拟考试、在线考试、信息管理、自动出阅卷等功能，从而丰富了日常培训形式，提高了职工的学习兴趣，满足了职工学习需要。
总结过去一年里的工作，虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
一是管理制度落实不到位。有时仍存在对职工教育培训工作的重要性认识不足，理解不深、不透；存在着对职教管理机制没有落到实处，对职教工作投入精力不足的现象，因此，在工作中，久而久之就形成了口头上重视，行动上懈怠，说起来重要、抓起来次要、忙起来不要的“软任务”现象。二是兼职教师作用发挥不到位。部分兼职教师不能起到应有的作用，虽然他们具有一定的工作经验、业务水平，但是在教学方面，还是存在着面窄、教学技能欠缺的问题。三是职工日常学习仍有死角。由于部分车间、班组检查不及时、不彻底，因此，助长了职工学习的惰性。四是培训计划内容缺乏针对性。由于职教科缺少专业性教员，以致于制定的学习计划和内容不能从职工岗位作业实际需要和生产实际需求出发，从而就缺少了长远的规划和较为系统的针对性，致使学习的计划内容不能完全贴近作业实际，就在很大程度上影响了职工学习的积极性、主动性。五是师资力量有待于进一步加强，由于我段点多线长、作业岗点分散，但专职教师配备较少，从而导致很难开展有效的集中培训学习。
培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工的学习主动性，建设一支高素质的团队是我们义不容辞的职责。在改革发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，才能使其更好地发挥他们的聪明才智，为集团公司的发展和我段的进步做出更大的贡献。
坚持按需施教、务求实效，坚持培训人员、培训内容、培训时间是培训工作的'原则。因此，在今后的工作中，我们要根据集团公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，不断增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
一、明确培训目标，建立完善制度，保障学习效果
在工作中，我们要围绕我段自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；一是我们要不断树立人才引领理念，树立科学培训思想，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，并做好上下联动、密切配合，形成职工教育一盘棋的格局；二是我们要将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。从而通过加强对员工的培训教育，进行文化理念的整合，不断来强化新老员工的服务意识和文化认同感，使员工尽快融入各项工作中。三是我们要在结合上做文章，在实效上下功夫。为了保证学习取得实效，我们要建立完善制度，做到准确定位、精心修改，从而在各项措施、目标、环节均注重突出我们的特点。四是在指导思想上，我们要按照“贴近现场、简单易行、便于操作”的原则，结合我段生产实际，围绕“三新”人员培训、关键岗位后备人才培训、“师带徒”管理办法，以及教材编制、职教问题看板考核管理等内容，突出“四新”知识、标准化作业、非正常情况应急处置能力培训为重点，通过委外送培、集中自培、背包下线等形式，分层、分级开展重点培训工作，同时，还要本着“资源共享、贴合现场、实用有效”的目的，进一步加大基础投入力度，不但提高授课质量，鼓励争先进优，还要以交流互动为主要方式，以总结交流经验技能为重点，以提高学习主动性和研究解决问题能力为目的，在内容形式上，不断创新，从而不断突出学习效果的针对性和实用性，切实提升学习的质量，进一步增强大家自主学习的积极性和主动性，切实做到了学习不流于形式，保证把学习效果落到了实处。
二、提高培训覆盖率，积极开展“教育大讲堂”活动
培训是员工最好的福利，也是员工成长发展的基础。为了确保培训教育的针对性、实用性和有效性，我们要不断地研究培训发展规律，更新观念，突破传统教学方式，要开展多角度、多层次、多种形式的培训活动，提高培训覆盖率。我们要进一步明确目标，制定方案，狠抓落实，始终把“讲”放在第一重要位置，充分保证“讲”的深度和广度，确保大家都能参与进来，都能有所收获；一是让各级管理人员带头讲，使内容涵盖各个工种的日常学习各个方面，从而做到在有理论高度和实际意义的同时，又具有很强的指导性、针对性和操作性，让大家都能有所收获。二是让外聘专家辅导讲。为展现“教育大讲堂”活动的理论高度，我们要进一步通过专题的宣讲报告，邀请行业资深专家或讲师做深入的专题辅导。三是全员互动讲。我们要通过以专业和工种的不同，以实践中遇到的突出问题为专题，采用集中授课、角色互换、讨论互动、警示教育等多种丰富而有成效的培训方式，以交流经验、技能、技巧为内容，以少数几人主讲、大家发表见解为互动等方式，增强活动的互动性、启发性，扩大学习的覆盖面，从而使各层级员工的综合素质和业务技能得到不断提高，使团队战斗力、凝聚力进一步提升。同时，在“讲”好的同时，我们也要适时的开展辩论赛、知识竞赛等各种延伸活动来活跃“教育大讲堂”氛围，积极通过其他不同的载体，来丰富“教育大讲堂”活动，调动大家的学习积极性，增强学习活动的趣味性、参与性和知晓性，从而不断提高各战线人员的业务水平，引导大家在工作之余更多地去学习岗位知识。
三、紧密结合实际，加强一线员工培训，做到学用相长
在工作中，我们要把活动与做好各项工作有机结合起来，做到工作与活动两不误、两促进，在紧密结合培训工作理念，充分认识到各项工作涉及的方方面面上，做到主动融入大局，服务大局，从而努力找准各结合点和着力点。我们要建立和完善个性化培训制度，科学规范员工培训工作，遵循个人能力提升与短期技能提高和长期素质发展结合、强制培训与自主培训统一的原则，力求使培训教育具有针对性、有效性和实用性。由于我段工种繁多、人员状况复杂，且来源于各单位的后勤部门，平均年龄为43岁，年龄偏大，职工自身素质及身体条件参差不齐的原因，因此我们针对不同岗位、不同工种来开展内容不一、形式多样的培训活动。并从培训需求角度出发，在加强专业技术骨干委外培训力度，增强其研发、创新、技术改造能力的同时，也努力做到量身打造，量体裁衣，共性培训与个性需求互补，加大对一线员工的培训力度，从而通过学习，一是使员工能认真对待各项工作的每个环节，不断提高学习的自觉性、主动性，能自觉地把学习作为精神追求、生活习惯和工作动力，不断深化对各工种工作理论和科学发展观的理解，提高理论指导实践的能力。二是能深入自主学习先进事迹，把学习先进与改进作风、创先争优、推动工作结合起来，切实发挥先进典型的辐射示范效应，形成见贤思齐的学习效果和舆论氛围。三是能不断增强独立解决问题的能力，能坚持以学习为前提，以解放思想为先导，在处理问题上更加细致、更加耐心，提升工作驾驭力，增强队伍的整体素质。
前进号角，激荡心魄；满怀斗志，再铸辉煌。20xx年，是全面完成“十二五”规划、发展的关键一年。新的一年，新的起点，新的征程，新的希望。面对宏伟的蓝图，我们必须在继续坚持抢抓机遇，乘势而上的同时，也突出重点，统筹兼顾，进一步开拓思想，改进工作作风，转变思想观念，提高工作效率，以更加饱满的热情和奋发向上的精神，坚定信念、开拓进取、追求卓越，辛勤奉献，以奋发有为的冲天干劲凝聚强大动力，以更加广阔的视野和更加执着的努力，为集通铁路再创辉煌奠定坚实的基础，为后勤管理段未来的发展写下浓墨重彩的一笔！
谢谢大家！
篇6：以战略为基础的绩效管理案例
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革，首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整，
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
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