【导语】以下是小编整理的外贸企业人才流失的原因及对策论文（共15篇），希望能够帮助到大家。
篇1：外贸企业人才流失的原因及对策论文
经过1992年到、到两次针对外贸企业开展的试点改革，以及20后再度开展的政企分离，青岛市外贸企业开始走向独立化，迎来自我发展的时代，在市场经济里起伏，相应的人力资源管理工作也面临着新的挑战。
市场经济具有动态性，而处在市场经济中的企业必然也会出现人员的流动，而人员流动是企业员工在综合考虑自身及环境的基础上决定去留的一个过程，是员工依据工作的性质、地点等因素实现工作状态间调整的过程。行业内部小范围的人员流动式可以接受也是符合规律的，但是当这种流动超过一定的限度，无论是对企业本身，还是对所处的行业来说，都将造成严重的破坏性，甚至阻碍企业与行业的壮大发展。一般来说，企业人才流动保持在15%才属于健康、良性流动。而现下我国外贸企业人才流失率已经完全超出正常水平，迫切需要得到重视。
一、人才流失对外贸企业的影响
1.增加成本投入
人才频频外流无形中会增加外贸企业的生产经营成本，加重企业发展的负担，使企业发展滞后。
一是人才投入成本的增加。一般企业在招聘一个员工之后，需要为员工负责各种人工成本、组织各种培训，这些都是企业的运行成本，如果员工被培养出来之后离职并没有为企业服务，投入得不到回报，对企业来说是一种损失。
二是增加人才重置成本。员工离职后，企业需要重新进行新员工招聘费用、培训费用、实习费用等过程，而离职技术人员带走核心技术，离职销售人员带走客户，管理人员流失给企业带来管理难题等，都会给企业造成巨大的损失，无形中增加人才重置成本。
2.泄漏商业机密
每个企业都有属于自己的商业机密，涉及到企业生产的核心技术或者商业洽谈的内部信息，都是不能外泄的，一旦泄露可能会危及企业自身，而人才流动却使企业的秘密遭到泄露的几率增大，容易给企业造成毁灭性打击。
3.重创企业文化
信息高度发展的今天，一个企业如果出现人才流失，很快就会被媒体进行聚焦报道，引发社会对企业的各种猜测，破坏企业的形象，影响企业的声望，严重的话还会降低企业的综合竞争力。
二、外贸企业人才流失的原因
1.企业内部原因
（1）缺乏科学合理的人力资源规划。科学合理的人员资源规划涉及到企业人力资源管理的方方面面，从员工招聘、入职，到职位调动、培训等，能最大限度的发挥人力资源的使用效率，使员工各得其所，在企业中发光发热，有利于员工的积极性的发挥。但是目前外贸企业中对人力资源规划的作用并没有充分的认识，依旧沿用传统的老旧的人力资源管理模式，不利于员工个人发展。
（2）薪酬待遇不具竞争力，劳动关系不和谐。薪酬是指职工在从事劳动、履行岗位职责并且达成任务后应获得的经济上的报酬和回报，广义的薪酬包括基本工资、奖金、津贴、福利以及其他各种形式的物质回报，它是构成工作报酬的一个重要方面。由于劳动关系的日益复杂，加之我国有关法律法规尚不明确，企业的劳动争议也逐年增多。员工参加工作首先是为了保障生活，一份薪酬8000的工作肯定比薪酬5000的工作更具有吸引力。
2.企业外部因素
（1）行业方面因素。人才流动主要表现在行业内部之间的流动，同一个行业中不同企业在薪资待遇，工作环境等方面都在在差异，使人员流动表现出优秀企业优秀人才越来越集中。
（2）经济和政治因素。政治经济学认为，经济决定政治，政治反作用于经济，政治环境的稳定性与先进性是保证优秀人力资源合理流动配置的.最重要因素。经济因素主要通过宏观和微观两个方面产生影响，造成人才流失现象。宏观经济政策的差异表现为地区性的人力资源向市场化程度高、人力资源和智力因素活跃、具有生命力的地区或行业集中。所以经济欠发达地区人员趋向于经济发达地区，内陆地区则倾向于东部沿海地区。微观经济环境表现在因企业形态、企业活力、发展前景等方面影响人力资源在企业间的流动。
三、外贸企业如何应对人才流失
1.不断健全员工招聘相关制度，从入口把控
员工招聘对于企业来说是一个补充新鲜血液的入口，其作用不言而喻。招聘的员工如果综合素质不过关，很容易发生离职现象，所以需要把好员工入职关口。外贸企业在招聘过程中不仅要关注人员的业务能力，更不能忽视其人品和心态的考评。对业务能力不足，但人品和心态非常好的人员，可以给予机会进行试用，进行企业人才储备。
2.加强员工的培训，引导员工进行职业生涯管理
员工在从事一个岗位后，还需要不断的进行业务能力和知识的强化，比如说英语的应用、进出口相关的法律知识等，而企业需要尽可能地为员工创造学习条件，帮助其实现自我发展。同时外贸企业积极引导员工进行职业生涯管理，了解关注员工的职业生涯计划，及时发现优秀员工的工作才干，适时地提升其职位，以留住人才。
3.重视激励机制的作用
企业要根据人才的不同特点，在实施激励措施上应多法并用，不能过于单一呆板，要具体问题具体分析，根据企业所处的发展状态和员工个人特质采取针对性的激励措施。但需要特别注意的是：激励必须坚持公平原则，要有针对性，有目的性，否则会适得其反，甚至造成负面影响，可以尝试绩效工资或者实行员工持股的方式对员工进行经济刺激。
4.针对企业因素要加强企业文化建设
员工在企业工作的氛围与整体感受，无形中都将对员工产生巨大的刺激作用，甚至比单纯的物质的激励更有用，这也是很多企业都注重企业文化塑造的原因。企业有必要根据员工的需求从工作环境和条件上不断改进，尽力给员工提供一个舒心的环境，从内心与身体帮助其释放压力；应尽快建立现代企业制度、规范劳动合同、完善劳动保障体制，给员工以安全的雇佣感；将“以人为本”的思想贯穿企业管理全程，使其能安心留下来，主动为企业发展做贡献。
5.人力资源管理理念应与国际接轨
用人理念正确与否对外贸企业的发展相当重要，外贸企业需要不断解放思想，加深对人力资源的正确认识，把人力资源作为提升企业核心竞争力组成部分， 树立能满足现代企业制度和市场经济规律的需求、符合人才成长规律、并与国际接轨的人力资源管理新理念，积极主动向微软、苹果等优秀企业学习其先进的人力资源管理理念。
在对外贸易不断发展的过程中，外贸涉及到的行业呈现多元化特征，不同外贸企业间竞争越来越激烈，在人力资源方面互挖墙脚的事时常发生。外贸企业需要建立战略性的人力资源管理体系，采用战略的眼光和方法进行组织企业构架、实施和控制公司营运，根据外贸企业自身的特点、经营的产品、主要从事的外经贸活动、中长期发展规划、面临的宏观、中观、微观等外部环境，科学地选用人才，使企业健康有序、可持续发展。
青岛外贸企业在中国经济不断发展，成长为世界第二大经济体后，迎来了更多的发展机遇，可是也存在危机。目前的人才流失就是一个发展危机，在一定程度上会制约企业的进一步发展，需要外贸企业及时意识到人才流失带来的问题并采取相应的措施，减少人才流失带来的破坏性，为企业健康发展保驾护航。
参考文献
[1] 李双兵.新经济形势下的企业人才流失危机管理研究[J]. 现代商业，（11）
[2] 范慧敏.企业人才流失的原因与对策研究[J]. 现代交际，（7）
[3] 德晓晴.企业人才流失状况与分析[J]. 中外企业家，（28）
篇2：论中小企业人才流失原因及对策探析论文
论中小企业人才流失原因及对策探析论文
摘 要：伴随经济全球化和信息化革命加剧了企业间的竞争，在市场经济体制已经初步建立的今天，中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但是同大企业相比，中小企业由于规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因，竞争能力较弱，在吸引人才、选拔人才、培育和开发人才等方面还存在许多问题，尤其是人才流失问题比大企业更为严重，在一定程度上已经严重影响了中小企业的健康稳步发展。鉴于中小企业发展的重要作用和影响，国家相关部门纷纷把中小企业的系列问题提上日程。如何积极应对人才竞争，控制人才流失，防范和化解人才危机，是中小企业决策者需要从战略高度考虑的严肃课题。
关键词：中小企业；人才流失；对策
改革开放以来，特别是进入新世纪以来，我国中小企业不断发展壮大，已成为国民经济和社会发展的重要力量，在繁荣经济、增加就业、推动创新、改善民生等方面，发挥着越来越重要的作用。资料表明，截止上半年，我国中小企业在数量上已经达到7000多万户（含个体工商户），占全国企业总数的99%以上。截止底，在工商注册登记的中小企业已达1023万家，占全国注册企业总数的99.1%，流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，外贸出口占70%，提供了近80%的城镇就业岗位。可以这样说，中小企业在一定程度上影响着地区乃至整个国家经济的繁荣和社会稳定。
鉴于中小企业发展的重要作用和影响，国家相关部门纷纷把中小企业的系列问题提上日程。通过分析和调研得出，中小企业在满足人们多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有独特优势，但是在其持续发展方面普遍存在着较多的瓶颈，究其本质问题而言。是因为中小企业规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因，在吸引人才、选拔人才、培育和开发人才等方面还存在着较多的弊端和不足。下文，笔者将就中小企业人才流失做深入地剖析。
1 中小企业人力资源管理的特点
1.1 中小企业拥有灵活的用人机制
鉴于中小企业的发展历史和成长特点，其初创阶段规章制度相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。特别是中小企业的用人机制具有很大的自主性和灵活性，表现在人力资源配置方面：基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。
1.2 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁
相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。一般而言，中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失。
1.3 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键
目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。
所谓合适的人才，就是最能满足企业需要的人才。中小企业在用人上不要好高鹜远，中小企业不可能像大企业一样抽出巨额的资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。因此，中小企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。
2 中小企业人才流失成因
2.1 企业方面
2.1.1 企业的管理体制存在弊端。我国的中小企业在创业初期大多使用家族式的管理模式，这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的.局限性。
2.1.2 企业的人才管理理念存在误区。我国的中小企业在人才管理上往往存在着很大的误区。一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，企业管理人员多采用自我投射式的方式想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。
2.1.3 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆 。由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。
2.1.4 企业的人力资源管理策略欠科学。在管理过程中，我国的中小企业对人才往往只重引进不重培养。而且在招聘过程中没有坚持能岗匹配原则，往往喜欢高学历人才，而不论其是否适合本企业的发展需要。不少中小企业出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一个成型的人才培训计划。
2.1.5 随意选拔与配置人才。（1）在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉；（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手；（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。
篇3：中小企业人才流失的原因及其对策的管理论文
中小企业人才流失的原因及其对策的管理论文
【摘要】在中小企业的生存与发展过程中,人才是企业生存和发展的最重要资源。中小企业由于自身给员工的发展空间与发展机会不够、绩效考核机制不够合理、缺乏良好的企业文化等因素造成人才的流失,文章从多角度分析了中小企业人才流失的原因,并提出了相应的对策。
【关键词】中小企业;人才流失;对策
中小企业的人才流失原因主要有社会因素、组织因素和个人因素。社会因素,主要指人才流动观念的更新和受功利价值观的影响。组织因素,就是指企业因自身存在不足而导致人才流失。个人因素,主要是指跟个人要求有关的因素,如个人的收入、自我价值实现、住房、家庭、社会保障、工作条件、人际关系等。社会因素与组织因素作用于个人因素,对人才的流失行为起主导作用。从具体的个人看,往往是几个因素综合起作用。
一、中小企业人才流失的原因
(一)中小企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前,成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件,而就我国中小企业总体来看,企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在:一方面,企业自身发展的前景不明确。由于我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重,根本就没有长远发展战略目标,使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工,人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系,融为一体。因此,一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面,企业为员工提供的成长空间有限。这首先表现在,家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的,家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路,限制了非家族成员的发展空间。其次,企业为员工提供的培训机会十分有限,而有统计资料表明,在培训机会少的情况下,44%的员工会在1年之内更换工作。
(二)区域经济发展程度和收入差异因素
目前我国区域经济发展不均衡,欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区,在同等劳动强度下,收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了中小企业的人才流失。
(三)缺乏科学合理的绩效考核机制
中小企业的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在:绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当,考核和评估标准较单一,不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系,不能将企业的人才分类(如稀缺人才、特殊的无人代替人才等),不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性,使人才难以充分发挥作用,导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。
(四)缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不同,容易造成个人价值观念与企业的理念错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、中小企业留住人才的策略
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的。但与大企业相比,中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点,并且人才在企业的发展机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手:
(一)给员工一个发展的空间和提升的平台
提供较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,可以从以下几方面着手:1.建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。在很多企业,一旦出现岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;也有的企业,即使想到了先从内部提拔,但由于没有完善的内部竞聘机制,或者是因为太熟悉内部员工,看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点,到最终,还是会考虑从外部招聘,在他们眼里,总是“外来的和尚好念经”的。事实上,这对员工的打击相当大,当员工觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力, 这样既不利于激励员工,也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
2.对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工, 但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对员工辅以平级轮岗,用新的岗位、新的工作、新的挑战,激起员工的工作热情,同时,也让员工学到更多的知识和技能,有效提升员工的综合素质,为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
3.给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。可见,对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋,你就会发觉,培训可以无处不在,可以随时随地,如现在流行的一分钟培训。
(二)提供有竞争力的薪酬水平
1.首先,调查清楚同行薪酬水平。只有这样,你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平。另外,对于不同行业有共性的岗位,你还得清楚社会岗位水平。因为这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制,如果你给出的岗位薪酬水平过低,即使在行业中有一定的竞争力,也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。
2.对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。即使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,才可能吸引住核心员工,我们说,普通员工流失,随时可以 (下转第50页)(上接第56页)信手拈来,但重要的、核心的员工一旦流失,对企业将会产生不可估量的损失。
3.奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工,不妨对之实行重奖。这样做的好处是,一方面可以提高员工的收入水平(员工也会计算收入),另一方面,对员工也可产生有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。
(三)运用企业文化
一种优秀的企业文化,不是一天两天就能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。但是,我们的员工却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的',他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,有了凝聚力的团队,自然就有生命力。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争,出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化,它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一种优秀的企业文化,不是一天两天就能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是 有价值的。
一个企业有了积极向上的文化,就会重视科学,尊重人才,吸引客户,创出名牌。企业文化,不仅仅是一种准绳,一种信念,一种象征,更是一种凝聚力。
企业文化的主要作用有:凝聚作用,企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起,使每名职工产生归属感和荣誉感;激励作用,企业文化注重研究的是人的因素,强调尊重每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺度,能最大限度地激发职工的积极性和创造性;协调作用,企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念,对很多问题的认识趋于一致,增强了他们之间相互的信任、交流、沟通,使企业的各项活动更加协调;约束作用,企业文化对职工行为具有无形的约束力,经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则,实现外部约束和自我约束的统一。所以,优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业留 住、吸引更多的人才,成为企业不可估量的无形资产。
篇4：人才流失的原因及对策有什么
(一)不遵守诚实守信原则。在社会主义市场经济条件下,遵守契约,言而有信,是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象,企业就不能生存和发展。但在实际工作中,一些企业往往不遵守诚实守信原则,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至工资奖金都拖欠。长此以往,必然造成人才流失。
(二)缺乏企业文化。在一些企业内,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。在这样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。
(三)对员工的培养不够。人的素质的提高,一方面,需要在工作中认真钻研和探索,另一方面,也需要有计划、有组织地培训。虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才,但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。在实际的管理中,一些企业只让员工努力工作,而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家,却没有营造出相应的环境和气氛,企业缺乏向心力和凝聚力,员工缺乏主人翁意识,这样也会造成人才流失。
(四)激励机制缺乏。每位职工在为企业做出贡献的同时,都希望自己的劳动得到企业承认,他们不仅关心收入的绝对值,还关注收入的相对值。企业如果不建立相应的激励机制,员工即使正常的工资奖金都能拿到手,但如果不能让贡献大、业绩多者得到更多的回报,必然会挫伤他们的积极性,导致优秀员工离开企业。
(五)忽视了身边的人才。身边的人才一般以两种状态存在。一是使用不当而被埋没的人才;二是潜在的人才,即有发展前途,只要注意培养和大胆使用便可以成为人才的人。而短视者不去学伯乐如何辩才、识才,而一味地相信“外来和尚好念经”,往往不顾实际,不计成本,想方设法到外面“招贤纳士”。这不仅会导致人才成本增加,企业原有员工的积极性不高,内部凝聚力不强,还将造成人才流失。
(六)盲目引进人才。随着科技的发展和社会的进步,人才的作用已越来越被人重视,但不可否认,当前引进人才存在着盲目“追高”的现象。一些企业不是根据自身发展需要和经济实力引进专业对路的实用人才,而是片面追求高学历、高职称。为了引进高学历、高职称人才甚至不惜血本,结果虽然花了很大的力气引进了“人才”,但在具体工作中,人才的作用不能得到充分发挥,英雄无用武之地,他们不安心工作,最终还是离开企业。
篇5：人才流失的原因及对策有什么
1.建立现代企业制度，完善企业内部管理。
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。
但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。
科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的约束机制;并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以，我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。
2.树立“以人为本”的企业文化
在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。
3.内部管理规范化。
企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理，建立完善的企业管理制度。
第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划及计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。
第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。
4.建立制度化约束机制。
一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。
其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入-产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。
也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
人才流失的影响
企业的代价
对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：
首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低;
其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会;
另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。
对中小企业而言，频繁的人才跳槽行为，给一些生产带来不小的打击。无论是宝贵人力资源的流失，还是对于企业发展至关重要的核心技术及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展停滞，甚至陷入困境;其次，某些员工的离职会造成群体心里动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，这种损
人才流失
失是难以估计的!
社会的不安
正常的人力资源流动是一种社会的正常现象，是劳动力市场成熟的标志之一，然而中国中小企业员工跳槽，常常集中在某几个热点行业，而且流动的速度过于频繁。这样一来，人才流失问题就会引发社会的不安和对社会信用机制的呼唤。
个人的损失
跳槽对于跳槽者个人来说，如果出现频繁跳槽，企业就不得不对其忠诚度、责任心和工作能力有所怀疑了。同时，过于频繁的跳槽对于个人的职业规划的实施也是不利的。
篇6：中小企业人才流失及对策研究
自从加入世贸组织之后，我国的国民生产总值和进出口贸易额出现了大幅度增长，其中，中小企业的力量不容忽视，但是，在其发展过程中还存在着许多令人担忧的问题，最突出的是人才问题，中小企业本来吸引人才竞争力就较弱，随着我国市场经济的迅速发展，还出现人才不断流失现象。人才是企业发展的关键，中小企业只有妥善管理和开发人力资源，才能最终保证企业的可持续发展。?
1 中小企业人力资源管理的特点?
现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励 、控制与调整、开发等。中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。?
1.1 中小企业拥有灵活的用人机制?
产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。?
1.2 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁?
中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，一般而言，中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。因此，一方面，中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征，不要对人才的流动存在恐惧感;另一方面，也要加大对企业关键人才的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。?
1.3 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键?
所谓合适的人才，就是最能满足企业需要的人才，企业能够满足其追求工作的动机，而且认同现有的企业文化，能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高鹜远，中小企业不可能像大企业抽出巨额的资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。因此，中小企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。?
篇7：中小企业人才流失及对策研究
2.1 企业规模小?
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。?
2.2 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆?
由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。?
2.3 落后的人才观念，随意选拔与配置人才?
(1)在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。(2)是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。(3)中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的.工作环境，导致人才流失。?
2.4 忽视员工培训和人才自身事业的发展?
中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。
3 应对人才流失的策略?
3.1 环境留人，营造积极向上的用人环境?
(1)应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。?
(2)应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。?
3.2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度?
(1)建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。
(2)建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高;另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。?
3.3 文化留人，塑造良好的企业文化?
如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。?
(1)营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。?
(2)应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。?
4 结束语?
中小企业是国民经济重要发展力量之一，而人才优势是企业发展最为关键的因素，中小企业频繁人才流失的原因是多方面的，流失对企业造成代价很大，也给社会和个人造成一定的负面影响，中小企业必须在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等多方面采取措施，尽可能减少人才流失，保证中小企业的健康发展。?
【参考文献】?
[1]?邓瑾轩.人力资源管理[M].重庆：重庆大学出版社，.?
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[3]?孙健敏.关于跳槽的“社会协同论”[J].中国人力资源开发，，(7).?
[4]?叶军.忠诚雇员的经济意义和培养雇员忠诚度的对策[J].南开管理评论，，(7).?
篇8：探究企业核心人才流失的内部原因及对策
核心人才的离职原因是多方面的，有人才自身因素，有社会因素，有企业内部的因素，比如：对公司的薪资福利不满意;公司沟通不畅，员工心生怨意;员工自身发展需要;社会背景因素等等。外部的因素我们无法去改变，与其怨天尤人，不如把目光转向企业内部，找到自身原因，切实采取措施，推动企业完善和发展。核心人才流失的主要内部原因有以下三个方面：
2.1 核心人才认为自己没有得到公平的回报 在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等问题，都会引起核心人才的不满。薪酬分配不公平，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业核心人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏核心人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的核心人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入偏低或者经济收入无法体现个人价值时，核心人才的流失便成为必然。
2.2 核心人才没有得到满意的发展环境 核心人才作为人才中的一个特殊群体，具有鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、规则透明、文化健康的内部环境。好的内部环境包括完善的晋升机制，科学的员工职业发展规划，合理的人力资源配置，健全的培训体系，有效的激励机制，丰富的企业文化等等。当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够公平，没有形成一种有利于核心人才发展的氛围时，核心人才在企业里往往难以生存;当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，核心人才就难以发挥出应有的资源效能，个人价值得不到充分体现，从而对企业逐渐丧失信心，失去动力。
2.3 核心人才的职业目标与企业的发展不匹配，员工的发展超过了企业的发展 在企业发展的同时，员工在自己的职业生涯中也在不断的发展，包括技能的提升、经验的积累、性格的塑造、意志的锤炼等。当员工的发展提升至一个新的台阶后，他在内心会对自己的岗位或对企业提出新的要求。当需求长时间得不到企业的反映和满足，若此时企业自身发展已跟不上市场经济发展而造成综合能力较低，与市场其他企业相比缺乏竞争力时，核心人才便会心生去意。一旦在外面遇到合适的机会，便会挂靴而去。从某种意义上讲，人才的离职也无可厚非，因为“人往高处走，水往低处流”。
3 减少核心人才流失的对策
3.1 建立科学合理的薪酬激励机制，提供合适的薪酬福利保障 薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可;薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，符合市场的价值规律，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平;薪酬的重视贡献指的是薪酬机制要起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度等必须针对核心人才的特殊贡献，给予政策性倾斜和特殊的奖励，例如可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩等。
3.2 加强内部人才管理，建立合理的人力资源管理机制，创造适应核心人才发展的环境 首先，企业应有完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，根据人力资源战略规划，适配相应的人才，做好核心人才梯队建设，合理规划员工职业生涯，让员工的成长和公司的发展有机地结合，形成和谐统一的整体，保障核心人才的供给和支持。
其次，企业能够持续的做好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上的核心人才处于高绩效的工作状态。这需要完善、科学的岗位管理、绩效管理，以及企业领导人的负责、重视和践行。
再次，企业需构建优秀的企业文化，增强凝聚力。让核心人才在一种“尊重人、关心人、培养人”、“和谐团队”、“改革创新”、“参与决策”的氛围中工作。这样，既在团队中增强了凝聚力、激发了创造力、提升了团队协作性，又让核心人才产生一种对企业的认同感、归属感和使命感。
3.3 加强企业自身的发展。企业自身的发展是留住人才的前提 企业要不断加快技术创新，科学发展，不断提升经济效益、地位和知名度，从根本改变适应核心人才发展的物质待遇和精神待遇。同时，要通过制定企业发展战略目标来激励核心人才努力工作，用美好的愿景，包括“前景”和“钱景”去鼓舞、激励核心人才奋发向上，勇往直前，使核心人才对企业发展前景充满信心，感到留在企业有奔头，有发展。只有企业不断发展，以保证和人才的发展相匹配，才是真正解决核心人才流失的根本。正所谓“是雄鹰，就给它翱翔的天空;是骏马，就给它奔驰的草原;是蛟龙，就给它遨游的海洋”，否则核心人才的发展和公司的发展不一致，留住人才尤其是核心人才无异于缘木求鱼。
参考文献：
[1]祈蕾蕾.企业人才流失的问题研究[J].天津大学管理学院院报，，(06).
[2]姚峰.核心人才成长环境问题及其优化[J].北京经济管理干部学院院报，，(03).
[3]刘艳丽.探析国有企业核心人才流失的原因及对策[J].企业家天地，，(04).
[4]张银昆.关注人才与企业发展的动态匹配.HR经理人，，(10).
[5]李宏旭.核心人才管理的新修炼.中华英才网，2012，(11).
篇9：探究企业核心人才流失的内部原因及对策
引言
随着市场经济的发展和经济全球化浪潮的冲击，人才的竞争逐渐成为企业与企业，国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。核心人才更是企业生存和发展最重要的战略资源。比尔・盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话对核心人才的认识真正体现了核心人才对于企业的价值所在。就是这20%的人，却影响着企业80%的绩效产出。
1 核心人才离职的负面影响
通常核心人才需要花较长时间去培养，或是花较大的成本从外部引进;如果他们主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响。
一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用;
二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的.无形资产损失;
三是优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产效率的下降。因此如何配置人力资源和留住核心人才已成为当今企业发展面临的一项重要任务。
篇10：浅谈山区贫困县人才流失原因
浅谈山区贫困县人才流失原因
在现实中，为了吸引和留住优秀人才，不少单位作了相当大的努力，取得了一定的成效。但有的单位还是不同程度地出现人才引不进、留不住的情况，这将成为目前亟待解决的问题。
人才流失原因何在？经济落后，发展速度缓慢，是人才流失的原因之一。由于我县属山区贫困县，经济发展滞后，缺乏育才、引才的实力和舞台，缺乏对人才的吸引力，致使人才的工资水平和福利待遇偏低，满足不了人才的需要，因而外地的人才引不进，就是本地的人才也纷纷跳槽到待遇好的地方。
当然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不单单看重待遇，薪酬的高低并不能完全决定人才的去留。有的单位花了大钱招来人才，给予人才较为优越的待遇，但对人才所需要的工作环境、条件却相对投入不足；有的单位把招来的人才当“花瓶”、当摆设，而不是真正重视他们的劳动，真正发挥他们的作用，真正把他们用在需要用的地方，以致他们感到没有施展自己才华的舞台。于是，“引来的`凤凰又飞走了”。
忽视发挥本地现有人才的作用，往往也会造成人才的流失。为适应经济社会发展需要，从外部引进人才是必要的。但在引进人才的同时，切切不可忽视本地本单位现有人才，要立足对本地本单位人才的开发，善于发现和用好本地本单位人才。现实中，“外来和尚会念经”的传统偏见在某些人的潜意识中还十分强烈的存在着，他们眼睛只向外看、向远看，看不见、瞧不起身边的人才，对他们弃而不用，甚至进行压制。其结果往往是“请来了外地和尚气走了本地佛”，“找来了女婿气走了儿”，甚至“和尚”和“女婿”也不愿上门。因为他们对本单位人才的态度一旦传出去，足可以致使外面的人才寒心。
在用人导向上，有的单位还是搞论资排辈、求全责备、迁就照顾那一套。他们不是创造一个让人才公平竞争、使人才脱颖而出的氛围，不是按“能力”、按“业绩”论英雄，而是搞论资排辈，致使人才只能等着、熬着、靠着，而等不及、熬不来、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他们选人用人往往凭印象、凭关系，把一些真正有业绩、有才能、有本事的人排挤在外，使一些技术和管理人员的积极性受到严重挫伤，因而只得“另找门户”；他们不尊重人才的个性，把人才的个性当缺点，把人才不唯上不唯书的求异思维说成是标新立异或“不尊重领导”，把人才敢于发表不同见解看成是“骄傲自满”或“不能团结人”，没有容才的环境，人才也只能“出走他乡”。
人才流失的原因是多方面的，对此，务必要要采取切实有效的措施加以解决。留人在于留心。深信，只要能够坚持按全国人才工作会议提出的要求，努力做到事业造就人才、环境凝聚人才、机制激励人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。
篇11：外贸企业财务管理中的问题与对策论文
我国外贸企业在国民经济中占有重要地位，全年国民生产总值4970亿美元，其中外贸进出口总值36421亿美元，约占48.58%。我国外贸企业因对外贸易规模不断扩大、第三产业比重较低等因素对国际经济大环境的依存度比较高，因此如何在外部经济环境持续低迷的境况中不断发展，是当前需重点思考的问题。企业管理的核心内容是财务管理，因此如何加强财务管理也就成了我国外贸企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的必要条件。
我国的外贸企业经过多年改革，财务管理较以前有了一定程度的改善，但与市场经济的发展需求仍然存在较大差距。主要存在以下问题：
第一，财务管理管理水平不高。外贸企业重业务轻财务，财务工作仅停留在传统计账和会计核算方面，财务人员对财务预测、分析、决策等管理方面的知识十分匮乏，不能适应企业财务管理的要求。
第二，缺乏有效的`财务监控体系。外贸企业的整个业务流程通常都只有具体负责此业务的人员才知道，财务人员只是根据业务员反馈过来的资料来做账，对实际发生的业务活动无法进行跟踪，只有到收汇时才能看出业务过程，这时再谈控制风险和对业务的监督就为时已晚了。
第三，融资方式单一、资金严重不足。外贸行业价格竞争越来越激烈，运用商业信用来周转资金的难度逐渐加大，筹集资金基本还是通过银行贷款，融资方式单一。但外贸企业一般规模较小，既不易找到借款担保，也缺乏抵押品，银行贷款发放也更加谨慎，条件极其严格，调查和审核的周期也比较长。形成了越不能贷款，业务越无法进行；越不能更好开展业务，越无法贷款的恶性循环。
第四，财务管理风险防范意识不强。首先，由于全球经济的不确定性，我国人民币汇率的波动较大，外贸企业因商品价格以外汇来计价、利润极易被汇率兑换所带来的损失代替，盈利空间由于汇率变动进一步被压缩。其次，对于外贸企业来说，不可避免产生大量应收账款，在当前世界经济不确定性因素增加的背景下，拖欠货款已经不再是少数信誉不好的国外客户的专属行为了，有不少的国际大买家、老客户也因经济不景气、消费者购买力和消费信心减弱造成生产萎缩、资金链断裂，无法正常支付货款。
外贸企业财务管理上述存在的几点问题是由当前全球经济环境、国内外贸政策及外贸企业自身等多重因素造成的，因此我们应找准对策，不断加强和改进外贸企业财务管理工作：
第一，建立良好的财务管理环境、提高财务工作水平。首先，外贸企业的管理者要把财务管理作为一个重点工作来抓，支持财务工作，为企业创造一个良好的财务管理环境。其次，企业还应每年定期对财务人员进行业务培训，全面提高财务管理水平，使财务人员积极参与到企业的决策中来，进一步发挥财务管理的积极作用。
第二，建立健全内部控制体系。企业应在企业内部建立独立的审计制度，对公司所有项目起到监控作用，保障企业资产的安全完整。为了充分发挥企业内审的作用，内审人员应由具备较高专业知识及良好职业素养的审计人员来胜任，且直接向最高管理层负责来实行审计独立性。这样才能使企业的内部控制体系发挥更高效用，帮助企业管理者更好地认识企业实际经济情况，有的放矢地出台企业经营决策。
第三，拓宽外贸企业的融资渠道。首先，外贸企业应重视内部积累、加强内源融资。企业可以通过与国内外客户的友好合作关系，充分利用预收、应付款自然性融资方式，解决部分资金紧张问题。其次，外贸企业也要积极借助外力提高融资能力。根据银行的信用等级评价体系规范企业各项规章制度，积极争取银行的信用等级评定，争取更多获得银行贷款的机会。企业也可以通过与信用好的大企业的联盟与合作，利用大企业的担保来获得银行贷款。同时外贸企业要不断加强与其他金融机构的联系，及时通报企业的经营状况，取得其他金融机构的信任，争取更多资金融资。
第四，建立财务管理风险防范机制。财务部门应及时关注汇率的变动情况，对汇率的变化进行监控，合理预测汇率的走势，并及时共享信息，以便业务人员在报价初期就能考虑汇率风险。在汇率变化较大的时期，应尽可能多使用人民币来结算，也可以考虑利用金融工具来合理规避。
为保证资金能够安全收回，外贸企业应重视出口结算方式的选择，出口业务尽量使用前TT或者全额信用证、付款后放提单等结算方式。对于有长期业务往来的客户，也要加强对客户的资信调查，密切关注对方的财务状况。另外，国外账款的回收也可以通过保理程序来减少国际坏账的影响。
总之，外贸企业要充分认识到财务管理工作是企业管理系统中的重要部分，适应时代的要求，创新财务管理的内容，进而树立以财务管理为核心的经营理念，切实将财务观念贯彻到企业经营管理的方方面面，使财务管理充分发挥作用，为企业的健康平稳发展奠定基础。
【参考文献】
篇12：外贸企业财务管理中的问题与对策论文
[2]常建军.提高中小型外贸企业资金管理水平的有效途径[J].中国电子商务,(6).
[3]吴芳.对我国出口企业应收账款内部控制的探讨[J].新财经,(4).
篇13：企业人才流失的原因解析
一、引言
常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。
二、企业人才流失的代价与类型
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。
北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂在半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“在我到过所有的企业，最难面对的都是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是在一个边缘，我跳一跳是不是能好一点？我留下来是不是还有发展机会？两边都是敏感地带。”
一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
三、人才流失中的骨牌效应
为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，管理者应该反省：是企业不仁还是员工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？
困扰当前企业的一大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开，这一点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”。
一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的“习惯性流动”，即员工看多了同事的“来来往往”，一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。一个人员流动率在5％左右，而且是“留优汰劣”的企业，才是人员良性流动的企业。
研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。
四、企业人才流失的原因解析
（一）员工流动的一般原因分析
美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经在《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为：
1、 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。
2、 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。
3、 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。
4、 企业不赋予员工做决定的权力。
5、 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。
6、 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。
7、 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。
8、 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。
9、 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。
10、 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。
史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动状况与原因，但这些情况却是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象及其原因对研究我国企业员工流动与人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说一年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:
1. 对自己的薪资待遇不满意
2. 对所承担的工作缺乏兴趣
3. 对企业的管理方式不满
4. 对企业的目标缺乏认同
5. 缺乏个人成就感
企业留不住人的确有很多方面的原因，但根本的原因并不象人们一般认为的那样。人们对企业人才流失的原因的认识一般可以归结为上边所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。这些认识和看法也的确反映的是实际情况。
可是有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们所忽视。这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。
认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。
现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，在年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。
这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
在美敦力的企业使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术企业，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。企业允许95%以上的常驻美国员工拥有企业股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，企业会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加企业内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比企业的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。“确认企业员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享企业的成果”这一企业使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
在企业发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当企业面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？比尔?霍金斯曾经讲述过这样一件事：美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对企业的影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开企业。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。”
事实证明，大部分员工喜欢企业这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。
物质待遇固然非常重要，但要想成为员工心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对企业使命的认同感。”
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”的8年间，美敦力入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与企业的使命便合而为一。
美敦力在留住员工方面算作是卓有成效，相比之下，其他的许多企业，尤其是国内的许多企业，就没有美敦力那样在留人上如此潇洒了。他们不得不直接面对大量人才的流失和越来越严重的人才危机问题。我们不禁要问到底是什么原因让这些企业在留人上遇到如此的难题呢？，归纳起来，企业留不住人，常见的原因和问题主要有如下一些：
1、企业发展战略与远景方面的问题
企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
2、员工的薪金与福利保障方面的问题
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
3、企业领导人的能力与风格方面的问题
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
4、企业文化方面问题
很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。
5、其他方面的因素
员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
（二）员工流动的深层次原因分析
在分析完员工流动的一般原因之后，我们必须探究这些原因背后的原因，即深层次的原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本原理上入手。人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。再进一步讲，人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！人力资源管理中存在的各种各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是人才流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下或微不足道的员工。
实际上要获得员工流动的真实原因并不很容易。许多经理没有考虑到员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，员工评估企业和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。
如果员工的工作具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性，需要员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。具有自主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续的反馈信息，使员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
前已述及，人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。
能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必须选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。第二种能力是实现工作成果所需的知识。必须首先弄清楚员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。
（三）企业核心人才流失的另类原因
20世纪60年代，Argyris(1960)、Levinsonetal.(1962)、Schein(1965)等人最早提出心理契约这个概念。心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。
近年来，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的概念内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了二十多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。
心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。
在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。正如杰克·韦尔奇描述的：“这种新的契约……通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把员工看作是企业用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。
五、企业对待人才流失的客观态度
“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。”明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。”这样一种态度是企业对待员工流动或者人才流失的正确态度。这种态度不仅反应了企业的客观与向上，同时也显现了企业管理者的博大胸怀。
我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。笪开源说：“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”
企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
六、结束语
员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。（姜荣国）
来源：中国管理传播网
篇14：我县人才流失的思考与对策
人才流失的原因及现象。目前，我县一些企业、部门的人才特别年轻技术骨干等高素质人才和大中专毕业生流失居多。具体体现在以下几个方面。一是经济待遇差。行政事业单位都是死工资，有些业务骨干的技术职称受名额限制不能被聘，大多企业的经济效益不好，个别私营企业追求近期经济效益，工资压得相当低，致使一部分人才纷纷外流。乌兰牧骑有8名业务骨干是临时工，工资都在500元以下，他们中有的在全国获过奖，有的能继承派别，发展潜力非常大。被敖汉挖走的2人就是不能转为正式工、待遇低而走的。教育系统的骨干教师被赤峰挖走，有的去了南方，使本来就短缺的师资队伍更趋紧张，现在，我县急缺以数语外三大学科为主、大专以上师范类毕业生100人，去年分配的18名本科生，语数外专业的只有2名。卫生系统有许多医师辞职单干也是这个原因。二是受到压制，个人特长得不到发挥，部分有战略眼光、有经营管理能力、比较拔尖的的企业家去外地发展。如郭凌云去了乌盟，李振泉去了大庆，同时，他们有带走了一大批优秀人才。同时，事业单位编制受到严格控制，公务员队伍又很难进入，就业形势严峻，许多大中专生回乡就业无望，素质高的直接被外地招用，纷纷原走他乡，我县已连续七年没有回来学中文的本科毕业生。三是生活环境差。由于我县软环境相对大中城市、沿海城市、发达地区差距太大，如医疗、教育、城建、交通等，考虑到子女就学、就业、就医等许多因素，有些人才纷纷到外地去发展，大中专生纷纷外流。去年，我县高考二本上线799人，其中名牌大学录取17人，但去年我县返回的非师范类本科毕业生仅仅3人。四是用人机制不够合理。单位的用人自主权得不到落实，任人唯亲的现象严重，使单位照顾安排了许多非专业技术人员，挤占了专业技术人员指数，形成了占着编制的人员用不上，而继续的人才因为没有编制又进不来的怪现象。外面的人才引不来，现有的人才又用不好，使人才积极性受到很大的影响。再者，在晋级、聘任等问题上的论资排辈现象严重，弱化了人才的进取心，影响了人才的潜能发挥。
以上仅是所列我县人才流失的几种现象及原因，但如果再不采取措施，将会使我县人才队伍“断档”，形成潜在的人才危机，必将会影响我县经济的可持续发展。为此，笔者提出以下几点建议。
加强领导，形成人才成长的良好氛围。人才问题是关系到我县经济发展的根本战略问题，加快人才资源开发，强化人才队伍建设，是新时期人事工作的重要内容，也是各级政府及相关部门的重要职责，因此，各级党委政府和有关部门要增强紧迫感和责任感，充分认识人才对于经济发展的重要性和必要性，制定切实可行的激励措施和政策，把人才开发工作纳入各级政府、各部门的任期目标和年度考核，完善一把手抓第一生产力的责任制，形成齐抓共管人才资源开发工作的合力。加强人才资源开发的预测和规划，根据我县经济和社会发展的实际，从社会需求和人才成长规律出发，制定人才资源发展规划和实施办法，并认真抓好落实。要加强人才资源开发工作的舆论宣传，树立“人才资源是第一资源、第一要素、第一生产力”的新观念，努力营造尊重知识、尊重人才、鼓励创业的良好氛围。各级各部门党组织要加强同科技人员的联系，在重大决策时要认真倾听他们的意见，对有入党要求并符合条件的科技人员，应及时吸收他们入党。
优化环境，全方位吸引优秀人才。进一步完善健全人才引进工作的各项优惠政策，在住房、分配、子女入学就业等方面给予优惠，凡符合我县产业结构调方向的.高新技术、支柱产业、新兴产业等领域急需的各类人才，要不拘一格，千方百计地加以引进，重点引进高层次急需人才，凡急需、紧缺专业的本科以上毕业生来我县工作，可不限生源、户籍等限制，引进的方式灵活多样，可采用调入、兼职、技术合作和技术入股等办法引进。制定对现有人才的保留措施，留住现有人才，做到“以事业留人，以环境留人，以待遇留人、以感情留人”，使各类人才能够人尽其才、才尽其用。大力开展信息共享等互惠互利的技术交流与合作，引人与引智并重，不求所有，但求所用。
以需求为导向，大力培育急需人才。根据我县重点产业技术创新和高新技术产业化的需要，鼓励与高校联姻，选送各类优秀中青年人才到高等院校深造，组织各种研修班、讲座，开展学术和技术交流，通过自考、函授、远程教育等多种方法，鼓励自学成才。人事及有关部门要以企业、农村生产一线为主体，制订继续教育和相关的培训计划，充实教育内容，提高教育层次，突出针对性、实用性和应用性。培养中青年学术和技术带头人，注重培养种植、养殖、营销、农产品加工、农技推广等乡土人才。实施每村一名大学生计划，每村选拔一至两名品德优秀的农村青年到高等院校学习，毕业后到村级领导班子任职。
培育和发展人才市场，实现人才资源的优化配置。发挥市场在人才资源配置中的基础作用，进一步完善网上人才市场，抓紧实施人才市场网络，完善人才供求信息网络，建立各类人才信息库，定期发布供求信息。规范人才市场行为，建立个人自主择业和单位自主用人的机制，促进人才资源的合理流动，配置和使用。维护人才和用人单位的合法权益，积极推进人事代理制度，创造条件开展人才测评业务，努力为择业选人提供更快捷、更便利、更经济的服务。推进毕业生就业制度改革，鼓励毕业生面向市场，自主择业，引导他们到基层，到农村生产一线工作。建立起专业技术人才、农村乡土人才和企业管理人才三个信息库。
加大资金投入，完善激励机制。设立县人才开发基金，列入财政预算。主要用于人才市场建设及人才开发、引进、培养和奖励以及科研单位的资金投入，尽快解决“有市无场”的问题，实行重奖制度，对在科技创新、推广等方面业绩显著、贡献突出、创造重大经济效益和社会效益的优秀人才给予重奖。对高级专家也定期发放一定数额的津贴或补贴。对优秀人才可实行年薪制、协议工资制等工资分配形式。积极推行生产要素参与分配的方式，鼓励各类技术人才以技术入股、管理要素参股等方式进行分配，推动科技成果产业化。
深化人事制度改革，加快形成人才资源开发的工作机制。继续深化用人、分配、激励、约束机制改革，深化职称改革，实行评聘分开，对获得科技成果奖和先进工作者的专业技术人员，允许破格、优先晋升职称。专业技术人员队伍要全面推行聘用制，实行固定岗位和流动岗位相结合的灵活用人方式，允许企业事业单位中的专业技术人员低职高聘或高职低聘，并享受相应的工资福利待遇。公务员队伍要通过采取公开选拔形式，选拔任用、储备优秀干部，进一步拓宽“能上能下”的渠道，解决好出口问题。建立多元化的工资分配机制，鼓励种类人才以专利、发明、技术等要素参与收益分配。进一步完善养老、医疗、失业等社会保险制度，解除各种人才的后顾之忧。
篇15：浅析中小民营企业人才流失问题与对策
浅析中小民营企业人才流失问题与对策
一、概念引入
什么是民营企业呢?所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了70%;而且民企寿命短，平均只有2.9年，最长也不过5年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。中小民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。如何看待中小民营企业人才流失现象，这是值得我们大家思考的一个问题，也需要我们进行深入探讨和研究。
二、中小民营企业管理上存在的问题
(一)民营企业管理制度不健全
民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。还有些民营企业由于事业高速发展，经营的目标是做大和做强企业，以至于内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。还有相当一部分企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面实行家族企业特有的'双重标准。
(二)民营企业保障制度不完善
大多数中国的民营企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头协议，其余的人既无文字合同，又无口头协议;另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范。据调查，民营企业中只有33.8%的合同中对发生工伤后的工资发放、医疗等作了规定。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。这就造成员工与老板的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。
(三)民营企业的管理方式落后
对于不同职位属性的人才，通常企业会采取不同的管理方式。有的中小民营企业采用家长式的管理模式，在企业中从上到下老板一个人说了算，完全失去了企业民主的氛围。有些企业在管理活动中，对所有的员工一视同仁，在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序，表面上看是为了强化企业管理，确保企业运作的规范和有序，实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的积极性、创造性。
(四)民营企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，而有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44%的员工会在1年之内更换工作。
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